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摘要：工程项目施工中的成本管理是建筑工程管理的核心。在保证工程建设质量的前提下，如何有效的控制工程的成本、降低工程的开支不但是投资者关注的焦点，也是施工建筑企业关注的焦点，这直接关系到企业利润目标的实现。本文主要从工程管理的角度，就如何建立一套科学完善的施工项目成本管理体系进行简单地探讨。
关键词：建筑管理；成本管理；
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：
引言：成本控制与管理在工程建设项目管理中具有极为重要的位置。其管理体系是否合理，控制过程是否规范，直接关系到工程的质量，关系到投资方的利益和企业的利润指标完成度。对工程实现项目成本管理，需要对项目从立项到竣工的全过程实现费用成本的控制管理；需要建立严格的工程造价、采购、结算体系；需要实现人力、物力、财力等资源的优化配置。目前，我国工程成本管理方面存在着工程管理人员成本意识淡薄；采购支出体系不合理；质量管理和造价管理相突冲突；先支出后结算的问题，要解决这些问题，必须对现有的成本管理体系进行深入研究，积极采取措施，有效的降低项目成本，实现利润的最大化。
一、我国建筑工程项目成本管理方面存在的问题
当前，我国建筑施工企业对工程项目成本的管理方面存在着以下问题：采购支出体系不合理；质量管理和造价管理相突冲突；先支出后结算。总体上来说是一种对工程项目成本支出的盲目、被动管理，很难从根本上达到控制项目成本，获得最大经济效益的目的。造成这种情况的原因以下几个方面：
1、施工工程项目的管理人员的成本意识淡薄。很多工程管理人员对成本控制认识上存在误区，很多人认为成本控制只是财务人员的事情，自已只是负责自己管理的工作，比如质量管理部门，只是追求工程实施的质量，而不能在质量和成本之间取得平衡。而工程师为了追求工期，盲目的把投入人力、物力，加大了成本，造成了浪费。工程项目开工前没有项目成本计划，没有制定合理的成本管理措施。项目经理管理凭经验，基础管理不到位，用工無定量，领料无监管，费用开无标准，成本管理失控。
2、 施工阶段成本控制体系不完善
建立成本控制体系就是要根据施工设计方案和施工情况建立一套完整的施工成本控制方案，以全体施工人员为主体，采取先进的技术措施和管理措施来降低施工的成本，而目前绝大多数施工企业在项目开工前没有制定详细的成本控制方案，即使制定了也不能形成体系，不能落实到责任人，执行不到位，客观上造成了成本支出不合理的局面出现。
3、缺乏相应的奖励机制
企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应建立相应的关于成本控制奖励机制。奖罚分明，才是促进施工企业成本控制的根本动力，才能实现低成本高回报。大多企业在员工的考核方面，尤其是成本控制方面的考核，很少有明确的规定。不利于提高员工的积极性，往往使成本控制管理工作开展不顺利。
4、对施工过程缺少有效管理
在工程建设成本的组成比例中，施工工艺和施工技术会对成本的支出产生很大的影响。但在施工过程中，部分企业创新能力差，应用新技术、新工艺、新设备的能力不强，一味的沿用高耗能、低效能的技术，设备，造成了大量人力，成本的消耗。而且缺乏对施工过程的有效管理，没能很好的对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，产生的偏差，造成材料超期储存积压导致了材料的浪费和窝工，这大大增加了工程项目的成本。
二、建筑工程项目施工成本控制与管理
（一）、实行领导责任制，建立成本控制绩效管理机制。
施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合体现，要建立一套完善的成本控制体系是一个复杂的过程。首先，施工企业应明确项目成本控制和质量控制等方面的责任和相应的奖罚，提高项目部门的积极性。其次，项目经理作为项目的直接负责人应领导项目小组制订工程关于成本控制的具体措施，组织项目小组的成员培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算的责任制岗位，定位项目小组成员在其中的作用、地位和责任，以及考核奖励的办法，还要就工程成本控制的情况进行定期检查，找出其中的问题并及时总结经验和工作中的不足，使之与项目组人员绩效挂钩，按项目组内部的奖罚措施实施奖罚。
（二）、明确工程成本控制的内容
工程管理人员应在成本控制质量控制上取得一个平衡点。成本控制的过程是一个综合的过程，内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
1、 合同控制
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。在各种合同条款形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚、严谨；再根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
2、材料控制
材料费在工程造价中一般占 60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。材料控制主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。
（1）要求质料采购员担负起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监视管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品。防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。并且采购的材料价格需经价格评审小组人员询价、评审、定价再签订采购合同。
（2）材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。
（3）材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。
（4）材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。
（5）材料用量控制，在工程施工中，材料成本的降低主要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有控制，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。
（6）通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳入库，对材料的管理做到善始善终，避免不必要的浪费。
3、质量控制
有的企业片面强调工程的成本控制，为了追求降低成本提高利润而忽视了质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但也降低了企业的品牌价值和名誉。而有的项目经理为了免于承担质量责任，往往片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益，不利于企业快而好的发展，所以在施工过程中，要严把质量关，应定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力、物力的浪费。并在技术允许
的情况下使用一些新技术，以在保证质量的同时提高效率，从而节约成本。
4 、费用控制
在施工过程中，费用控制人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比，并就结果及时记录分析。精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能减少成本中的人工费，而且还相应地降低了其他费
结束语
工程项目施工成本的控制与管理是一个动态的过程。市场经济的变化多端, 使得工程投资的确定与控制变得更为复杂化, 这就需要施工企业的成本控制与管理措施既全面又有侧重点。在工程实施过程的各个阶段, 要有较强的成本控制意识,有科学的控制管理措施，才能最大化的为企业节约开支，创造最大的效益。
参考文献
[1]张婷文, 黄荣校； 论建筑工程的造价管理[J].山西建筑,2005
[2]李利娟；浅谈工程造价全过程管理[J].中国建设教育2006
[3]马淑敏；浅析工程造价控制的重点[J].建筑市场与招标投标，2006
[4]张智均主编．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004．
关键词：建筑管理；成本管理；
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：
引言：成本控制与管理在工程建设项目管理中具有极为重要的位置。其管理体系是否合理，控制过程是否规范，直接关系到工程的质量，关系到投资方的利益和企业的利润指标完成度。对工程实现项目成本管理，需要对项目从立项到竣工的全过程实现费用成本的控制管理；需要建立严格的工程造价、采购、结算体系；需要实现人力、物力、财力等资源的优化配置。目前，我国工程成本管理方面存在着工程管理人员成本意识淡薄；采购支出体系不合理；质量管理和造价管理相突冲突；先支出后结算的问题，要解决这些问题，必须对现有的成本管理体系进行深入研究，积极采取措施，有效的降低项目成本，实现利润的最大化。
一、我国建筑工程项目成本管理方面存在的问题
当前，我国建筑施工企业对工程项目成本的管理方面存在着以下问题：采购支出体系不合理；质量管理和造价管理相突冲突；先支出后结算。总体上来说是一种对工程项目成本支出的盲目、被动管理，很难从根本上达到控制项目成本，获得最大经济效益的目的。造成这种情况的原因以下几个方面：
1、施工工程项目的管理人员的成本意识淡薄。很多工程管理人员对成本控制认识上存在误区，很多人认为成本控制只是财务人员的事情，自已只是负责自己管理的工作，比如质量管理部门，只是追求工程实施的质量，而不能在质量和成本之间取得平衡。而工程师为了追求工期，盲目的把投入人力、物力，加大了成本，造成了浪费。工程项目开工前没有项目成本计划，没有制定合理的成本管理措施。项目经理管理凭经验，基础管理不到位，用工無定量，领料无监管，费用开无标准，成本管理失控。
2、 施工阶段成本控制体系不完善
建立成本控制体系就是要根据施工设计方案和施工情况建立一套完整的施工成本控制方案，以全体施工人员为主体，采取先进的技术措施和管理措施来降低施工的成本，而目前绝大多数施工企业在项目开工前没有制定详细的成本控制方案，即使制定了也不能形成体系，不能落实到责任人，执行不到位，客观上造成了成本支出不合理的局面出现。
3、缺乏相应的奖励机制
企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应建立相应的关于成本控制奖励机制。奖罚分明，才是促进施工企业成本控制的根本动力，才能实现低成本高回报。大多企业在员工的考核方面，尤其是成本控制方面的考核，很少有明确的规定。不利于提高员工的积极性，往往使成本控制管理工作开展不顺利。
4、对施工过程缺少有效管理
在工程建设成本的组成比例中，施工工艺和施工技术会对成本的支出产生很大的影响。但在施工过程中，部分企业创新能力差，应用新技术、新工艺、新设备的能力不强，一味的沿用高耗能、低效能的技术，设备，造成了大量人力，成本的消耗。而且缺乏对施工过程的有效管理，没能很好的对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，产生的偏差，造成材料超期储存积压导致了材料的浪费和窝工，这大大增加了工程项目的成本。
二、建筑工程项目施工成本控制与管理
（一）、实行领导责任制，建立成本控制绩效管理机制。
施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合体现，要建立一套完善的成本控制体系是一个复杂的过程。首先，施工企业应明确项目成本控制和质量控制等方面的责任和相应的奖罚，提高项目部门的积极性。其次，项目经理作为项目的直接负责人应领导项目小组制订工程关于成本控制的具体措施，组织项目小组的成员培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算的责任制岗位，定位项目小组成员在其中的作用、地位和责任，以及考核奖励的办法，还要就工程成本控制的情况进行定期检查，找出其中的问题并及时总结经验和工作中的不足，使之与项目组人员绩效挂钩，按项目组内部的奖罚措施实施奖罚。
（二）、明确工程成本控制的内容
工程管理人员应在成本控制质量控制上取得一个平衡点。成本控制的过程是一个综合的过程，内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
1、 合同控制
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。在各种合同条款形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚、严谨；再根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
2、材料控制
材料费在工程造价中一般占 60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。材料控制主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。
（1）要求质料采购员担负起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监视管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品。防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。并且采购的材料价格需经价格评审小组人员询价、评审、定价再签订采购合同。
（2）材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。
（3）材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。
（4）材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。
（5）材料用量控制，在工程施工中，材料成本的降低主要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有控制，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。
（6）通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳入库，对材料的管理做到善始善终，避免不必要的浪费。
3、质量控制
有的企业片面强调工程的成本控制，为了追求降低成本提高利润而忽视了质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但也降低了企业的品牌价值和名誉。而有的项目经理为了免于承担质量责任，往往片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益，不利于企业快而好的发展，所以在施工过程中，要严把质量关，应定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力、物力的浪费。并在技术允许
的情况下使用一些新技术，以在保证质量的同时提高效率，从而节约成本。
4 、费用控制
在施工过程中，费用控制人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比，并就结果及时记录分析。精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能减少成本中的人工费，而且还相应地降低了其他费
结束语
工程项目施工成本的控制与管理是一个动态的过程。市场经济的变化多端, 使得工程投资的确定与控制变得更为复杂化, 这就需要施工企业的成本控制与管理措施既全面又有侧重点。在工程实施过程的各个阶段, 要有较强的成本控制意识,有科学的控制管理措施，才能最大化的为企业节约开支，创造最大的效益。
参考文献
[1]张婷文, 黄荣校； 论建筑工程的造价管理[J].山西建筑,2005
[2]李利娟；浅谈工程造价全过程管理[J].中国建设教育2006
[3]马淑敏；浅析工程造价控制的重点[J].建筑市场与招标投标，2006
[4]张智均主编．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004．