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普拉卡什于1994年创办了Educomp，通过IT技术为印度上万所学校提供多媒体教育服务，并开办了自己的私立学校。如今Educomp已经成为印度最大的教育服务供应商，普拉卡什也成为印度最年轻的亿万富翁之一。
今年4月，印度实施了新的义务教育法，政府承诺向所有6～14岁的儿童提供义务教育。不过，大多数人都承认，印度现行的教育水平不高，教育是阻碍印度发展的最大桎梏，也是印度社会的一大“痛点”。
直击这一社会痛点，现年45岁的尚塔努 普拉卡什(5hantanuPrakash) 于1994年创办了Educomp Solutions公司(下称Educomp)，通过IT技术为印度上万所学校提供多媒体教育服务，并开办了自己的私立学校。如今Educomp已经成为印度最大的教育服务供应商，普拉卡什也成为印度最年轻的亿万富翁之一。
到2009年底，Educomp的服务(多媒体内容、计算机实验室、教师培训等)已经覆盖了印度的2.3万所学校，1200万名学生。自2005年底在孟买上市以来，这家公司的年复合增长率超过100％。2009年底，公司总市值超过700亿卢比(100卢比约合15元人民币)，而普拉卡什的身家也超过70亿卢比。
在INSEAD策略与管理学教授苏比·兰根看来，Educomp是运用想象力实现创新与发展的榜样。其他榜样包括丰田汽车、通用电气和百事可乐等巨企，这些巨企除了鼓励员工丰富专业知识、调动工作激情外，也强调促进企业发展的第三个也是最重要的因素：想象力——着眼于解决社会痛点的想象力。
“创新是重要的。创新往往是对产品和工艺的创新，而想象力是对目标的创新。以经济效益为考量的创业家以营利为创业目的，而我赞赏的创业家则以直击社会痛点为创业出发点。”
Educomp的普拉卡什就是苏比·兰根赞赏的企业家之一。普拉卡什想要解决的社会痛点，是印度教育与世界水平之间的鸿沟。
“市场潜力是无穷的。自从世界进入知识型经济，智力资本比经济资本变得更为重要后，企业家获得了新的工具去变革社会。我的哲学是：企业可在变革社会的同时赚取利润，并不需要牺牲其一。”普拉卡什说。
印度的痛点
按规定，印度初等教育采取10+2的教育体系。其中1～5年级为小学，6～8年级为初中，9～10年级为高中，另外11年级和12年级为“后高中”阶段，只会在一些重点学校或规模较大的学校堅设置，这两年一般被看做是进入大学接受高等教育之前的“预备阶段”。
在K-12(幼儿园到12年级)教育阶段，印度拥有近百万所公立学校，不过大多设备落后，师资匮乏。各种独立调查显示，印度教师的缺勤率平均为25％，而在最贫困和缺乏监管的地区，这一数字更高达40％以上。学生的輟学率也很高，年龄在15～16岁之间的孩子辍学率达到20％。
不过，和中国人一样，印度的家长其实非常重视儿童的教育。即使家境贫困，印度的家长也会把20％的可支配收入用于教育。虽然公立学校是免费的，但由于教育质量不高，稍有积蓄的家长都宁愿把孩子送到私立学校。因此，在过去的20多年内，印度的私立学校快速发展。
1994年，普拉卡什创立了Educomp：“我认为现行教育制度基本上机能失调，因此在审视现行教育制度时，我们看到了一个机会，可以借助更好的途径来解决教育问题。我们决定以技术作为推动力以改善现行的制度。由此我们推出了多媒体教育以及远程教育等各项创新。”当时，计算机刚刚进入印度的学校不久，但普拉卡什知道IT技术对于印度教育的意义。他向父亲借了10万卢比，开始了创业之路。普拉卡什是德里Sriram商学院的学生，他的父亲是当地一家名为SAIL公司的经理，但仍然买不起德里的房子。这促使他立志成为企业家。
创立Educomp的时候，普拉卡什知道教育市场的潜力很大，但并不清楚哪种商业模式能够管用。他面临的最大的障碍是，印度政府规定，禁止以营利为目的投资兴办中小学和大学。但是允许慈善基金会、信托机构投资建设私立学校，这些私立学校可以收取比公立学校更多的费用。现在印度有5万所学校是由慈善基金会、信托机构经营的。
在印度，只有职业培训是允许营利的。在这一领域，印度产生了印度国家信息技术学院(NIl7)、阿博泰克(Aptech)等教育巨头，它们都拥有自己的职业培训学校。
由于政策风险，投资者大多不愿投资关注K-12领域的企业，但普拉卡什选择把目光投向了非营利性质的K-12学校，为它们提供教育系统和资源支持，这也是印度民营企业在教育市场的第二大投资领域，K-12市场估计有200亿美元，占印度教育市场的一半。
普拉卡什认为，从现有学校人手，利用现有设施——学校课堂来提高教育水平，比建设自己的学校更有效率。对于刚刚起步、资金有限的普拉卡什来说，这几乎也是他当时唯一的选择。
“彭博模式”
普拉卡什最初的业务是为学校建设计算机实验室，2000年，Educamp获得凯雷集团200万美元的风险投资。2003年，Educomp推出了面向学校的综合解決方案——聪明课堂(Smart Class)，这是一个计算机、视听设备和多媒体课件的组合，可以让教师使用多媒体工具进行日常教学。聪明课堂“受到了工资过低、得不到承认的教师的热烈欢迎”，普拉卡什说。
目前Educomp已经开发了超过1.6万个课件，内容包括科学、数学和社会科学等，覆盖了K－12所有年级。2008年9月底，Educomp与P 267所私立学校签订了合同，有140万名印度学生利用聪明课堂进行学习。
在普拉卡什之前，试图向学校销售多媒体课件的人往往陷入“先有鸡还是先有蛋”的怪圈。大部分学校没有服务器、网络、平板电视等硬件来播放课件。对于学校来说。如果没有高质量的课件，它们也不愿去投资购买硬件，而那些销售多媒体课件的人又往往不能为学校提供硬件。普拉卡什聪明地决定鸡和蛋一起卖，向学校提供课件与硬件的打包服务。按每个学生每月75～150卢比的标准，向学校收取费用。
Educomp的投资人之一、私募股权基金Gaia资本伙伴的合伙人Jain把这一模式比作“彭博模式”。作为全球最大的金融数据公司之一，彭博向用户提供定制的电脑终端，用户通过这些终端使用彭博提供的数据和信息。
对于公立学校，Educomp主要帮助它们建设IT基础设施，Educomp将这一业务称为ICT，到2008年9月，Educomp为印度P4 个邦的8915所学校建设了IT基础设施，覆盖学生500万人。ICT的经营模式主要为BOOT(Build Own Operate Transfer)，即建设、拥有、运营、转交。Educomp负责向学校进行投资，运营3～5年后再将其转交给学校。这也有助于解決学校无力进行IT投资的问题。
在普拉卡什看来，”这是一个很好的商业决策……学生不再有学费昂贵的顾虑。价格低廉，意味着大众消费的基础更加广泛了。因此，当我们在设计一个产品时，想法就是如何让全印度的学生都可以享用这个产品。如果能保证薄利多销，公司最终的盈利将更高”。
事实上，每个学生每月75～150卢比的收费，在大多数情况下已经足够保证Educomp第二年就收回成本，余下的全部是净利润。如今，聪明课堂业务的税前利润串为59％。
在提供B2B服务的同时，Educomp还直接向印度学生提供在线教育课程。2008年，它还走出国门，以2 450万美元的价格收购了美国教育网站Learning，com51％的股份，开始向美国学生提供远程家教服务。不过，Educomp的B2C业务规模并不算大，只占其2009年63.7亿卢比营收的约一成。
参照HDFC模式自建学校
当Educomp的竞争对手试图复制“彭博模式”的时候，普拉卡什又开始加大賭注。他不再满足于仅仅给学校提供课件和服务，还想自己建设K-12学校。
根据里昂证券的数据，印度的私立学校中，有超过1.5万所向学生每月收取1250卢比学费，而按照原来的模式，Educomp仅仅从中拿到75～150卢比，无疑市场空间还很大。因此，在很多分析师看来，Educomp 2008年宣布在印度建设自己的K-12学校是一个符合逻辑的战略。
到2009年底，Educomp已经建成23所学校，另有与此数量相当的学校正在建设中。这些学校的运营模式是相同的：学校由一个非营利的信托机构管理，但与Educomp基础设施和学校管理服务公司(Educomp Infrastructure&School Management Services，EISMS)建立了排他性合作关系。EISMS提供建设学校的几乎所有东西一一土地、校舍、教师、雇员以及0T设施。里昂证券估计，从这样的学校经营中，信托基金可以获得60％的“盈余”(因为是非营利的，不能称其为利润)，这些“盈余”将以费用的方式支付给供应商。
在这些新建的学校中，一些是由“学习领导力基金会”(LearningLeadership Foundation)管理。这个信托机构由普拉卡什帮助建立，他本人也在其中担任执行受托人。除此之外的其余学校则由独立信托机构管理，与Educomp没有任何关系。其中一些信托机构由房地产公司设立，它们与Educomp合作建设和运营学校，招生对象是那些购房者的孩子。
Educomp的新模式虽然可能利润丰厚，但在大约P0年的投入期中，对资金的需求也相当庞大，预计建设每所学校需要P，4亿卢比，而Educomp计划在未来3年建设150所学校。由于新业务对资本的饥渴，普拉卡什正在试图削减对原有业务的投入，
为了释放旗舰业务一一聪明课堂(贡献了公司将近一半的营收)的资金流，普拉卡什计划将新的聪明课堂业务交给一家新的公司一一聪明教育(EDU Smart)。在新的模式下，当与一所学校签订新的聪明课堂合同(一般为5年)时，聪明教育会将未来5年的收入作为抵押，向银行申请折扣贷款，以此向Educomp支付75％的合同总价，聪明教育在未来5年中，用按月向学校收取的费用偿还贷款本息以及自身的运营费用。
虽然此举引发了一些争议，有人质疑此举有将负债转移出资产负债表的嫌疑(Educomp向聪明教育提供贷款担保)，不过大多数分析师对这个模式表示乐观。
普拉卡什认为，这种融资模式类似印度著名的HDFC银行。HDFC银行是印度第二大私营银行，也是最大的住房按揭银行，它不吸收储产存款，而是从金融机构处获取资金，然后放贷给购房者，从中获取利差。HDFC被认为是新兴市场中最成功的专业银行。Educomp的上述做法也可以视为从金融机构处获取资金，然后放贷给学校。普拉卡什称，Educomp的目标不仅是提供教育解决方案，而且希望为数干所学校购买这些服务提供金融支持。
考虑到Educomp业务中的B007模式具有的融资功能，普拉卡什的金融模式之前事实上已经存在，不过当大规模采用这种方式之后，Educomp能否像HDFC银行那样控制好风险，对普拉卡什来说是一个新的挑战。
今年4月，印度实施了新的义务教育法，政府承诺向所有6～14岁的儿童提供义务教育。不过，大多数人都承认，印度现行的教育水平不高，教育是阻碍印度发展的最大桎梏，也是印度社会的一大“痛点”。
直击这一社会痛点，现年45岁的尚塔努 普拉卡什(5hantanuPrakash) 于1994年创办了Educomp Solutions公司(下称Educomp)，通过IT技术为印度上万所学校提供多媒体教育服务，并开办了自己的私立学校。如今Educomp已经成为印度最大的教育服务供应商，普拉卡什也成为印度最年轻的亿万富翁之一。
到2009年底，Educomp的服务(多媒体内容、计算机实验室、教师培训等)已经覆盖了印度的2.3万所学校，1200万名学生。自2005年底在孟买上市以来，这家公司的年复合增长率超过100％。2009年底，公司总市值超过700亿卢比(100卢比约合15元人民币)，而普拉卡什的身家也超过70亿卢比。
在INSEAD策略与管理学教授苏比·兰根看来，Educomp是运用想象力实现创新与发展的榜样。其他榜样包括丰田汽车、通用电气和百事可乐等巨企，这些巨企除了鼓励员工丰富专业知识、调动工作激情外，也强调促进企业发展的第三个也是最重要的因素：想象力——着眼于解决社会痛点的想象力。
“创新是重要的。创新往往是对产品和工艺的创新，而想象力是对目标的创新。以经济效益为考量的创业家以营利为创业目的，而我赞赏的创业家则以直击社会痛点为创业出发点。”
Educomp的普拉卡什就是苏比·兰根赞赏的企业家之一。普拉卡什想要解决的社会痛点，是印度教育与世界水平之间的鸿沟。
“市场潜力是无穷的。自从世界进入知识型经济，智力资本比经济资本变得更为重要后，企业家获得了新的工具去变革社会。我的哲学是：企业可在变革社会的同时赚取利润，并不需要牺牲其一。”普拉卡什说。
印度的痛点
按规定，印度初等教育采取10+2的教育体系。其中1～5年级为小学，6～8年级为初中，9～10年级为高中，另外11年级和12年级为“后高中”阶段，只会在一些重点学校或规模较大的学校堅设置，这两年一般被看做是进入大学接受高等教育之前的“预备阶段”。
在K-12(幼儿园到12年级)教育阶段，印度拥有近百万所公立学校，不过大多设备落后，师资匮乏。各种独立调查显示，印度教师的缺勤率平均为25％，而在最贫困和缺乏监管的地区，这一数字更高达40％以上。学生的輟学率也很高，年龄在15～16岁之间的孩子辍学率达到20％。
不过，和中国人一样，印度的家长其实非常重视儿童的教育。即使家境贫困，印度的家长也会把20％的可支配收入用于教育。虽然公立学校是免费的，但由于教育质量不高，稍有积蓄的家长都宁愿把孩子送到私立学校。因此，在过去的20多年内，印度的私立学校快速发展。
1994年，普拉卡什创立了Educomp：“我认为现行教育制度基本上机能失调，因此在审视现行教育制度时，我们看到了一个机会，可以借助更好的途径来解决教育问题。我们决定以技术作为推动力以改善现行的制度。由此我们推出了多媒体教育以及远程教育等各项创新。”当时，计算机刚刚进入印度的学校不久，但普拉卡什知道IT技术对于印度教育的意义。他向父亲借了10万卢比，开始了创业之路。普拉卡什是德里Sriram商学院的学生，他的父亲是当地一家名为SAIL公司的经理，但仍然买不起德里的房子。这促使他立志成为企业家。
创立Educomp的时候，普拉卡什知道教育市场的潜力很大，但并不清楚哪种商业模式能够管用。他面临的最大的障碍是，印度政府规定，禁止以营利为目的投资兴办中小学和大学。但是允许慈善基金会、信托机构投资建设私立学校，这些私立学校可以收取比公立学校更多的费用。现在印度有5万所学校是由慈善基金会、信托机构经营的。
在印度，只有职业培训是允许营利的。在这一领域，印度产生了印度国家信息技术学院(NIl7)、阿博泰克(Aptech)等教育巨头，它们都拥有自己的职业培训学校。
由于政策风险，投资者大多不愿投资关注K-12领域的企业，但普拉卡什选择把目光投向了非营利性质的K-12学校，为它们提供教育系统和资源支持，这也是印度民营企业在教育市场的第二大投资领域，K-12市场估计有200亿美元，占印度教育市场的一半。
普拉卡什认为，从现有学校人手，利用现有设施——学校课堂来提高教育水平，比建设自己的学校更有效率。对于刚刚起步、资金有限的普拉卡什来说，这几乎也是他当时唯一的选择。
“彭博模式”
普拉卡什最初的业务是为学校建设计算机实验室，2000年，Educamp获得凯雷集团200万美元的风险投资。2003年，Educomp推出了面向学校的综合解決方案——聪明课堂(Smart Class)，这是一个计算机、视听设备和多媒体课件的组合，可以让教师使用多媒体工具进行日常教学。聪明课堂“受到了工资过低、得不到承认的教师的热烈欢迎”，普拉卡什说。
目前Educomp已经开发了超过1.6万个课件，内容包括科学、数学和社会科学等，覆盖了K－12所有年级。2008年9月底，Educomp与P 267所私立学校签订了合同，有140万名印度学生利用聪明课堂进行学习。
在普拉卡什之前，试图向学校销售多媒体课件的人往往陷入“先有鸡还是先有蛋”的怪圈。大部分学校没有服务器、网络、平板电视等硬件来播放课件。对于学校来说。如果没有高质量的课件，它们也不愿去投资购买硬件，而那些销售多媒体课件的人又往往不能为学校提供硬件。普拉卡什聪明地决定鸡和蛋一起卖，向学校提供课件与硬件的打包服务。按每个学生每月75～150卢比的标准，向学校收取费用。
Educomp的投资人之一、私募股权基金Gaia资本伙伴的合伙人Jain把这一模式比作“彭博模式”。作为全球最大的金融数据公司之一，彭博向用户提供定制的电脑终端，用户通过这些终端使用彭博提供的数据和信息。
对于公立学校，Educomp主要帮助它们建设IT基础设施，Educomp将这一业务称为ICT，到2008年9月，Educomp为印度P4 个邦的8915所学校建设了IT基础设施，覆盖学生500万人。ICT的经营模式主要为BOOT(Build Own Operate Transfer)，即建设、拥有、运营、转交。Educomp负责向学校进行投资，运营3～5年后再将其转交给学校。这也有助于解決学校无力进行IT投资的问题。
在普拉卡什看来，”这是一个很好的商业决策……学生不再有学费昂贵的顾虑。价格低廉，意味着大众消费的基础更加广泛了。因此，当我们在设计一个产品时，想法就是如何让全印度的学生都可以享用这个产品。如果能保证薄利多销，公司最终的盈利将更高”。
事实上，每个学生每月75～150卢比的收费，在大多数情况下已经足够保证Educomp第二年就收回成本，余下的全部是净利润。如今，聪明课堂业务的税前利润串为59％。
在提供B2B服务的同时，Educomp还直接向印度学生提供在线教育课程。2008年，它还走出国门，以2 450万美元的价格收购了美国教育网站Learning，com51％的股份，开始向美国学生提供远程家教服务。不过，Educomp的B2C业务规模并不算大，只占其2009年63.7亿卢比营收的约一成。
参照HDFC模式自建学校
当Educomp的竞争对手试图复制“彭博模式”的时候，普拉卡什又开始加大賭注。他不再满足于仅仅给学校提供课件和服务，还想自己建设K-12学校。
根据里昂证券的数据，印度的私立学校中，有超过1.5万所向学生每月收取1250卢比学费，而按照原来的模式，Educomp仅仅从中拿到75～150卢比，无疑市场空间还很大。因此，在很多分析师看来，Educomp 2008年宣布在印度建设自己的K-12学校是一个符合逻辑的战略。
到2009年底，Educomp已经建成23所学校，另有与此数量相当的学校正在建设中。这些学校的运营模式是相同的：学校由一个非营利的信托机构管理，但与Educomp基础设施和学校管理服务公司(Educomp Infrastructure&School Management Services，EISMS)建立了排他性合作关系。EISMS提供建设学校的几乎所有东西一一土地、校舍、教师、雇员以及0T设施。里昂证券估计，从这样的学校经营中，信托基金可以获得60％的“盈余”(因为是非营利的，不能称其为利润)，这些“盈余”将以费用的方式支付给供应商。
在这些新建的学校中，一些是由“学习领导力基金会”(LearningLeadership Foundation)管理。这个信托机构由普拉卡什帮助建立，他本人也在其中担任执行受托人。除此之外的其余学校则由独立信托机构管理，与Educomp没有任何关系。其中一些信托机构由房地产公司设立，它们与Educomp合作建设和运营学校，招生对象是那些购房者的孩子。
Educomp的新模式虽然可能利润丰厚，但在大约P0年的投入期中，对资金的需求也相当庞大，预计建设每所学校需要P，4亿卢比，而Educomp计划在未来3年建设150所学校。由于新业务对资本的饥渴，普拉卡什正在试图削减对原有业务的投入，
为了释放旗舰业务一一聪明课堂(贡献了公司将近一半的营收)的资金流，普拉卡什计划将新的聪明课堂业务交给一家新的公司一一聪明教育(EDU Smart)。在新的模式下，当与一所学校签订新的聪明课堂合同(一般为5年)时，聪明教育会将未来5年的收入作为抵押，向银行申请折扣贷款，以此向Educomp支付75％的合同总价，聪明教育在未来5年中，用按月向学校收取的费用偿还贷款本息以及自身的运营费用。
虽然此举引发了一些争议，有人质疑此举有将负债转移出资产负债表的嫌疑(Educomp向聪明教育提供贷款担保)，不过大多数分析师对这个模式表示乐观。
普拉卡什认为，这种融资模式类似印度著名的HDFC银行。HDFC银行是印度第二大私营银行，也是最大的住房按揭银行，它不吸收储产存款，而是从金融机构处获取资金，然后放贷给购房者，从中获取利差。HDFC被认为是新兴市场中最成功的专业银行。Educomp的上述做法也可以视为从金融机构处获取资金，然后放贷给学校。普拉卡什称，Educomp的目标不仅是提供教育解决方案，而且希望为数干所学校购买这些服务提供金融支持。
考虑到Educomp业务中的B007模式具有的融资功能，普拉卡什的金融模式之前事实上已经存在，不过当大规模采用这种方式之后，Educomp能否像HDFC银行那样控制好风险，对普拉卡什来说是一个新的挑战。