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作为管理者,只有对工作充满自豪感时,才会更加爱惜自己的企业和事业,并且创造更多的价值。
企业案例:
我们公司所涉及的业务主要是大楼物管,销售额也将近五亿日元。除了八到九成与物管相关内容,剩下的一到二成则主要是电脑系统的开发。公司在盈亏核算方面也一直徘徊在3%的利润率。
我认为,公司的利润率之所以低的可怜,主要是因为公司的员工们大多都像“刻录机”,只会按照我灌输给他们的程序行事,很少有员工能够跳出这种程序积极主动的去工作。
为了改变这种局面,我按照保洁、设备安装、电脑系统开发、设备管理等不同内容将公司分为四个部门。每当年初时,就要求各个部门制定自己的年度计划,然后在年终总结时对超额完成计划的部门,依照实际业绩增发奖金,也对于那些没有实现年度计划的部门扣除相应份额的奖金。
让我难过的是,虽然自己使尽浑身解数去激发公司内部职员们的活力,但效果与我想象的差距太大。很多计划的实施都缺少一种统筹性的规划,比如在想要强化营销实力的时候,又想去做与大楼改建相关的设备指导业务,或者又想要制定能够客观考核员工自身目标的标准,总之脑袋里塞满了各种想要立刻付诸实施的计划。但每个计划都无法善始善终地顺利实施。我自己脑袋里也是一片混乱,对于工作的进展完全失去了判断能力。
因此,公司的利润率水平一直在3%晃悠,我自己也搞不清楚造成这种困境的根源何在。究竟是作为经营者的我心态不正确呢,还是在于管理手法有所欠缺?虽然我并没有打算就此放弃,但是坦率地说,这家公司是父辈传给我的,并非是我自己想要做的事业。因此还得努力,可内心多少还是缺乏底气。
以上就是我现在面临的困惑,恳请稻盛老师予以赐教。
稻盛和夫解惑:
看了上面的叙述,我最大的感觉是:要想改变这种状态,就要深入基层全面了解情况。
细分核算单位
从你的表述中我了解到,在经营现在这家公司的过程当中,对于那些一拥而上的困难,你分不清各项需要实施的轻重缓急,因此才会感到苦恼。
虽然我不是物管这行的专家,但是我认为这是一项包含了从大楼保洁到空调、动力系统等各自相关机械维护的全方位的行业。因此只要拥有相关知识技能的员工,即便竞争再激烈,也能通过创新拓展事业。
但问题是,为什么你无法经营好现在的公司?我觉得,其中的关键就在于你自身无法正确地理解大楼物管这个行当。由于你只是被动地从父亲那里接手了公司,从心理上就处于一种被动、漠视的态度,用这种态度去管理,才会导致你公司现在的困境。
如果要改变这种状态,你就必须正确把握公司现状。例如,虽然你按照业务的不同在公司内部划分了保洁部门、设备管理部门等等,但是这种划分方式过于笼统,不足以针对每栋大楼进行具体的利润成本核算管理。
举例来说,在进行大楼的设备管理时,需要在大楼地下部分设置有监视空调和锅炉等设备运转状况的控制中心,这就可以被划作一个单独的核算单位。与此同时,同一栋大楼的夜间保洁部门也可以被看做是一个核算单位。通过这样的方式,将每一栋大楼的业务进行细分后再管理,就能够具体明确某一栋大楼的某个部门究竟是处于盈利还是亏损的状态,也有利于各种措施的不断改进。
通过核算管理方式的改进,如果各个部门能够因此增加利润,那么就可以将同样的核算管理方式推广至公司所管辖的所有大楼。如此一来,不管是你们公司的销售额,还是利润都会不断增长,你对公司的经营也会变得更感兴趣起来。
金钱不能与绩效挂钩
接下来是关于薪金制度的问题。将各个部门的绩效与奖金挂钩,实行联动的办法其实并不可取。从人性角度来说,虽然业绩上升,奖金也随之增加,大家都会很开心,但是一旦业绩下滑,奖金减少,员工的情绪又必然会变得灰心丧气。
这种完全依照部门绩效决定员工奖金数额的做法会让那些所属部门业绩低于预期的员工完全丧失斗志。而那些因为部门业绩一时突出的员工,一旦在下一次无法达到计划要求、奖金不再增加时,他们的工作积极性也同样会受到打击。因此你作为管理者,应该回报给那些为公司成长付出努力的员工与之业绩相匹配的报酬。
坚守核心业务,贯彻从一而终
在你上面的叙述中提到,一会儿想要制定能够客观考核员工自身目标的标准,一会儿又想要拓展与大楼改建相关的设备指导的业务,各种想法都不断在你脑海中涌现,却没有抓住问题的关键。
所以,你现在完全没有必要去考虑什么新的想法,而应该将重心完全投入在大楼的维护和保洁业务上。例如保洁业务,在技术上如果能够达到“本公司的保洁业‘务完全可以让客户做到放心和安心,不管是地板还是瓷砖,都能够让它们干净锃亮”的标准,再加上热忱的服务,这样一定能够获得客户的信赖,订单自然就会蜂拥而至。
为了做到这一点,你就必须充分了解自己所从事的业务。不一定要执著于复杂的挑战,单纯的工作已经足够,在明确目标后,就全力以赴。
还有一个问题在于,你现在主要从事的都是企业管理方面的工作,对于基层的具体运作一无所知。你的脑袋里想的都是些如何改善经营效率,如何进行员工考核,推动企业规则制定之类的东西。这些所谓的企业经营往往都是理论上的宏观战略,很有可能与实际不搭边。在不明基层实际的情况下,即便你发号施令,要手下员工去做这做那,也没人会真的搭理你。只有在你把握了自己工作的要点,完全了解了从工作业务内容到成本的所有方面之后,这才算具备了实现核心领导力的基础。
因此,你需要花上几个月的时间,深入基层去进行调查研究。你要亲自去了解实际运作的各个层面,比如下到基层参与保洁工作,在切实体验实际工作后,才会知道自己该采用怎样的方式有助于工作的你要亲自去了解实际运作的各个层面,比如下到基层参与保洁工作,在切实体验实际工作后,才会知道自己该采用怎样的方式有助于工作的进行,提升工作效率。进行,提升工作效率。
同时,你还需要在基于实际调查的前提下,制定相应的对策,如果能够因此而让利润率上升到10%的水准,那么你的员工自然就会士气高昂,你也会对自己的工作产生更大的兴趣。而伴随公司利润的增加,你在市场营销方面也会随之变得更加积极。
每当有新大楼竣工时,你们就可以很自信的上门自荐:“请把贵大厦的保洁工作委托给我们公司,我们公司在这方面首屈一指。请去听一下我们公司现有客户的意见反馈,他们会告诉您,没有哪家公司能够像鄙公司一样把保洁工作做到至善至美。”
然而,需要切记的是,企业经营不能光说不做。就像我总是宣扬企业最低也要确保10%的利润率,但是这对很多企业来说无异于天方夜谭。这些无法实现10%利润率的经营者来说,就算换一家企业,也同样无法实现这个目标。这就是一种念头,这种念头成为他们的心理束缚,最终导致其所经营的企业难以实现10%的利润率,他们正因为不愿意去这么想,才会做不到。而对于那些心中一旦坚信“10%的利润率一定能够实现”的经营者而言,必然会为自己的想法积极运筹,探索各种有利于创造利润的方法。这个心中的目标也会很快实现。
最后,我还想告诉你的是,虽然我感觉在你的理念中似乎觉得大楼物管业不是什么好听的行当,为了让自己公司显得更加有派头才会兼营电脑系统开发方面的业务。但是生意场上无贵贱之言,如果能从大楼物管业这个行业获取更多客户的信任并且创造利润,那将是非常有意义的事情。
只有我们能够对所从事的工作充满自豪感时,这项工作才会展现出它自身的魅力。怀揣着这种认识,作为管理者,你就一定会更加爱惜自己的企业和事业,与员工一道积极进取,创造更多的价值。
企业案例:
我们公司所涉及的业务主要是大楼物管,销售额也将近五亿日元。除了八到九成与物管相关内容,剩下的一到二成则主要是电脑系统的开发。公司在盈亏核算方面也一直徘徊在3%的利润率。
我认为,公司的利润率之所以低的可怜,主要是因为公司的员工们大多都像“刻录机”,只会按照我灌输给他们的程序行事,很少有员工能够跳出这种程序积极主动的去工作。
为了改变这种局面,我按照保洁、设备安装、电脑系统开发、设备管理等不同内容将公司分为四个部门。每当年初时,就要求各个部门制定自己的年度计划,然后在年终总结时对超额完成计划的部门,依照实际业绩增发奖金,也对于那些没有实现年度计划的部门扣除相应份额的奖金。
让我难过的是,虽然自己使尽浑身解数去激发公司内部职员们的活力,但效果与我想象的差距太大。很多计划的实施都缺少一种统筹性的规划,比如在想要强化营销实力的时候,又想去做与大楼改建相关的设备指导业务,或者又想要制定能够客观考核员工自身目标的标准,总之脑袋里塞满了各种想要立刻付诸实施的计划。但每个计划都无法善始善终地顺利实施。我自己脑袋里也是一片混乱,对于工作的进展完全失去了判断能力。
因此,公司的利润率水平一直在3%晃悠,我自己也搞不清楚造成这种困境的根源何在。究竟是作为经营者的我心态不正确呢,还是在于管理手法有所欠缺?虽然我并没有打算就此放弃,但是坦率地说,这家公司是父辈传给我的,并非是我自己想要做的事业。因此还得努力,可内心多少还是缺乏底气。
以上就是我现在面临的困惑,恳请稻盛老师予以赐教。
稻盛和夫解惑:
看了上面的叙述,我最大的感觉是:要想改变这种状态,就要深入基层全面了解情况。
细分核算单位
从你的表述中我了解到,在经营现在这家公司的过程当中,对于那些一拥而上的困难,你分不清各项需要实施的轻重缓急,因此才会感到苦恼。
虽然我不是物管这行的专家,但是我认为这是一项包含了从大楼保洁到空调、动力系统等各自相关机械维护的全方位的行业。因此只要拥有相关知识技能的员工,即便竞争再激烈,也能通过创新拓展事业。
但问题是,为什么你无法经营好现在的公司?我觉得,其中的关键就在于你自身无法正确地理解大楼物管这个行当。由于你只是被动地从父亲那里接手了公司,从心理上就处于一种被动、漠视的态度,用这种态度去管理,才会导致你公司现在的困境。
如果要改变这种状态,你就必须正确把握公司现状。例如,虽然你按照业务的不同在公司内部划分了保洁部门、设备管理部门等等,但是这种划分方式过于笼统,不足以针对每栋大楼进行具体的利润成本核算管理。
举例来说,在进行大楼的设备管理时,需要在大楼地下部分设置有监视空调和锅炉等设备运转状况的控制中心,这就可以被划作一个单独的核算单位。与此同时,同一栋大楼的夜间保洁部门也可以被看做是一个核算单位。通过这样的方式,将每一栋大楼的业务进行细分后再管理,就能够具体明确某一栋大楼的某个部门究竟是处于盈利还是亏损的状态,也有利于各种措施的不断改进。
通过核算管理方式的改进,如果各个部门能够因此增加利润,那么就可以将同样的核算管理方式推广至公司所管辖的所有大楼。如此一来,不管是你们公司的销售额,还是利润都会不断增长,你对公司的经营也会变得更感兴趣起来。
金钱不能与绩效挂钩
接下来是关于薪金制度的问题。将各个部门的绩效与奖金挂钩,实行联动的办法其实并不可取。从人性角度来说,虽然业绩上升,奖金也随之增加,大家都会很开心,但是一旦业绩下滑,奖金减少,员工的情绪又必然会变得灰心丧气。
这种完全依照部门绩效决定员工奖金数额的做法会让那些所属部门业绩低于预期的员工完全丧失斗志。而那些因为部门业绩一时突出的员工,一旦在下一次无法达到计划要求、奖金不再增加时,他们的工作积极性也同样会受到打击。因此你作为管理者,应该回报给那些为公司成长付出努力的员工与之业绩相匹配的报酬。
坚守核心业务,贯彻从一而终
在你上面的叙述中提到,一会儿想要制定能够客观考核员工自身目标的标准,一会儿又想要拓展与大楼改建相关的设备指导的业务,各种想法都不断在你脑海中涌现,却没有抓住问题的关键。
所以,你现在完全没有必要去考虑什么新的想法,而应该将重心完全投入在大楼的维护和保洁业务上。例如保洁业务,在技术上如果能够达到“本公司的保洁业‘务完全可以让客户做到放心和安心,不管是地板还是瓷砖,都能够让它们干净锃亮”的标准,再加上热忱的服务,这样一定能够获得客户的信赖,订单自然就会蜂拥而至。
为了做到这一点,你就必须充分了解自己所从事的业务。不一定要执著于复杂的挑战,单纯的工作已经足够,在明确目标后,就全力以赴。
还有一个问题在于,你现在主要从事的都是企业管理方面的工作,对于基层的具体运作一无所知。你的脑袋里想的都是些如何改善经营效率,如何进行员工考核,推动企业规则制定之类的东西。这些所谓的企业经营往往都是理论上的宏观战略,很有可能与实际不搭边。在不明基层实际的情况下,即便你发号施令,要手下员工去做这做那,也没人会真的搭理你。只有在你把握了自己工作的要点,完全了解了从工作业务内容到成本的所有方面之后,这才算具备了实现核心领导力的基础。
因此,你需要花上几个月的时间,深入基层去进行调查研究。你要亲自去了解实际运作的各个层面,比如下到基层参与保洁工作,在切实体验实际工作后,才会知道自己该采用怎样的方式有助于工作的你要亲自去了解实际运作的各个层面,比如下到基层参与保洁工作,在切实体验实际工作后,才会知道自己该采用怎样的方式有助于工作的进行,提升工作效率。进行,提升工作效率。
同时,你还需要在基于实际调查的前提下,制定相应的对策,如果能够因此而让利润率上升到10%的水准,那么你的员工自然就会士气高昂,你也会对自己的工作产生更大的兴趣。而伴随公司利润的增加,你在市场营销方面也会随之变得更加积极。
每当有新大楼竣工时,你们就可以很自信的上门自荐:“请把贵大厦的保洁工作委托给我们公司,我们公司在这方面首屈一指。请去听一下我们公司现有客户的意见反馈,他们会告诉您,没有哪家公司能够像鄙公司一样把保洁工作做到至善至美。”
然而,需要切记的是,企业经营不能光说不做。就像我总是宣扬企业最低也要确保10%的利润率,但是这对很多企业来说无异于天方夜谭。这些无法实现10%利润率的经营者来说,就算换一家企业,也同样无法实现这个目标。这就是一种念头,这种念头成为他们的心理束缚,最终导致其所经营的企业难以实现10%的利润率,他们正因为不愿意去这么想,才会做不到。而对于那些心中一旦坚信“10%的利润率一定能够实现”的经营者而言,必然会为自己的想法积极运筹,探索各种有利于创造利润的方法。这个心中的目标也会很快实现。
最后,我还想告诉你的是,虽然我感觉在你的理念中似乎觉得大楼物管业不是什么好听的行当,为了让自己公司显得更加有派头才会兼营电脑系统开发方面的业务。但是生意场上无贵贱之言,如果能从大楼物管业这个行业获取更多客户的信任并且创造利润,那将是非常有意义的事情。
只有我们能够对所从事的工作充满自豪感时,这项工作才会展现出它自身的魅力。怀揣着这种认识,作为管理者,你就一定会更加爱惜自己的企业和事业,与员工一道积极进取,创造更多的价值。