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【摘 要】 项目预算管理是供电企业预算管理的重点内容，项目预算涉及部门多、链条长，管理难度大。供电企业高度重视项目管理，以项目储备为起点，以项目跟踪为手段，以信息化统计分析为工具，以项目预算执行控制为落脚点，通过深化项目预算闭环管理，增强预算管理对业务领域的服务和指导能力，实现财务业务一体化管理。
【关键词】 供电企业 项目预算 财务业务 一体
随着国家电网公司大力推行财务集约化管理，项目预算闭环管理工作的广度、深度和细度大大拓展。通过优化工作流程，创新管控方法，坚持价值链与业务链协同融合理念，项目预算管控在优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益凸显，为实现公司稳健快速发展提供了重要支撑。
深化项目预算闭环管理的主要做法
一、强化项目源头管控，保证项目储备质量
项目储备是项目建设的前提和基础，是一项复杂而系统的工程，是一项全局性工作。通过组织、协调包括发展、财务、审计、业务等在内的多部门共同参与项目储备工作，分级负责，确保项目储备管理口径规范、标准、统一。
一是理顺项目管理职责界面。
各业务部门按照专业分工，根据电网规划，结合经营发展的实际情况，梳理项目需求。业务部门着重抓好项目可研、储备、预算提报，并根据下达预算组织实施。
财务、审计人员提前参与到项目立项评审工作，从项目的立项合法性、合规性和经济性的角度来判断项目执行的必要性，做好项目投入产出的统筹平衡，严格落实项目可研批复财务会签制度，推动审计关口前移。
二是完善项目预算决策流程。
重新梳理了成本项目的立项流程。主要从需求提报、储备入库、批复下达三个方面，明确具体的工作内容、要求及时间节点。其中，重点对“储备入库”时“提交可研”、“组织审查”环节重点细化和明确。业务管理部门在下达项目可研批复文件时必须会签财务、审计部门，财务审计部门重点关注项目经济性、合规性审查。无可研和不符合可研签批程序的项目不得进入储备，未储备项目不得纳入预算，无预算不得安排资金，不规范不予计列支出。
项目最终经过充分论证、评审、批复，形成总量充足、结构合理、程序到位、可研深度满足计划编制要求的项目储备库。
二、优化项目创建流程，促进项目预算全过程管控
供电企业全面落实上级项目预算全过程管控要求，所有新建项目业务预算编制时必须带有企业级编码器编码。企业编码相当于项目的“身份证号”，每个项目只有唯一的企业编码。统一项目企业编码实现了同一项目在预算编制、项目创建、预算执行、竣工转资等各环节，以及在ERP、财务管控等系统模块中具有唯一的“身份证号”便于追踪、查询和分析；以统一编码为纽带，推进了财务预算、综合计划、财务核算、物资招标的全面统一。
新建项目立项后首先应获取企业编码，随后在财务管控系统完成项目预算编制并进行预算发布，然后在ERP系统进行项目创建。企业编码从业务管理部门获取，而项目预算由财务部门发布，通过业务、财务部门的共同参与、互相牵制，避免了项目安排与资金脱节的现象，实现了项目预算、财务资金相一致，业务、财务相一致，进一步理顺了项目预算管理过程，明确了项目调整规则、管理界面、处理流程等，促进预算安排与预算执行的有序衔接，为实现对各类预算项目多维度、大纵深、动态化的跟踪管控提供支撑。
三、明确管理职能，理顺管理流程。
按照“谁主管，谁负责”的原则，进一步推进“业务项目化、项目预算化”的管理模式。理清各类项目各关键环节的责任主体，做到职责清晰，管理有序；深化部门间横向协同，推动各类专项预算规范执行、有序推进。通过梳理项目预算执行过程的特点，指出预算下达、招投标等阶段应该重点管控的关键节点，对各关键节点的时间、质量、目标提出明确要求，促进各项工作环环相扣，循序渐进。
项目实施主要环节责任主体及目标如下：项目创建后，基层业务部门是责任主体，要求业务部门及早开展项目准、及时提报采购申请；采购申请提报后，物资部门是责任主体，要求物资部门将物料需求纳入招投标程序，开展有效的招标活动及时签约，并督促中标厂家加快生产；物资到货后，业务部门是责任主体，要求业务部门加快物资领用并及时投放到相应项目；项目决算、结算环节，业务部门、财务部门是业务主体，要求工程质量达标、项目结算基础资料齐全。
四、建立定期分析机制，推进预算执行进度
将“沟通—反馈”作为加强项目预算执行控制的重要手段，通过建立定期分析机制，定期将项目预算执行情况纳入公司重大事项范围进行分析，由财务部门牵头通报预算执行情况，着重分析没有按节点达到结算进度的项目和影响预算执行的难点问题，各项目归口管理部门汇报预算执行现状，对落后过程指标进行分析，提出提升措施。此外，供电企业实行“点对点沟通”，财务项目专责对接项目执行专责，一对一直接沟通，现场记录、解决制约项目预算执行问题，确保预算执行工作流程畅通。
五、实施项目全过程审计，提升风险防控能力
财审人员充分参与项目实施全过程中的各个审核环节，制定审核办法，明确财务和业务职责，将审核重点由账务合规性拓展到管理合规性，促进业务与财务、预算与决算闭环。
一是加强项目资料的完整性审核。主要审核项目资料和数据是否完整和充分，能否清晰阐述项目的必要性及可行性。对于资料和数据不完整，不能充分说明问题的项目，应当要求相关业务部门补充相关资料。
二是加强项目物资审核。主要审核项目物资采购计划是否根据项目设计上报，物资需求信息是否准确和完整，审核业务部门是否及时办理物资退库手续和拆旧物资回收手续。
三是加强项目完工验收及结算审核。依据项目设计文本、合同等严格审核项目结算单据，关注项目签证手续的合规性、合理性，关注工期、质量是否达到合同要求，必要时应进行现场审核。
【参考文献】
[1] 赵学明；对当前供电企业财务预算管理的分析；广东科技；2008年24期
[2] 张宏林；张彦春；浅谈电力工程项目管理；黑龙江科技信息；2008年01期
【关键词】 供电企业 项目预算 财务业务 一体
随着国家电网公司大力推行财务集约化管理，项目预算闭环管理工作的广度、深度和细度大大拓展。通过优化工作流程，创新管控方法，坚持价值链与业务链协同融合理念，项目预算管控在优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益凸显，为实现公司稳健快速发展提供了重要支撑。
深化项目预算闭环管理的主要做法
一、强化项目源头管控，保证项目储备质量
项目储备是项目建设的前提和基础，是一项复杂而系统的工程，是一项全局性工作。通过组织、协调包括发展、财务、审计、业务等在内的多部门共同参与项目储备工作，分级负责，确保项目储备管理口径规范、标准、统一。
一是理顺项目管理职责界面。
各业务部门按照专业分工，根据电网规划，结合经营发展的实际情况，梳理项目需求。业务部门着重抓好项目可研、储备、预算提报，并根据下达预算组织实施。
财务、审计人员提前参与到项目立项评审工作，从项目的立项合法性、合规性和经济性的角度来判断项目执行的必要性，做好项目投入产出的统筹平衡，严格落实项目可研批复财务会签制度，推动审计关口前移。
二是完善项目预算决策流程。
重新梳理了成本项目的立项流程。主要从需求提报、储备入库、批复下达三个方面，明确具体的工作内容、要求及时间节点。其中，重点对“储备入库”时“提交可研”、“组织审查”环节重点细化和明确。业务管理部门在下达项目可研批复文件时必须会签财务、审计部门，财务审计部门重点关注项目经济性、合规性审查。无可研和不符合可研签批程序的项目不得进入储备，未储备项目不得纳入预算，无预算不得安排资金，不规范不予计列支出。
项目最终经过充分论证、评审、批复，形成总量充足、结构合理、程序到位、可研深度满足计划编制要求的项目储备库。
二、优化项目创建流程，促进项目预算全过程管控
供电企业全面落实上级项目预算全过程管控要求，所有新建项目业务预算编制时必须带有企业级编码器编码。企业编码相当于项目的“身份证号”，每个项目只有唯一的企业编码。统一项目企业编码实现了同一项目在预算编制、项目创建、预算执行、竣工转资等各环节，以及在ERP、财务管控等系统模块中具有唯一的“身份证号”便于追踪、查询和分析；以统一编码为纽带，推进了财务预算、综合计划、财务核算、物资招标的全面统一。
新建项目立项后首先应获取企业编码，随后在财务管控系统完成项目预算编制并进行预算发布，然后在ERP系统进行项目创建。企业编码从业务管理部门获取，而项目预算由财务部门发布，通过业务、财务部门的共同参与、互相牵制，避免了项目安排与资金脱节的现象，实现了项目预算、财务资金相一致，业务、财务相一致，进一步理顺了项目预算管理过程，明确了项目调整规则、管理界面、处理流程等，促进预算安排与预算执行的有序衔接，为实现对各类预算项目多维度、大纵深、动态化的跟踪管控提供支撑。
三、明确管理职能，理顺管理流程。
按照“谁主管，谁负责”的原则，进一步推进“业务项目化、项目预算化”的管理模式。理清各类项目各关键环节的责任主体，做到职责清晰，管理有序；深化部门间横向协同，推动各类专项预算规范执行、有序推进。通过梳理项目预算执行过程的特点，指出预算下达、招投标等阶段应该重点管控的关键节点，对各关键节点的时间、质量、目标提出明确要求，促进各项工作环环相扣，循序渐进。
项目实施主要环节责任主体及目标如下：项目创建后，基层业务部门是责任主体，要求业务部门及早开展项目准、及时提报采购申请；采购申请提报后，物资部门是责任主体，要求物资部门将物料需求纳入招投标程序，开展有效的招标活动及时签约，并督促中标厂家加快生产；物资到货后，业务部门是责任主体，要求业务部门加快物资领用并及时投放到相应项目；项目决算、结算环节，业务部门、财务部门是业务主体，要求工程质量达标、项目结算基础资料齐全。
四、建立定期分析机制，推进预算执行进度
将“沟通—反馈”作为加强项目预算执行控制的重要手段，通过建立定期分析机制，定期将项目预算执行情况纳入公司重大事项范围进行分析，由财务部门牵头通报预算执行情况，着重分析没有按节点达到结算进度的项目和影响预算执行的难点问题，各项目归口管理部门汇报预算执行现状，对落后过程指标进行分析，提出提升措施。此外，供电企业实行“点对点沟通”，财务项目专责对接项目执行专责，一对一直接沟通，现场记录、解决制约项目预算执行问题，确保预算执行工作流程畅通。
五、实施项目全过程审计，提升风险防控能力
财审人员充分参与项目实施全过程中的各个审核环节，制定审核办法，明确财务和业务职责，将审核重点由账务合规性拓展到管理合规性，促进业务与财务、预算与决算闭环。
一是加强项目资料的完整性审核。主要审核项目资料和数据是否完整和充分，能否清晰阐述项目的必要性及可行性。对于资料和数据不完整，不能充分说明问题的项目，应当要求相关业务部门补充相关资料。
二是加强项目物资审核。主要审核项目物资采购计划是否根据项目设计上报，物资需求信息是否准确和完整，审核业务部门是否及时办理物资退库手续和拆旧物资回收手续。
三是加强项目完工验收及结算审核。依据项目设计文本、合同等严格审核项目结算单据，关注项目签证手续的合规性、合理性，关注工期、质量是否达到合同要求，必要时应进行现场审核。
【参考文献】
[1] 赵学明；对当前供电企业财务预算管理的分析；广东科技；2008年24期
[2] 张宏林；张彦春；浅谈电力工程项目管理；黑龙江科技信息；2008年01期