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摘 要：汽车零部件行业是汽车行业发展的基础，WF公司作为国内某知名汽车企业集团下属全资子公司，为其整车企业提供零部件。随着整车企业市场竞争的日益加剧，其竞争压力逐步传递到上游的零部件企业。在激烈的竞争中站稳脚跟，是保障企业发展的必要条件，而有效的成本管理对提高企业竞争力具有积极作用。本文以WF公司为研究对象，通过对WF公司成本管理现状及存在问题的分析，提出相应的解决对策，从而提高其市场竞争力，为同行业企业提供管理建议。
关键词：汽车零部件企业;成本管理;问题;对策
汽车零部件企业具有产业链较长、加工耗时较长、技术要求更高产品种类较多等特点。随着市场竞争日趋激烈，消费端整车价格下调，而原材料价格却逐年上涨，人工成本、物流成本、采购成本也不断上涨，加剧了汽车零部件企业的市场竞争力。汽车零部件公司亟需加强成本管控，合理调整资源分布，降低生产成本，实现利润最大化，进而提高市场竞争力。
一、WF公司成本管理的意义和作用
（1）成本管理的概念
成本是生产一定种类和数量的产品至销售的整个过程中所产生的经济消耗，通过用现有货币来计量而体现出的价值。成本管理是指企业生产经营过程中对各项成本核算、分析、决策和控制等一系列行为进行科学管理的总称。成本管理一般包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制、成本核算、成本考核等职能。
（2）WF公司加强成本管理的重要性
成本管理是企业经营管理上的主要构成部分之一，它能够系统而全面、科学及合理的进行成本控制，可以强化经济核算，改善公司成本管控实施，提升公司整体管理质量，增加市场份额占比。成本管理可以充分调动企业全体员工的积极性，以保证质量为基本前提，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，最大程度的通过最少的生产消耗，获取最大的经营成果，实现利益最大化，提升市场竞争能力。
二、WF公司成本管理的现状及存在的主要问题
（1）WF公司成本管理现状分析
WF公司是一家重型汽车配套企业。公司拥有完善的技术中心，并建立了国家审核通过的汽车零部件实验室。公司已具有系统设计、模块化供货的能力，主要产品涵盖三个产品方向、七大类超过一万四千种产品。目前成本核算的方法是分类法，由公司财务部统一进行成本核算，采用成本平行结转的方式共同分摊材料差异。迫于整车市场竞争压力的日趋严峻，上游整车行业纷纷采取降价的营销策略来争取自己的市场份额，降成本的压力自然便传递到各零部件企业，WF公司同样受到了降价的影响，以此对WF公司利润也产生了非常不利的影响。现阶段WF公司生产和出库呈现非常明显的多品种小批量的特点，如表3-1所示。
（2）WF公司成本管理存在的问题
1.成本核算不准确
第一，车间废品成本未进行核算。
WF公司车间报废物资没有废品票上交财务部，财务部无法对车间报废物资的成本进行核算，导致应当计入当期损益的废品成本沉淀在库存商品里，增加企业的库存成本，而企业使用的毛利率法结算已销售产品成本，无法将此部分废品成本转出，导致财务账面存货余额虚增。
第二，完工产品成本核算不准确。
在完工产品结转环节，WF公司每个月都会有外购半成品和自制半成品需要外协厂家进行喷涂电镀工序，每个月在外协厂家都会留有尚未喷涂电镀完毕的物资，这部分物资剔除掉已经在车间记过成本的部分，始终未进行统计，导致每个月计算的完工产品成本虚增。外协加工的成本核算不精准具体是指WF公司未启用委托加工物资科目，所以对外协厂家领用的原材料，财務仅是根据领用原材料的种类将材料成本分配计入各不同车间的成本中，由于WF公司产品品种多，材料型号多，且同一种材料通常用于不同大类的产品。因此，企业分摊的外协成本不够精准。
2.成本管理模式不合理
WF公司现阶段采用分类法进行成本核算，由于分类法是按照产品类别归集生产费用，类内各种产品再按一定标准分配成本，分配结果具有一定的假定性。
WF公司将产品分为七大类，每一类期初都有实际盘点数据，当期完成产品转出数=期初盘点数据+当期库房材料领用数据-月末盘点数。核算方法不够精细化，掩盖了车间的浪费、超定额材料消耗、废品、丢失、毁损、产品结构调整等问题。更为严重的是由于每一类产品众多，受月度产品品种数的影响，材料消耗差异较大，月度实际生产的产品结构发生较大变化，无法对当月的材料消耗进行准确计量与考核，无法分析导致月度之间材料消耗差异较大的原因。财务数据只能做到事后统计，无法找到问题根源，当产品出现售后索赔时，公司无法追究责任人和部门，导致企业利润受到影响。
3.成本管理意识薄弱
WF公司主要依赖财务人员进行成本管控，但是财务人员却只是关注成本的核算，通过报表数据的分析处理去实施管理，财务人员只能对成本数据进行核算，是对已发生成本的实际情况进行记录，无法发挥降低企业成本的作用。而且，车间是整个产品生产成本发生的首个环节，WF公司成本管理与车间管理严重脱节，财务部看不到产品，对数据大小不敏感;各车间之间只管生产产品而不知产品价值，无法判断生产过程中的实际浪费情况。各部门的成本管理意识薄弱，不利于提升公司成本管理水平。
三、完善WF公司成本管理的对策建议
（1）改进WF公司成本会计处理系统
随着生产技术的提高，会计处理系统需要不断更新完善，以此提高成本数据核算的准确性与时效性，为降低产品成本提供信息支持。成本会计处理系统的更新与完善是成本管理有效实施的基础保障，是成本管理数据分析的源头。针对WF公司实际情况，可以在生产成本科目下增设废品成本核算科目，实现对公司废品的准确核算，归集产品所发生的成本费用，同时降低企业库存成本。设立委托加工物资科目，对完工产品成本进行精准分配，对委外加工的完工产品成本进行准确核算，提升成本管理科目核算的细致性。 （2）优化WF公司成本管理模式
定额成本管理就是在公司资源价格一定的条件下，预先将公司产品的标准资源消耗量进行确定，对产品的成本及期间费用耗用过程进行有效管控。WF公司各车间自行进行成本费用归集，全部按照计划价格在各公司内部进行结算，各车间成本计算完毕后，把材料定额、工费定额以及各项定额差异结转到财务部，由财务部统一对材料成本差异和定额差异进行差异分摊，计算产品的实际成本。其优势在于可以更大程度地节约成本，采用材料定额、劳动定额、费用定额等定额核算控制各项成本耗用;可以将成本管理理念贯穿于企业全员和各产品生产环节中，并与员工的职责、考核和奖罚紧密结合;可以集合企业所拥有的资源，完善企業成本控制体系构建;可以明晰成本目标，固化岗位职责，为企业管理者提供决策建议与意见，降低浪费，预防风险。
WF公司成本管理方法过于粗放，无法对成本进行有效控制与管理。基于精细化管理的目标，WF公司可以采用定额法替换原来的分类法进行成本细化核算。由原来财务部一级核算模式转化为车间各自开展成本管理和核算二级成本管理模式。将生产计划人员、质量保障人员、工艺技术人员等人员分配于车间，实现车间独立核算，车间主任作为第一责任人从车间物料消耗的源头抓起对产品成本进行精细化管理，减少在生产过程中造成的资源浪费，让企业的成本数据更具有效性与相关性。
（3）强化全员参与成本管理的意识
强化企业员工对成本管理的主观能动意识，认识到成本管理在生产组织管理流程、各工艺、各部门等环节举足轻重的作用。对企业员工宣传成本管理的优势，让公司的每一名员工都积极参与到公司的成本管理中，将职工的绩效工资与部门的成本管控成效挂钩，把降低成本和管理人员的自身利益挂钩，促进员工参与成本管理的积极性、责任感及自觉性，提升公司整体价值。
四、结论
实施成本管理的基本目标就是最大程度发挥管控的效益，实现公司成本的降低，取得更高的经营回报。随着制造水平提高、规模不断扩大，WF公司应积极实施有效合理的成本管理，从根基上提升企业综合实力，增加企业市场竞争力。
参考文献
[1]邓云华.国企成本精细化管理实施中的问题及改进对策[J].中国乡镇企业会计，2017（8）：168-169
[2]刘振华.企业成本管理理论框架构建研究[J].现代商业，2017（17）：114-115
[3]刘玉青.生产费用核算和产品成本的定额法[J].财会学习，2018（12）：140-140
[4]郭凤英.成本管理在企业财务管理中的重要性剖析[J].商场现代化，2016（30）
[5]方立婷.关于企业成本精细化管理探讨[J].现代营销（下旬刊），2016（2）：25-26
关键词：汽车零部件企业;成本管理;问题;对策
汽车零部件企业具有产业链较长、加工耗时较长、技术要求更高产品种类较多等特点。随着市场竞争日趋激烈，消费端整车价格下调，而原材料价格却逐年上涨，人工成本、物流成本、采购成本也不断上涨，加剧了汽车零部件企业的市场竞争力。汽车零部件公司亟需加强成本管控，合理调整资源分布，降低生产成本，实现利润最大化，进而提高市场竞争力。
一、WF公司成本管理的意义和作用
（1）成本管理的概念
成本是生产一定种类和数量的产品至销售的整个过程中所产生的经济消耗，通过用现有货币来计量而体现出的价值。成本管理是指企业生产经营过程中对各项成本核算、分析、决策和控制等一系列行为进行科学管理的总称。成本管理一般包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制、成本核算、成本考核等职能。
（2）WF公司加强成本管理的重要性
成本管理是企业经营管理上的主要构成部分之一，它能够系统而全面、科学及合理的进行成本控制，可以强化经济核算，改善公司成本管控实施，提升公司整体管理质量，增加市场份额占比。成本管理可以充分调动企业全体员工的积极性，以保证质量为基本前提，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，最大程度的通过最少的生产消耗，获取最大的经营成果，实现利益最大化，提升市场竞争能力。
二、WF公司成本管理的现状及存在的主要问题
（1）WF公司成本管理现状分析
WF公司是一家重型汽车配套企业。公司拥有完善的技术中心，并建立了国家审核通过的汽车零部件实验室。公司已具有系统设计、模块化供货的能力，主要产品涵盖三个产品方向、七大类超过一万四千种产品。目前成本核算的方法是分类法，由公司财务部统一进行成本核算，采用成本平行结转的方式共同分摊材料差异。迫于整车市场竞争压力的日趋严峻，上游整车行业纷纷采取降价的营销策略来争取自己的市场份额，降成本的压力自然便传递到各零部件企业，WF公司同样受到了降价的影响，以此对WF公司利润也产生了非常不利的影响。现阶段WF公司生产和出库呈现非常明显的多品种小批量的特点，如表3-1所示。
（2）WF公司成本管理存在的问题
1.成本核算不准确
第一，车间废品成本未进行核算。
WF公司车间报废物资没有废品票上交财务部，财务部无法对车间报废物资的成本进行核算，导致应当计入当期损益的废品成本沉淀在库存商品里，增加企业的库存成本，而企业使用的毛利率法结算已销售产品成本，无法将此部分废品成本转出，导致财务账面存货余额虚增。
第二，完工产品成本核算不准确。
在完工产品结转环节，WF公司每个月都会有外购半成品和自制半成品需要外协厂家进行喷涂电镀工序，每个月在外协厂家都会留有尚未喷涂电镀完毕的物资，这部分物资剔除掉已经在车间记过成本的部分，始终未进行统计，导致每个月计算的完工产品成本虚增。外协加工的成本核算不精准具体是指WF公司未启用委托加工物资科目，所以对外协厂家领用的原材料，财務仅是根据领用原材料的种类将材料成本分配计入各不同车间的成本中，由于WF公司产品品种多，材料型号多，且同一种材料通常用于不同大类的产品。因此，企业分摊的外协成本不够精准。
2.成本管理模式不合理
WF公司现阶段采用分类法进行成本核算，由于分类法是按照产品类别归集生产费用，类内各种产品再按一定标准分配成本，分配结果具有一定的假定性。
WF公司将产品分为七大类，每一类期初都有实际盘点数据，当期完成产品转出数=期初盘点数据+当期库房材料领用数据-月末盘点数。核算方法不够精细化，掩盖了车间的浪费、超定额材料消耗、废品、丢失、毁损、产品结构调整等问题。更为严重的是由于每一类产品众多，受月度产品品种数的影响，材料消耗差异较大，月度实际生产的产品结构发生较大变化，无法对当月的材料消耗进行准确计量与考核，无法分析导致月度之间材料消耗差异较大的原因。财务数据只能做到事后统计，无法找到问题根源，当产品出现售后索赔时，公司无法追究责任人和部门，导致企业利润受到影响。
3.成本管理意识薄弱
WF公司主要依赖财务人员进行成本管控，但是财务人员却只是关注成本的核算，通过报表数据的分析处理去实施管理，财务人员只能对成本数据进行核算，是对已发生成本的实际情况进行记录，无法发挥降低企业成本的作用。而且，车间是整个产品生产成本发生的首个环节，WF公司成本管理与车间管理严重脱节，财务部看不到产品，对数据大小不敏感;各车间之间只管生产产品而不知产品价值，无法判断生产过程中的实际浪费情况。各部门的成本管理意识薄弱，不利于提升公司成本管理水平。
三、完善WF公司成本管理的对策建议
（1）改进WF公司成本会计处理系统
随着生产技术的提高，会计处理系统需要不断更新完善，以此提高成本数据核算的准确性与时效性，为降低产品成本提供信息支持。成本会计处理系统的更新与完善是成本管理有效实施的基础保障，是成本管理数据分析的源头。针对WF公司实际情况，可以在生产成本科目下增设废品成本核算科目，实现对公司废品的准确核算，归集产品所发生的成本费用，同时降低企业库存成本。设立委托加工物资科目，对完工产品成本进行精准分配，对委外加工的完工产品成本进行准确核算，提升成本管理科目核算的细致性。 （2）优化WF公司成本管理模式
定额成本管理就是在公司资源价格一定的条件下，预先将公司产品的标准资源消耗量进行确定，对产品的成本及期间费用耗用过程进行有效管控。WF公司各车间自行进行成本费用归集，全部按照计划价格在各公司内部进行结算，各车间成本计算完毕后，把材料定额、工费定额以及各项定额差异结转到财务部，由财务部统一对材料成本差异和定额差异进行差异分摊，计算产品的实际成本。其优势在于可以更大程度地节约成本，采用材料定额、劳动定额、费用定额等定额核算控制各项成本耗用;可以将成本管理理念贯穿于企业全员和各产品生产环节中，并与员工的职责、考核和奖罚紧密结合;可以集合企业所拥有的资源，完善企業成本控制体系构建;可以明晰成本目标，固化岗位职责，为企业管理者提供决策建议与意见，降低浪费，预防风险。
WF公司成本管理方法过于粗放，无法对成本进行有效控制与管理。基于精细化管理的目标，WF公司可以采用定额法替换原来的分类法进行成本细化核算。由原来财务部一级核算模式转化为车间各自开展成本管理和核算二级成本管理模式。将生产计划人员、质量保障人员、工艺技术人员等人员分配于车间，实现车间独立核算，车间主任作为第一责任人从车间物料消耗的源头抓起对产品成本进行精细化管理，减少在生产过程中造成的资源浪费，让企业的成本数据更具有效性与相关性。
（3）强化全员参与成本管理的意识
强化企业员工对成本管理的主观能动意识，认识到成本管理在生产组织管理流程、各工艺、各部门等环节举足轻重的作用。对企业员工宣传成本管理的优势，让公司的每一名员工都积极参与到公司的成本管理中，将职工的绩效工资与部门的成本管控成效挂钩，把降低成本和管理人员的自身利益挂钩，促进员工参与成本管理的积极性、责任感及自觉性，提升公司整体价值。
四、结论
实施成本管理的基本目标就是最大程度发挥管控的效益，实现公司成本的降低，取得更高的经营回报。随着制造水平提高、规模不断扩大，WF公司应积极实施有效合理的成本管理，从根基上提升企业综合实力，增加企业市场竞争力。
参考文献
[1]邓云华.国企成本精细化管理实施中的问题及改进对策[J].中国乡镇企业会计，2017（8）：168-169
[2]刘振华.企业成本管理理论框架构建研究[J].现代商业，2017（17）：114-115
[3]刘玉青.生产费用核算和产品成本的定额法[J].财会学习，2018（12）：140-140
[4]郭凤英.成本管理在企业财务管理中的重要性剖析[J].商场现代化，2016（30）
[5]方立婷.关于企业成本精细化管理探讨[J].现代营销（下旬刊），2016（2）：25-26