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摘要：本文笔者根据多年来在房地产企业管理中的实践经验，对整个房产地项目开发过程的成本管理及各阶段的成本控制措施等内容进行阐述；随着我国房地产市场发展的日益成熟以及国家宏观控制政策给行业带来的巨大压力，房地产行业的竞争更加激烈，全过程成本管理作为房地产企业的核心竞争力，如何实现企业利润最大化，成为各房地产企业管理的重中之重的工作；本文从如何认识房地产成本管理、如何开展房地产项目的成本目标的管理及房地产开发全过管理成本管理三大方面进行阐述
关键词：房地产；成本管理；成本控制
1、如何认识房地产成本管理
1.1房地产成本的科目可分为：土地费用、前期费用、主体建筑安装工程费用、室外及环境工程费用、公共配套工程费用、开发间接费用、营销费用、财务费用、管理费用；
1.2以标准化合同文本与流程化管理为核心，采用工程量清单计价模式，结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。
①主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本；
②成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变，核心就是产品“价值工程”研究（V=F/C）具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关。
2、如何开展房地产项目的成本目标管理
2.1成本目标及目标管理的本质意义
实行成本目标管理的根本意義在于：动态掌控项目总成本、实现每个项目盈利、企业经营目标；
2.2设定成本目标的作用：建立控制基准、保持心中有数；
2.3如何制定工程项目成本目标
目标制定的时间：渐进过程；
成本目标制定的依据：正向测算，反向倒逼；
目标制定的方法与要求：基于指标、量价分离；
目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合；
成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权；
2.4成本目标的分解方式有以下几种
①按合约规划分解：总目标分解为每个合同项的目标；
②按产品构成分解：总目标分解为产品各部位数据，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；
③按管理责任分解：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标，以及辅助管理的工作要求；
④按财务核算模型分解：总目标分解为每种产品、每个不同的核算对象的成本；
⑤按现金流出时间分解：总目标分解为每年、季度、月度的支付金额；
2.5成本动态的跟踪与监控
①动态成本概念：动态成本是预测完工结算的成本，动态成本=已发生成本+待发生成本；
已发生成本：由合同性成本+非合同性成本组成；
未发生成本：由未签约合同估价+待发生费用组成；
②动态成本反馈：实行月度成本会议；
动态成本月内容：成本动态重大事项及预警、成本管理异常事项披露、重大招标进展、补充预算动态状况（含设计变更及洽商）、结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）、成本目标评审成本研究及其它测算。
3、房地产项目开发全过程成本管理
3.1土地投资论证阶段
主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价；
控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；
控制重点：地质状况，地下地上管线，市政接口位置，红线内拆迁的费用，周边规划及规划指标的确定，政府垄断情况，地区产品标准等；
3.2策划阶段
主要工作：确定项目定位，研究开发策略（市场及产品），制定开发目标与计划；
控制要求：准确定位目标市场，选择性价经最好的产品及组合；
控制重点：产品类型与配比、产品档次、配套标准、户型、层高与总高、停车方式等；
3.3设计阶段（① 主要工作：设计单位的选择、方案优化、制定成本目标（结合建造标准）、制定出图计划（结合合约规划）、材料设备的选型、编制部品控制计划；
②控制要求：符合项目定位、经济合理性最大、制定相应成本目标、选型合理、技术成熟、市场占有率较高；
控制重点：设计质量及深度、设计周期、产品技术经济指标，各类材料的技术指标；
3.4发包阶段
①主要工作：确定招标组织、方案和计划、供应商考察与技术调研、准备招标文件及相关资料；
②控制要求：保证有充分竞争、适用的供应商，图纸和招标文件基本完备，有充分的时间保证；
③控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容、范围、技术条件规定明确；
3.5签约阶段
①主要工作：合同洽谈、签订合同，内部合同交底；
②控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢；
③控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形成及变更与调价条款，违约责任及退出条款；
3.6主体施工阶段
①主要工作：变更与签证的管理，工程质量及工期的控制，材料控制，索赔输，支付合同款；
②控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；
③控制重点：控制重大变更，控制关键工期节点的付款，防止超付，每月动态报表，相关索赔及时通知；
3.7竣工验收阶段
①主要工作：办理验收手续、竣工资料审查；
②控制要求：符合实事，及时办理；
③控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认，对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实；
3.8销售阶段
①主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关；
②控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审，营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理；
③控制重点：样板房材料的展示与说明，样板房及售楼处的位置，数量和标准，营销费用详细计划；
3.9 结算阶段
①主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估；
②控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；
制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚，超付的可能性
最后强调项目开发成本管理是以目标管理为主线的全过程专业协作过程。
关键词：房地产；成本管理；成本控制
1、如何认识房地产成本管理
1.1房地产成本的科目可分为：土地费用、前期费用、主体建筑安装工程费用、室外及环境工程费用、公共配套工程费用、开发间接费用、营销费用、财务费用、管理费用；
1.2以标准化合同文本与流程化管理为核心，采用工程量清单计价模式，结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。
①主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本；
②成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变，核心就是产品“价值工程”研究（V=F/C）具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关。
2、如何开展房地产项目的成本目标管理
2.1成本目标及目标管理的本质意义
实行成本目标管理的根本意義在于：动态掌控项目总成本、实现每个项目盈利、企业经营目标；
2.2设定成本目标的作用：建立控制基准、保持心中有数；
2.3如何制定工程项目成本目标
目标制定的时间：渐进过程；
成本目标制定的依据：正向测算，反向倒逼；
目标制定的方法与要求：基于指标、量价分离；
目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合；
成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权；
2.4成本目标的分解方式有以下几种
①按合约规划分解：总目标分解为每个合同项的目标；
②按产品构成分解：总目标分解为产品各部位数据，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；
③按管理责任分解：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标，以及辅助管理的工作要求；
④按财务核算模型分解：总目标分解为每种产品、每个不同的核算对象的成本；
⑤按现金流出时间分解：总目标分解为每年、季度、月度的支付金额；
2.5成本动态的跟踪与监控
①动态成本概念：动态成本是预测完工结算的成本，动态成本=已发生成本+待发生成本；
已发生成本：由合同性成本+非合同性成本组成；
未发生成本：由未签约合同估价+待发生费用组成；
②动态成本反馈：实行月度成本会议；
动态成本月内容：成本动态重大事项及预警、成本管理异常事项披露、重大招标进展、补充预算动态状况（含设计变更及洽商）、结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）、成本目标评审成本研究及其它测算。
3、房地产项目开发全过程成本管理
3.1土地投资论证阶段
主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价；
控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；
控制重点：地质状况，地下地上管线，市政接口位置，红线内拆迁的费用，周边规划及规划指标的确定，政府垄断情况，地区产品标准等；
3.2策划阶段
主要工作：确定项目定位，研究开发策略（市场及产品），制定开发目标与计划；
控制要求：准确定位目标市场，选择性价经最好的产品及组合；
控制重点：产品类型与配比、产品档次、配套标准、户型、层高与总高、停车方式等；
3.3设计阶段（① 主要工作：设计单位的选择、方案优化、制定成本目标（结合建造标准）、制定出图计划（结合合约规划）、材料设备的选型、编制部品控制计划；
②控制要求：符合项目定位、经济合理性最大、制定相应成本目标、选型合理、技术成熟、市场占有率较高；
控制重点：设计质量及深度、设计周期、产品技术经济指标，各类材料的技术指标；
3.4发包阶段
①主要工作：确定招标组织、方案和计划、供应商考察与技术调研、准备招标文件及相关资料；
②控制要求：保证有充分竞争、适用的供应商，图纸和招标文件基本完备，有充分的时间保证；
③控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容、范围、技术条件规定明确；
3.5签约阶段
①主要工作：合同洽谈、签订合同，内部合同交底；
②控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢；
③控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形成及变更与调价条款，违约责任及退出条款；
3.6主体施工阶段
①主要工作：变更与签证的管理，工程质量及工期的控制，材料控制，索赔输，支付合同款；
②控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；
③控制重点：控制重大变更，控制关键工期节点的付款，防止超付，每月动态报表，相关索赔及时通知；
3.7竣工验收阶段
①主要工作：办理验收手续、竣工资料审查；
②控制要求：符合实事，及时办理；
③控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认，对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实；
3.8销售阶段
①主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关；
②控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审，营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理；
③控制重点：样板房材料的展示与说明，样板房及售楼处的位置，数量和标准，营销费用详细计划；
3.9 结算阶段
①主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估；
②控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；
制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚，超付的可能性
最后强调项目开发成本管理是以目标管理为主线的全过程专业协作过程。