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提到外企项目经理，你脑海中是否冒出了一个精英白领的形象，穿着精致的套装，手拿冷萃咖啡，工作神秘复杂，操着流利的英文进行着高大上的跨国会议。快清醒一下，停止你的想象。也许这个工作并没有你想的那么“高大上”，更多的是繁琐的流程控制和踏实的细节操作。
ONE
项目经理是个事儿妈
项目按照PMBOK的名词解释是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。通俗一点儿说项目就是一件复杂的事情，这件事有着明确的时间、预算、资源要求，有着可量化的具体项目目标，且每个项目所创造的结果都会具有独特性。例如开发一种新产品或新服务，建造一幢大楼，实施一套新的业务流程，改变一个组织的结构，组织一次市场活动，这些都属于项目。
项目经理按照PMBOK的名词解释是执行组织委派其实现项目目标的个人。通俗说就是项目这件复杂事情的事儿妈，项目的方方面面都需要管，在充分了解项目需求的基础上，评估、申请、管理项目资源，设定合理的可量化的项目目标，通过项目管理工具和多种手段领导项目组，按时保质地交付项目成果。
TWO
项目经理的基本要求
必要条件NO.1
在一个组织中要想成为一个项目经理，需要具備一些基本的要求。
对所管理项目的业务领域有一定的知识积累，能够理解客户所提出的项目需求，能够明白如何合理有效地分配工作，并知道如何验证项目组成员的工作交付质量。但这并不是指项目经理需要精通业务或技术，在实际项目中这也不现实，项目经理可以找业务或技术专家来加入并担任重要的项目角色，帮助分析需求，把控风险。
必要条件NO.2
掌握项目管理的基本知识，最初可以系统化地学习下PMBOK，最好可以考取项目经理相关资质，有些大型外企公司会要求PMP以及精益六西格玛等认证，有些企业不会要求资质认证，但最起码要懂得基本的项目管理知识，知道项目管理有五大过程组，并知道如何运用项目管理工具，如何做WBS（工作分解结构），如何设计工作流程，如何识别干系人，如何识别风险，了解什么是项目章程，什么是SOW（工作说明书）等。项目经理需要有一定的实践能力，能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。除了项目管理的基本知识外，项目经理还需掌握一定的财务知识和法律知识，能够掌控资源，控制成本，避免不必要的风险。还需精通使用Word、Excel、PPT、Visio这些基本的Office工具，毕竟作为项目经理，需要定期通过项目文档向客户、组织或PMO（项目管理办公室）汇报项目进展。一份漂亮利落的报告会对汇报效果产生积极正面的影响。
必要条件NO.3
有一定的个人素质，这些素质包含领导力、影响力、执行力、沟通能力、抗压能力，指导项目团队实现项目目标和平衡制约因素的能力。
项目团队成员在职能和绩效上一般不受项目经理的领导，而仅仅是在特定项目上受其领导，这样就意味着项目经理需要有优秀的领导力和影响力，能够激励项目组成员，建议共同的项目目标，合理分配工作，及时检查工作进展，领导项目团队按时并保质保量地交付项目成果。
每个项目都有明确的时间要求，所以在项目最初的时候，项目经理需要使用项目管理工作对时间进行估算，并对任务进行排序，最终制定出项目进度计划，这些对项目的全局把控需要项目经理具有良好的执行力。项目的进度往往是一环扣一环，当某一个过程失控，就会影响整个项目进度，项目经理要严格按照进度计划来控制整个项目周期，及时检查项目任务的效果和质量。
项目经理的很大一部分日常工作在于沟通，一个项目往往会有多种类别的干系人，这些人可能是客户、组织、业务部门、职能部门、供应商等等，每个干系人可能对项目有不同的需求和期望，甚至每个人都有不同的性格特点和沟通喜好。有些时候需要对不合理需求说不，需要对临时性的需求调整说不，怎么说，如何说，这些都时刻考验着项目经理的沟通能力。
虽然在项目之初就要做好风险性评估，但有时会有一些不受制约的风险浮现出来，面对这些互相制约，甚至矛盾的考核及要求，以及随时可能出现的风险，项目经理需要有强大的抗压能力以及解决问题的能力。良好的心态和积极的应对是一个优秀项目经理应该具备的素质。
THREE
本土企业与外企项目经理的区别
笔者也曾就职于本土的世界500强企业，后来进入外企的世界500强企业。对于“土”“洋”差别有切身感受，现在简单地给大伙儿说说。
第一，语言
如果你能熟练掌握英语甚至多国语言，那么在外企做项目经理肯定会更加有优势。跨国会议在外企是工作日常，经常在会议中遇到许多海外同事，带着不同口音的英语。如果是一个跨国项目的项目经理，更需要熟悉这些口音，顺畅地和海外同事进行沟通交流，了解当地的政策和法律法规、风土人情。
第二，企业文化
每个企业都会有自己的核心价值观，以及不同的工作风格。无论是在哪种类型的企业做项目经理，都需要深入了解这个企业的文化，并以此来调整自己的工作方式和沟通方式，这样往往会收到事半功倍的效果。
例如笔者所在的企业奉行的是无总称谓，无论管理级别有多高，你都可以直呼其姓名，不带任何职位职称，且无论级别有多高，工位都和普通员工一样，不会有单独的办公室。这种方式传达的是一种平等、开放、互相尊重的企业文化。在这样的公司，鼓励直抒己见，鼓励平等互助，那么项目经理的沟通方式和领导方式就要是平等的，形象点来说，工作方式应该是“跟我冲”，而不是“你先上”。
第三，组织结构
本土企业的组织结构和外企的组织结构会有所区别，汇报关系也有所不同。跨部门的项目合作往往需要多重汇报关系的支持。在世界500强企业，组织架构往往会非常复杂，可能一个小变化会涉及多个部门，如何找到正确的人做正确的事儿会显得很重要，作为项目经理，需要熟悉自己所在组织的架构，识别出哪些问题需要找哪些部门沟通，且在做任何调整的时候，都要具有全局观，想清楚这一个变化是否会对其他部门产生影响，尽可能制定出双赢甚至多赢的解决方案。
FOUR
定期组织项目会议
组建项目团队之后，项目经理会根据项目时间要求来定期召开会议，通过项目会议与成员进行沟通，这类会议可能是现场会议、视频会议或电话会议。在会议中会对项目进展、完成情况、下一步计划等充分地沟通讨论，然后形成会议纪要，将会议纪要以邮件的形式发给项目组成员，并进行存档。在纪要中会体现本次会议达成的结论，以及需要跟进的任务，每个任务都会有具体的负责人以及限定的完成时间，下一次会议时，项目经理会对这些任务的完成情况进行检查。
FIVE
定期进行工作汇报
项目经理需要在项目的关键节点定期向客户、组织及重要项目干系人进行汇报，汇报项目进展、阶段性的成果，也可以提出资源要求，阐述所面临的挑战。汇报形式可以是邮件汇报或会议汇报，需要提前准备好汇报资料。
一般在外企进行汇报都是PPT的形式，要内外兼修。“内”是指内容清晰明了，有理有据，“外”指的是要美观大方，干净利落。汇报时要记录干系人的意见建议和反馈，核实干系人是否有新的需求。汇报后将这些意见建议、反馈、新需求带回到项目组进行讨论评估，然后给出调整或解决方案，或者给予拒绝并给出充足的理由，并将这些汇报资料及记录资料进行存档。
在项目的进行过程中或者阶段性测试、验收的时候，会出现各种各样的问题，项目经理需要有敏捷的洞察能力，发现问题、分析问题，带领项目组解决问题，然后再安排新一轮的测试，促成下一轮的循环，进行持续性改进。
项目经理其实是一份考验个人综合能力的工作，也会锻炼自己的个人能力。每个行业每家公司也都会对项目经理比较重视，毕竟公司的新产品、新服务、新流程，变革和创新都需要一个优秀的项目经理来实现。
ONE
项目经理是个事儿妈
项目按照PMBOK的名词解释是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。通俗一点儿说项目就是一件复杂的事情，这件事有着明确的时间、预算、资源要求，有着可量化的具体项目目标，且每个项目所创造的结果都会具有独特性。例如开发一种新产品或新服务，建造一幢大楼，实施一套新的业务流程，改变一个组织的结构，组织一次市场活动，这些都属于项目。
项目经理按照PMBOK的名词解释是执行组织委派其实现项目目标的个人。通俗说就是项目这件复杂事情的事儿妈，项目的方方面面都需要管，在充分了解项目需求的基础上，评估、申请、管理项目资源，设定合理的可量化的项目目标，通过项目管理工具和多种手段领导项目组，按时保质地交付项目成果。
TWO
项目经理的基本要求
必要条件NO.1
在一个组织中要想成为一个项目经理，需要具備一些基本的要求。
对所管理项目的业务领域有一定的知识积累，能够理解客户所提出的项目需求，能够明白如何合理有效地分配工作，并知道如何验证项目组成员的工作交付质量。但这并不是指项目经理需要精通业务或技术，在实际项目中这也不现实，项目经理可以找业务或技术专家来加入并担任重要的项目角色，帮助分析需求，把控风险。
必要条件NO.2
掌握项目管理的基本知识，最初可以系统化地学习下PMBOK，最好可以考取项目经理相关资质，有些大型外企公司会要求PMP以及精益六西格玛等认证，有些企业不会要求资质认证，但最起码要懂得基本的项目管理知识，知道项目管理有五大过程组，并知道如何运用项目管理工具，如何做WBS（工作分解结构），如何设计工作流程，如何识别干系人，如何识别风险，了解什么是项目章程，什么是SOW（工作说明书）等。项目经理需要有一定的实践能力，能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。除了项目管理的基本知识外，项目经理还需掌握一定的财务知识和法律知识，能够掌控资源，控制成本，避免不必要的风险。还需精通使用Word、Excel、PPT、Visio这些基本的Office工具，毕竟作为项目经理，需要定期通过项目文档向客户、组织或PMO（项目管理办公室）汇报项目进展。一份漂亮利落的报告会对汇报效果产生积极正面的影响。
必要条件NO.3
有一定的个人素质，这些素质包含领导力、影响力、执行力、沟通能力、抗压能力，指导项目团队实现项目目标和平衡制约因素的能力。
项目团队成员在职能和绩效上一般不受项目经理的领导，而仅仅是在特定项目上受其领导，这样就意味着项目经理需要有优秀的领导力和影响力，能够激励项目组成员，建议共同的项目目标，合理分配工作，及时检查工作进展，领导项目团队按时并保质保量地交付项目成果。
每个项目都有明确的时间要求，所以在项目最初的时候，项目经理需要使用项目管理工作对时间进行估算，并对任务进行排序，最终制定出项目进度计划，这些对项目的全局把控需要项目经理具有良好的执行力。项目的进度往往是一环扣一环，当某一个过程失控，就会影响整个项目进度，项目经理要严格按照进度计划来控制整个项目周期，及时检查项目任务的效果和质量。
项目经理的很大一部分日常工作在于沟通，一个项目往往会有多种类别的干系人，这些人可能是客户、组织、业务部门、职能部门、供应商等等，每个干系人可能对项目有不同的需求和期望，甚至每个人都有不同的性格特点和沟通喜好。有些时候需要对不合理需求说不，需要对临时性的需求调整说不，怎么说，如何说，这些都时刻考验着项目经理的沟通能力。
虽然在项目之初就要做好风险性评估，但有时会有一些不受制约的风险浮现出来，面对这些互相制约，甚至矛盾的考核及要求，以及随时可能出现的风险，项目经理需要有强大的抗压能力以及解决问题的能力。良好的心态和积极的应对是一个优秀项目经理应该具备的素质。
THREE
本土企业与外企项目经理的区别
笔者也曾就职于本土的世界500强企业，后来进入外企的世界500强企业。对于“土”“洋”差别有切身感受，现在简单地给大伙儿说说。
第一，语言
如果你能熟练掌握英语甚至多国语言，那么在外企做项目经理肯定会更加有优势。跨国会议在外企是工作日常，经常在会议中遇到许多海外同事，带着不同口音的英语。如果是一个跨国项目的项目经理，更需要熟悉这些口音，顺畅地和海外同事进行沟通交流，了解当地的政策和法律法规、风土人情。
第二，企业文化
每个企业都会有自己的核心价值观，以及不同的工作风格。无论是在哪种类型的企业做项目经理，都需要深入了解这个企业的文化，并以此来调整自己的工作方式和沟通方式，这样往往会收到事半功倍的效果。
例如笔者所在的企业奉行的是无总称谓，无论管理级别有多高，你都可以直呼其姓名，不带任何职位职称，且无论级别有多高，工位都和普通员工一样，不会有单独的办公室。这种方式传达的是一种平等、开放、互相尊重的企业文化。在这样的公司，鼓励直抒己见，鼓励平等互助，那么项目经理的沟通方式和领导方式就要是平等的，形象点来说，工作方式应该是“跟我冲”，而不是“你先上”。
第三，组织结构
本土企业的组织结构和外企的组织结构会有所区别，汇报关系也有所不同。跨部门的项目合作往往需要多重汇报关系的支持。在世界500强企业，组织架构往往会非常复杂，可能一个小变化会涉及多个部门，如何找到正确的人做正确的事儿会显得很重要，作为项目经理，需要熟悉自己所在组织的架构，识别出哪些问题需要找哪些部门沟通，且在做任何调整的时候，都要具有全局观，想清楚这一个变化是否会对其他部门产生影响，尽可能制定出双赢甚至多赢的解决方案。
FOUR
定期组织项目会议
组建项目团队之后，项目经理会根据项目时间要求来定期召开会议，通过项目会议与成员进行沟通，这类会议可能是现场会议、视频会议或电话会议。在会议中会对项目进展、完成情况、下一步计划等充分地沟通讨论，然后形成会议纪要，将会议纪要以邮件的形式发给项目组成员，并进行存档。在纪要中会体现本次会议达成的结论，以及需要跟进的任务，每个任务都会有具体的负责人以及限定的完成时间，下一次会议时，项目经理会对这些任务的完成情况进行检查。
FIVE
定期进行工作汇报
项目经理需要在项目的关键节点定期向客户、组织及重要项目干系人进行汇报，汇报项目进展、阶段性的成果，也可以提出资源要求，阐述所面临的挑战。汇报形式可以是邮件汇报或会议汇报，需要提前准备好汇报资料。
一般在外企进行汇报都是PPT的形式，要内外兼修。“内”是指内容清晰明了，有理有据，“外”指的是要美观大方，干净利落。汇报时要记录干系人的意见建议和反馈，核实干系人是否有新的需求。汇报后将这些意见建议、反馈、新需求带回到项目组进行讨论评估，然后给出调整或解决方案，或者给予拒绝并给出充足的理由，并将这些汇报资料及记录资料进行存档。
在项目的进行过程中或者阶段性测试、验收的时候，会出现各种各样的问题，项目经理需要有敏捷的洞察能力，发现问题、分析问题，带领项目组解决问题，然后再安排新一轮的测试，促成下一轮的循环，进行持续性改进。
项目经理其实是一份考验个人综合能力的工作，也会锻炼自己的个人能力。每个行业每家公司也都会对项目经理比较重视，毕竟公司的新产品、新服务、新流程，变革和创新都需要一个优秀的项目经理来实现。