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要敢于抢在欧美之前创造自己的标准
2009年,喜欢隐身幕后搞生物研发的尹卫东,成为了公众人物。9月4日那天,全世界都记住了他和北京科兴生物制品有限公司,科兴成为全球首家研制出甲型H1N1流感疫苗的企业,尹卫东被称作甲流的终结者。这一天,距离他高调宣布研制甲流疫苗仅仅87天,他和北京科兴创造了一个疫苗快速研发的奇迹。
过去几个月里,外界对尹卫东和科兴的关注有增无减,人们渐渐发现,这家规模不大的企业有着与联想相似的经历和远大抱负,它在9年前就规划好的目标,今天大多应验了。面对《经理人》,尹卫东如何解读他和科兴的成功?
敢于创造自己的标准
《经理人》:科兴从接到毒种开始,87天成功研制出全球首支甲流疫苗,你们是怎么做到的?
尹卫东:过去的积累很重要,疫苗研究有它的基础性,科兴是做甲肝疫苗起家的,之后又成功研制出SARS和H5N1禽流感疫苗,全球能做H5N1疫苗的也就几家公司。从毒种、病毒培养、疫苗纯化、制备,到临床试验、质量控制、检验,科兴已经具备很好的技术平台和研发体系,研发人员有五六十人。世界卫生组织(WHO)2009年6月8日向全球同时发放毒种,在拿到毒种前,我们的项目管理体系就已准备就绪,确保在第一时间启动。
之所以能快速研制出疫苗,除了国家各部门的大力支持、无缝对接外,科兴解决了一个关键性技术—给疫苗定量的尺子,定量完才能进行灌装、临床研究等环节。正常情况下,WHO在8月18日才能把尺子给我们,按这个时间表,疫苗最快也要10月份才能研制出来,所以,我们没等WHO,在7月4日研制出自己的尺子,然后拿给国家权威机构检测。我们用这个定量做了一把中国的尺子。
《经理人》:科兴的尺子与WHO的尺子有何差别?
尹卫东:如果是8月18日前,这个问题我真不知道怎么回答,也许我们的尺子对,也可能错,如果错了,接下来就意味着很大的问题,有一万多志愿者接种了疫苗,如果剂量不准,就会与全球不一致,但我们对定量的准确性有足够的自信。
《经理人》:那时候你的压力是不是很大?
尹卫东:的确有压力,但信心更大,不然我们怎么敢这么干呢。我们有非常好的生物技术,可以把病毒做得很纯,然后用质谱和电影做分析,找出它就是H1N1,再准确定量。没这点自信的话,等WHO发尺子就可以了。
《经理人》:这个突破带来了什么结果?
尹卫东:为我们整个研制过程节省了近两个月的时间。我们在7月4研制出的尺子,如果等WHO的话,就要等到8月18日。最关键的,这是中国自己的标准,而不是WHO或者其他国家的。就像欧盟出台欧三欧四排放标准,基础都是宝马和奔驰做的,科兴也扮演了这种角色。
《经理人》:有人说科兴这次做甲流疫苗像在赌博,你认可这种说法吗?
尹卫东:我们靠的是科学,而不是直觉,所以不是赌。疫情和科学的市场预测是连在一起的,我们懂得通过疾病流行预测市场对疫苗的需求,大概会有什么样的潜在市场,然后我们才去找毒种、立项。
激励员工发挥价值
《经理人》:药品研发风险是非常高的,科兴之前也出现过研发出疫苗但不赚钱的例子,在创新和风险控制上,科兴有何经验?
尹卫东:对科兴而言,创新和风险控制是两大永恒主题,控制有时比创新更加重要。比如从毒种到疫苗,这个过程中最大的风险就是研发控制和质量控制,假如疫苗出了质量问题,被停了,企业肯定无法获利。2004年底我们研制出SARS疫苗时,疫情已经结束了,我们最终没有获利,如果让我们重新选择,我们还会做SARS研究,毕竟吃的就是这碗饭。
甲流疫苗出来以后,所有人都担心质量问题,87天不但没有被表扬,反而被质疑,我们有些员工不太理解,但我觉得非常正常,新疫情,新产品,就应该让人家怀疑,但我们用什么来回应这些质疑呢,只能用高品质,要有好的质量控制。
《经理人》:当所有的风险、压力、资源等等都集中在一起时,你是怎样去控制的?
尹卫东:我的体会是,在这种大项目面前,需要建立完善的管控体系,同时要发动每个人的力量,我扮演的是领导者的角色,但具体工作需要每个人主动思考,主动创新。拿成本控制来说,从第一批毒种来采购花了多少钱?为什么花这么多钱?谁去花?谁去签合同?谁审核合同?这是一套很完整的内控体系,能够保证主要原材料采购又好、又便宜。
在创新文化的推动下,每个部门、每个人都会主动思考,前段时间疫苗需求量很大,全公司都加班加点,后来人力资源提出建议,中间必须要休息7～10天,停下来总结、调整、学习,为的是运营体系更加高效。
在我们要加大原材料采购量时,采购小组采取的是提价策略,把鸡胚的价格从1.2～1.5元,提高到2元。采购小组给我的理由是,压低价格带来的原材料质量风险,要远大于后续的成本风险。我完全认同这个建议,当每个员工都去这样思考时,我们就能创造奇迹。
战略目标要准确
《经理人》:科兴从2001年创立至今一直做疫苗研制,今天的科兴是按照你当初设想的在走吗?
尹卫东:我想科兴的成功,除了创新和控制,再就是战略管理。我们从2002年开始引入战略管理体系。每个高级经理和部门经理,他们都会做战略分析,分析各种各样的内外环境,然后从中找到自己通过创新能形成的战略选择。
科兴有位经理人是从新加坡回来的,甲流疫苗研发之前被评为质量负责人,他跟我说他留在科兴的理由,是他整理公司资料时,无意中看到2001年公司做的策略报告,他说那个年代做的报告内容,我们今天大多都实现了,这是科兴最吸引他的地方。他这么说我也感到很自豪。
《经理人》:科兴一直坚持的战略目标是什么?
尹卫东:我们的目标是让中国孩子用上世界品质的疫苗,让世界儿童用上中国生产的疫苗。现在这个概念扩延了,甲流疫苗是全人类都用,老人成人都用。我要让每位员工清楚地记得,我们就是为了这句话、这个目标而做这件事情。我们当年做甲肝疫苗,没有销售额、没有利润,但我们还是坚持做,其实就是这种使命感。
《经理人》:疫苗是一种很特殊的商品,疫情来了,科兴这样的公司才有钱赚,但谁都不希望发生疫情,你内心有过这样的矛盾吗?
尹卫东:肯定有矛盾,只是没人能说清楚我的矛盾。其实,传染病流行是自然现象,只有一个最有效的干预办法就是疫苗。天花、小儿麻痹、麻疹、百日咳等常见疾病因为接种疫苗控制住了。人们之所以不关注甲肝,是因为甲肝发病少了。所以,我们真正赚钱的,是疫苗有效地控制了传染病之后,市场对疫苗的稳定需求,比如一年中国需要1700万的一岁年龄组的人接种甲肝疫苗,这是非常大的市场。甲流在2009年和2010年可能是大流行,到了2012年就可能变成季节性流感,变成常规传染病,如果不打疫苗就会得病。
做国际化企业
《经理人》:听说你很喜欢研究联想,从中会得到了什么启发?
尹卫东:我在全公司提倡研究联想、学习联想,有两个目的:其一是科兴的经历与联想很相似,都出身于事业单位,联想走的是贸工科,我们走的是科工贸。但是我们走得并不顺利,当科不出来的时候,工没钱做的时候,我们只能以贸养科、养工,一边研制甲肝疫苗,一边卖豆苗,卖白蛋白,我们坚持住了,甲肝疫苗最终成为我们的旗舰产品,是最赚钱的。这中间经历过很多痛苦和磨难,研究联想其实就是回味自己。
第二个目的,柳传志是我非常敬佩的企业家,也是难得的战略家,他的商业地位、政治地位都很高,但他始终很冷静,什么为其用,什么为其不用,什么能进,什么不能进。最典型的就是收购IBM,我认为,这是整个中国企业在今后走入世界竞争格局的一个关键性战略选择,有可能失败,是联想和柳传志的失败,但却是中国企业发展战略上的成功,这是科兴未来要走的路,我们会把自己放到全球中去,疫情本身是国际化的,疫苗企业更应该国际化。
《经理人》:科兴最艰难的时候是哪一年?
尹卫东:2003年最困难,已经开不起工资了,找不到钱只好向公司高管借,凑了两三百万,坚持了几个月。甲肝疫苗是一支一支卖出来的,第一年才卖了20多万支。
《经理人》:今天的科兴规模还很小,下一个机会点在哪儿?
尹卫东:现在又出现了一个新情况就是手足口病,2009年有100多万病例,死亡数字还没有统计出来,我们高调宣布做这个疫苗,2009年12月23号,正式向国家食品药品监督管理局申报,但现在还没有人跟进。
2009年,喜欢隐身幕后搞生物研发的尹卫东,成为了公众人物。9月4日那天,全世界都记住了他和北京科兴生物制品有限公司,科兴成为全球首家研制出甲型H1N1流感疫苗的企业,尹卫东被称作甲流的终结者。这一天,距离他高调宣布研制甲流疫苗仅仅87天,他和北京科兴创造了一个疫苗快速研发的奇迹。
过去几个月里,外界对尹卫东和科兴的关注有增无减,人们渐渐发现,这家规模不大的企业有着与联想相似的经历和远大抱负,它在9年前就规划好的目标,今天大多应验了。面对《经理人》,尹卫东如何解读他和科兴的成功?
敢于创造自己的标准
《经理人》:科兴从接到毒种开始,87天成功研制出全球首支甲流疫苗,你们是怎么做到的?
尹卫东:过去的积累很重要,疫苗研究有它的基础性,科兴是做甲肝疫苗起家的,之后又成功研制出SARS和H5N1禽流感疫苗,全球能做H5N1疫苗的也就几家公司。从毒种、病毒培养、疫苗纯化、制备,到临床试验、质量控制、检验,科兴已经具备很好的技术平台和研发体系,研发人员有五六十人。世界卫生组织(WHO)2009年6月8日向全球同时发放毒种,在拿到毒种前,我们的项目管理体系就已准备就绪,确保在第一时间启动。
之所以能快速研制出疫苗,除了国家各部门的大力支持、无缝对接外,科兴解决了一个关键性技术—给疫苗定量的尺子,定量完才能进行灌装、临床研究等环节。正常情况下,WHO在8月18日才能把尺子给我们,按这个时间表,疫苗最快也要10月份才能研制出来,所以,我们没等WHO,在7月4日研制出自己的尺子,然后拿给国家权威机构检测。我们用这个定量做了一把中国的尺子。
《经理人》:科兴的尺子与WHO的尺子有何差别?
尹卫东:如果是8月18日前,这个问题我真不知道怎么回答,也许我们的尺子对,也可能错,如果错了,接下来就意味着很大的问题,有一万多志愿者接种了疫苗,如果剂量不准,就会与全球不一致,但我们对定量的准确性有足够的自信。
《经理人》:那时候你的压力是不是很大?
尹卫东:的确有压力,但信心更大,不然我们怎么敢这么干呢。我们有非常好的生物技术,可以把病毒做得很纯,然后用质谱和电影做分析,找出它就是H1N1,再准确定量。没这点自信的话,等WHO发尺子就可以了。
《经理人》:这个突破带来了什么结果?
尹卫东:为我们整个研制过程节省了近两个月的时间。我们在7月4研制出的尺子,如果等WHO的话,就要等到8月18日。最关键的,这是中国自己的标准,而不是WHO或者其他国家的。就像欧盟出台欧三欧四排放标准,基础都是宝马和奔驰做的,科兴也扮演了这种角色。
《经理人》:有人说科兴这次做甲流疫苗像在赌博,你认可这种说法吗?
尹卫东:我们靠的是科学,而不是直觉,所以不是赌。疫情和科学的市场预测是连在一起的,我们懂得通过疾病流行预测市场对疫苗的需求,大概会有什么样的潜在市场,然后我们才去找毒种、立项。
激励员工发挥价值
《经理人》:药品研发风险是非常高的,科兴之前也出现过研发出疫苗但不赚钱的例子,在创新和风险控制上,科兴有何经验?
尹卫东:对科兴而言,创新和风险控制是两大永恒主题,控制有时比创新更加重要。比如从毒种到疫苗,这个过程中最大的风险就是研发控制和质量控制,假如疫苗出了质量问题,被停了,企业肯定无法获利。2004年底我们研制出SARS疫苗时,疫情已经结束了,我们最终没有获利,如果让我们重新选择,我们还会做SARS研究,毕竟吃的就是这碗饭。
甲流疫苗出来以后,所有人都担心质量问题,87天不但没有被表扬,反而被质疑,我们有些员工不太理解,但我觉得非常正常,新疫情,新产品,就应该让人家怀疑,但我们用什么来回应这些质疑呢,只能用高品质,要有好的质量控制。
《经理人》:当所有的风险、压力、资源等等都集中在一起时,你是怎样去控制的?
尹卫东:我的体会是,在这种大项目面前,需要建立完善的管控体系,同时要发动每个人的力量,我扮演的是领导者的角色,但具体工作需要每个人主动思考,主动创新。拿成本控制来说,从第一批毒种来采购花了多少钱?为什么花这么多钱?谁去花?谁去签合同?谁审核合同?这是一套很完整的内控体系,能够保证主要原材料采购又好、又便宜。
在创新文化的推动下,每个部门、每个人都会主动思考,前段时间疫苗需求量很大,全公司都加班加点,后来人力资源提出建议,中间必须要休息7～10天,停下来总结、调整、学习,为的是运营体系更加高效。
在我们要加大原材料采购量时,采购小组采取的是提价策略,把鸡胚的价格从1.2～1.5元,提高到2元。采购小组给我的理由是,压低价格带来的原材料质量风险,要远大于后续的成本风险。我完全认同这个建议,当每个员工都去这样思考时,我们就能创造奇迹。
战略目标要准确
《经理人》:科兴从2001年创立至今一直做疫苗研制,今天的科兴是按照你当初设想的在走吗?
尹卫东:我想科兴的成功,除了创新和控制,再就是战略管理。我们从2002年开始引入战略管理体系。每个高级经理和部门经理,他们都会做战略分析,分析各种各样的内外环境,然后从中找到自己通过创新能形成的战略选择。
科兴有位经理人是从新加坡回来的,甲流疫苗研发之前被评为质量负责人,他跟我说他留在科兴的理由,是他整理公司资料时,无意中看到2001年公司做的策略报告,他说那个年代做的报告内容,我们今天大多都实现了,这是科兴最吸引他的地方。他这么说我也感到很自豪。
《经理人》:科兴一直坚持的战略目标是什么?
尹卫东:我们的目标是让中国孩子用上世界品质的疫苗,让世界儿童用上中国生产的疫苗。现在这个概念扩延了,甲流疫苗是全人类都用,老人成人都用。我要让每位员工清楚地记得,我们就是为了这句话、这个目标而做这件事情。我们当年做甲肝疫苗,没有销售额、没有利润,但我们还是坚持做,其实就是这种使命感。
《经理人》:疫苗是一种很特殊的商品,疫情来了,科兴这样的公司才有钱赚,但谁都不希望发生疫情,你内心有过这样的矛盾吗?
尹卫东:肯定有矛盾,只是没人能说清楚我的矛盾。其实,传染病流行是自然现象,只有一个最有效的干预办法就是疫苗。天花、小儿麻痹、麻疹、百日咳等常见疾病因为接种疫苗控制住了。人们之所以不关注甲肝,是因为甲肝发病少了。所以,我们真正赚钱的,是疫苗有效地控制了传染病之后,市场对疫苗的稳定需求,比如一年中国需要1700万的一岁年龄组的人接种甲肝疫苗,这是非常大的市场。甲流在2009年和2010年可能是大流行,到了2012年就可能变成季节性流感,变成常规传染病,如果不打疫苗就会得病。
做国际化企业
《经理人》:听说你很喜欢研究联想,从中会得到了什么启发?
尹卫东:我在全公司提倡研究联想、学习联想,有两个目的:其一是科兴的经历与联想很相似,都出身于事业单位,联想走的是贸工科,我们走的是科工贸。但是我们走得并不顺利,当科不出来的时候,工没钱做的时候,我们只能以贸养科、养工,一边研制甲肝疫苗,一边卖豆苗,卖白蛋白,我们坚持住了,甲肝疫苗最终成为我们的旗舰产品,是最赚钱的。这中间经历过很多痛苦和磨难,研究联想其实就是回味自己。
第二个目的,柳传志是我非常敬佩的企业家,也是难得的战略家,他的商业地位、政治地位都很高,但他始终很冷静,什么为其用,什么为其不用,什么能进,什么不能进。最典型的就是收购IBM,我认为,这是整个中国企业在今后走入世界竞争格局的一个关键性战略选择,有可能失败,是联想和柳传志的失败,但却是中国企业发展战略上的成功,这是科兴未来要走的路,我们会把自己放到全球中去,疫情本身是国际化的,疫苗企业更应该国际化。
《经理人》:科兴最艰难的时候是哪一年?
尹卫东:2003年最困难,已经开不起工资了,找不到钱只好向公司高管借,凑了两三百万,坚持了几个月。甲肝疫苗是一支一支卖出来的,第一年才卖了20多万支。
《经理人》:今天的科兴规模还很小,下一个机会点在哪儿?
尹卫东:现在又出现了一个新情况就是手足口病,2009年有100多万病例,死亡数字还没有统计出来,我们高调宣布做这个疫苗,2009年12月23号,正式向国家食品药品监督管理局申报,但现在还没有人跟进。