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在朗诗的长租公寓团队组建之初，田明心里是有一点打鼓的。尽管最早的几粒“种子”都由身为董事长的自己精挑细选而来，但那是一支几乎没有前线作战经验的“学生军”。他们能否在这个玩家众多且已在剧烈洗牌的风口市场站稳脚跟？田明并无十分把握，直至看到自家房源数一路猛涨，一年内达到1.5万间。
2016年底正式启动长租公寓业务的朗诗算是行业的后来者。以魔方公寓、自如为代表的一批老牌长租公寓运营商早在2010年前后便已入场。2014年，雷军拿出1亿元投资You+公寓，让这个行业又火了一把。在眼下势头最为凶猛的“地产派”中，朗诗的布局也不算早，万科、龙湖、旭辉等都走在前面。
但很难说这是劣势。一方面，整个行业都在摸着石头过河，先行者的优势积累并不明显，后来者有很大机会汲取经验反超。另一方面，由于资金门槛高、运营服务重、回报周期长等原因，这是一个谁都难以快速制胜的市场：最早入场的魔方至今运营房源2万多间；实力雄厚者如万科，2015年入场到 2018年2月，旗下泊寓开业房源达3万间；分散式为主的自如，耕耘7年拓展房源约50万间，规模已属行业之最……整个行业一直处于极其分散的状态，近两年地产商跑步入场大大加快了洗牌速度，一批创业团队淘汰出局，但窗口尚未关闭。
用田明的话形容，目前的长租公寓市场就像刚刚启动的一场万米长跑，大家都只跑了十几米，谁都谈不上有绝对优势。姿势正确、底子打牢是坚持到最后的关键。
“两岸”布局
除抓住未来市场外，对朗诗来说，这也是一次借风口起飞以在行业内实现弯道超车的机会。
朗诗绿色集团旗下长租公寓品牌名为“朗诗寓”。2016年12月27日，上海朗诗寓商业管理有限公司成立，标志着朗诗正式进军长租公寓市场。
2017年以来，伴随着国家及地方以“房住不炒”“租购并举”为导向的一系列利好政策的出台和落地，长租公寓已成为当下最热的风口市场之一。行业内的主流玩家可分为四类：一是以魔方、YOU+为代表的创业系，融资能力是其存活的关键；二是以链家的自如、世联行的红璞公寓为代表的中介系，其中世联行已偏向地产行业；三是以华住集团的城家公寓、铂涛集团的窝趣为代表的酒店系；四是以万科泊寓、龙湖冠寓为代表的地产系。2017年起，以国企为主体的“国家队”也在陆续进入，重点提供保障型租赁产品。
58安居客房产研究院的监测数据显示，截至2018年3月，全国范围内各类长租公寓品牌为1 200多家，房源规模逾202万间。而根据链家研究院2017年发布的报告，2017 年我国共有 1.6 亿租赁人口，按三口之家估算约需5 300 万套租赁房屋，而目前仅有约4 600万套，缺口仍然很大。
朗诗寓同样乘风口入场，但非简单的试水或跟风。启动不久，集团便将长租公寓列为朗诗核心事业部之一。它属于承载朗诗未来的“彼岸”市场。
“中国的房地产行业将迎来巨大的、长期的结构性变革，还走以前的发展模式，哪怕规模越来越大，也是在末路上狂奔。”田明曾如此说。“拍地-盖楼-零售”这种追求快周转的传统房地产模式难以持续基本已是业内共识。近年来，朗诗开始探索房地产业务的“2.0模式”，借助自身在绿色科技方面积累的差异化竞争优势，通过小股操盘（持股比例低于30%）、合作开发、委托开发（占股极少或不占股）等模式，追求资产轻型化、收入多样化，服务收益等轻资产收益的比例逐步提高，投资回报率在国内地产公司中位于前列。
地产业务面临长期调整，朗诗根据发达国家的发展经验判断，租赁业务将成为未来的重点方向，近两年的国内风向也印证了这一点。基于此，朗诗将传统房产销售视为“此岸”市场，与之相对的租赁业务为“彼岸”市场，长租公寓和养老服务即是“彼岸”的两大重点业务板块。此外，朗诗还设有地产金融事业部（青杉资本），物业、设计、装饰等业务模块也在发展，共同构成多元发展的“榕树林”战略。2018年2月28日，朗诗的正式名称由“朗诗绿色地产”更改为“朗诗绿色集团”，地产标签被淡化，跨越“两岸”市场的意图十分明晰。
除抓住未来市场外，对朗诗来说，这也是一次借风口起飞以在行业内实现弯道超车的机会。
2001年成立的朗诗绿色集团尽管在产品品质、口碑以及单价等方面长期占据行业优势地位，但限于资金实力，在规模上与头部房企始终有较大差距。2017年，朗诗签约销售额320亿元，碧桂园、万科、恒大三家均超过5 000亿元。在2018年3月中国房地产测评中心发布的“2018中国房地产开发企业500强”名单中，朗诗绿色集团排名第59。
而在长租公寓市场，资金不再是唯一重要的因素，对创业团队来说仍是很高的门槛，但由于市场上物业供给量有限等原因，朗诗跟头部房企等实力雄厚的大企业已可以站在同一起跑线上。田明以足球为喻：“中国有13亿人口，但13亿人不能同时上场，只能选11个人，所以中国经常会输给弹丸小国。”
既然不再拼钱，转而拼综合实力、拼战略布局，田明认为，朗诗赶超对手的机会出现了。他曾如此表示：再过几年，朗诗的品牌靠哪块业务撑起来，还真说不定。
内部创业的“姿势”
尽可能规避原有体系的负面影响是一面，另一面是要充分发挥成熟组织的优势。
从一年多的表现来看，朗诗寓的破局速度令田明惊喜。截至2018年5月底，朗诗寓已在北上广深、杭州、南京、成都、苏州、西安、无锡、宁波、合肥、佛山获取超过80个项目，房量2万多间，预计2018年底房间数可达5万间。综合布局的速度、规模与质量，朗诗寓已可跻身行业第一梯队。
集团在战略层面的重视是朗诗寓后来居上的底层支撑，团队的搭建与機制的设计也颇费了一番思量。
去地产化的“学生军” 长租公寓事业部的定位是集团的内部创业团队。最初的7位核心创始成员均由田明亲自挑选，其中四五位是项目启动前调研小组的成员。田明选人有自己的一套理论，造就了朗诗寓团队的鲜明特色。 “去地产化”是首要原则。进军长租公寓的地产商多以经验丰富的地产人牵头或搭班子，田明则极力避免这样做。“长租公寓是一个不同于地产的服务型业务，你只要明白这个，就不能让地产的人过来，也不能把地产的那套管理方式移植过来，否则一管就死。”根据他的观察，很多按地产逻辑组建长租团队的企业都出现了问题，就像是移植器官，组织会出现排异现象。
朗诗寓现任总经理章林气质斯文，此前在朗诗战略部门负责战略研究，没带兵打过仗，手下最多只有几位研究人员；主管物业改造的副总朱琳之前是集团的法务总监；负责物业租赁的副总赵伟在朗诗寓团队成立前不久来到朗诗，之前有过短暂的长租公寓行业经验，学哲学出身；用户体验部总经理李莎也来自研究岗位；另外三位同样没做过传统地产业务。“在房地产公司里面找了七个不是做房地产的，不容易。”田明笑说。
去地产化之外，几位核心创始成员还拥有另外一个鲜明的特点：学习能力极强，这同样是田明非常看重的素质。
“之前国内租赁业务基本都是C2C模式，目前这种由B端（专业机构）提供公寓服务的模式，对所有人来说都是新的，要想在里面闯出一条道，学习能力是素质的核心。”章林做研究出身，懂研究方法、重视方法论，核心成员同为学习型，在章林带领下，举一反三的复盘总结能力成为团队特色。
团队创立伊始，田明还提出了一个“肩膀计划”，设立专门小组长期研究竞争对手。“这个行业里有各种各样的人，很多是有本事的能人，我们要成为一个学习能力强的团队，站在所有人的肩膀上（看这个行业）……别人做了什么新的事情，什么做成了，什么做砸了，什么值得借鉴，什么值得防范，我们都要知道。”
看事后的表现，这支团队被田明比作北伐战争时以黄埔军校生为主的“学生军”，做事有激情有冲劲，同时有方法讲套路，与看似经验丰富的“军阀”相比，战斗力毫不逊色。
隔绝干扰，高度授权 核心班子的搭建决定了朗诗寓的文化基因，对内部创业团队来说，理顺与集团之间的关系同样关键。
如果完全放手让团队自己发展，由于涉及与集团的协同，原有地产团队的做法或思维很难不会对其产生影响。考虑到这一点，在朗诗寓公司成立之初，田明亲自坐阵担任总经理，章林作为常务副总主持工作。田明的主要任务是屏蔽掉集团原有管理体系对朗诗寓团队的一切干扰。“无论是人力、财务还是产品、采购，集团管理层任何一个人都无权指挥朗诗寓，必须通过我。而我的策略是不指挥，我把所有人挡住，让他们自己干。”
2017年6月，朗诗寓房源突破5 000间，团队与集团的互动关系基本理顺，田明正式将担子交给以章林为首的管理团队。
朗诗寓团队享有极高的自主权，财务、法务、人事等职能一应俱全，薪酬体系、人事编制等均由团队自行决定，投资标准超出授权范围之外的项目直接向田明汇报，无需由集团部门审批。加上类创业公司的扁平化架构和简单的做事文化，朗诗寓在拿项目等竞争激烈的环节独有优势。比如，只要有合适项目，投决会随时随地可以召开，相比仅流程就要走上数周的一些大企业来说，优势明显。
“创业本来就需要去闯，有可能闯成，有可能闯不成。作为一个决策者，你要对这个有思想准备……把权限设得太小，让谁管？让不懂的人去管吗？既然你信任他们，就要冒一定风险，让他们有权力去干自己想干的事情。而且朗诗有足够的风险承受能力，即便干坏了也不会导致死亡。”
田明表示，等朗诗寓业务规模进一步扩大、生命力得到证明后，会择机对管理团队实施股权激励。
激发集团的战略协同 尽可能规避原有体系的负面影响是一面，另一面是要充分发挥成熟组织的优势，调动一切可用的资源对朗诗寓给予支持，否则便与普通创业团队无异。
与集团的“资产轻型化”战略方向一致，朗诗寓并未像万科、旭辉等地产企业拿出存量资产进行改造，其核心模式仍是行业最普遍的所谓“二房东模式”，即：批量租赁房源，统一改造装修后面向C端用户出租。
朗诗寓做的是集中式房源，往往一拿就是一栋楼，而一二线城市每年推向市场的合适物业有限，如2017年上海的60栋楼有上百家企业在竞争。团队成立初期，在关键的拿项目环节集团各部门为朗诗寓提供了大力支持。
“各地产公司、主要的专业公司、青杉资本，甚至包括一些有能力的中心，都设置了协同指标。”田明说，在特定区域拓展的房源数量正式列入集团相关部门的考核，根据目标完成情况予以有力度的奖惩。
战略协同的效果相当显著。在朗诗地产已经进驻的城市，当地的地产公司利用多年积累的关系和资源，与朗诗寓团队配合作战，甚至一些项目直接由地产公司去谈。2017年，在上海推出的60栋适合做长租公寓的楼中，12栋被朗诗寓一家拿下，杭州推出的四五十栋楼也有三分之一签给了朗诗寓，好几个城市一半以上项目都是朗诗地产团队的功劳。
在朗诗寓还很弱小时，来自集团的支持振奋了团队精神，也吸引了大批人才加盟。截至2018年4月底，朗诗寓团队拓展至300多人，除最初的“种子”外其余绝大部分为外部招聘，中层干部百分之八九十有较强的行业背景。根据业务发展判断，年底团队即将突破800人。
一场硬仗
“在明天血流成河、行业并购的时候，我们要成为一个强势的收购方，而不是被别人收购。”
盯上长租公寓风口的人很多，但盈利至今仍是一个行业性难题。长租公寓的运营模式决定了其前期投入资金量巨大，政策红利引导下各路玩家集中入场进一步抬高了房源的价格，在国内租售比偏低的现状下，单靠租金差获得的利润十分微薄。
眼下，除公开表示在北京地区已实现盈利的自如等个别企业外，绝大多數长租公寓品牌还没到谈盈利的阶段。据朗诗绿色集团2017年3月29日发布的财报显示，2017年朗诗寓收入800多万元，亏损4 000多万元。旗下已有7万间房的分散式公寓青客公寓创始人兼CEO金光杰曾预测，12万间是分散式长租公寓企业的盈亏平衡点。 对朗诗寓来说，现阶段同样以扩大房源规模为重点，在做大规模基础上寻求非租金性收入也是未来的核心盈利点之一。
以同心圆作比，租金是最核心的收入；往外一层是电梯广告、快递柜、零散场地租用费等围绕房屋本身产生的收入；再往外是围绕生活场景产生的软装、床品等生活必需品的收入；更具想象空间的是基于诗友（朗诗寓住户昵称）对朗诗寓的信任与黏性产生的增值业务收入，聚拢起相当规模的高素質人群后，公寓平台有望成为各方商家的线下流量入口。
“其实就是基于规模化的流量变现。按照我们的规划，2018年发展5万间房，2019年10万间，租期平均8个月，意味着一年我们会接触15万住户，平均10年租约期就是150万用户……他们是一二线城市最有消费潜质或最具成长性的一群人，甚至未来车企、房企做精准营销都要来找我们。这还不考虑更多其他的想象空间。”章林说。目前，朗诗寓各门店的考核中已加入“非租金性收入占比”这一指标，鼓励内部积极探索，未来这一指标的权重会持续加大。
规模之外，品质与口碑同样是朗诗寓的关注重点，这是基于流量和黏性变现的逻辑能否走通的关键，也关系到品牌能否走得长远。
比如，保证居住空间健康、安全是朗诗寓给自己划定的一条红线，这同样是行业痛点，朗诗寓的板材全部选择环保等级最高的E0级，比国家要求的环保标准还要高，集团会对朗诗寓房间的空气质量状况进行随机的“飞行检查”。再如，消防安全是行业的重大风险点之一，目前国内尚未出台针对长租公寓的消防条例，朗诗寓选择全部参照酒店的消防标准，而非相对宽松的住宅标准。
目前，朗诗寓旗下有四条产品线：白领公寓为主体，约占70%；往上为精品公寓，约占20%；最顶端是服务式公寓，只在北京、上海等有需求的城市布局；往下是青年公寓，分布在大学城周边等高校集中的地区。朗诗寓的定位偏中高端，产品比周边同类产品有一些溢价，但综合性价比高，高运营效率是性价比的重要体现：目前已开业的朗诗寓门店，基本都在三个月内达到了95%的出租率，部分门店甚至在两个月内提前达到，而从全行业来看，6个月内达到80%的出租率已算良好。
与此同时，朗诗寓也在尝试轻重结合、委托管理的路线。2018年1月，朗诗与平安不动产正式签订长租公寓领域的战略合作协议，未来三年共同投资长租公寓项目，目标资产管理规模100亿元，朗诗寓负责改造运营，合作基金将在项目稳定运营后通过REITs（房地产信托基金）等资产证券化方式退出。2018年4月25日，证监会与住建部共同发布通知，试点发行REITs，鼓励住房租赁资产证券化。资本退出问题的解决使长租公寓企业处于愈发有利的地位。据章林说，找到朗诗寓的合作方已“踏破门槛”。
无论怎样，这是一场需要决心和耐心才能打赢的硬仗。“今天是政策风口，明天血流成河，后天才能收获果实。”田明对长租公寓市场的走势作如此判断。
目前，四类主流玩家已经进一步出现分野。创业系整体式微，虽仍有蛋壳公寓、青客等获得融资的消息传来，更多创业团队因资本方不愿与地产商等玩家抗衡而遭遇融资难，或者像YOU+一样转型为更轻的运营服务提供商。酒店系则因自身基因和分销渠道优势，显示出转向酒店式公寓的趋势，如华住集团旗下的城家公寓已全部将招牌换成“城家酒店公寓”，向长短租结合发展。目前，中介系和地产系的优势渐渐明显，分别在分散式公寓和集中式公寓领域发展迅猛。未来不排除二者出现交集的情况，共享办公类企业同样是潜在进入者，毕竟本质上大家做的都是整租进来再分租出去的生意。
“我们希望做的是，在政策的风口阶段入市，获得一定的市场份额，建立一整套的运营能力，形成自己的品牌。在明天血流成河、行业兼并并购的时候，我们要成为一个强势的收购方，而不是被别人收购。”田明说。
2016年底正式启动长租公寓业务的朗诗算是行业的后来者。以魔方公寓、自如为代表的一批老牌长租公寓运营商早在2010年前后便已入场。2014年，雷军拿出1亿元投资You+公寓，让这个行业又火了一把。在眼下势头最为凶猛的“地产派”中，朗诗的布局也不算早，万科、龙湖、旭辉等都走在前面。
但很难说这是劣势。一方面，整个行业都在摸着石头过河，先行者的优势积累并不明显，后来者有很大机会汲取经验反超。另一方面，由于资金门槛高、运营服务重、回报周期长等原因，这是一个谁都难以快速制胜的市场：最早入场的魔方至今运营房源2万多间；实力雄厚者如万科，2015年入场到 2018年2月，旗下泊寓开业房源达3万间；分散式为主的自如，耕耘7年拓展房源约50万间，规模已属行业之最……整个行业一直处于极其分散的状态，近两年地产商跑步入场大大加快了洗牌速度，一批创业团队淘汰出局，但窗口尚未关闭。
用田明的话形容，目前的长租公寓市场就像刚刚启动的一场万米长跑，大家都只跑了十几米，谁都谈不上有绝对优势。姿势正确、底子打牢是坚持到最后的关键。
“两岸”布局
除抓住未来市场外，对朗诗来说，这也是一次借风口起飞以在行业内实现弯道超车的机会。
朗诗绿色集团旗下长租公寓品牌名为“朗诗寓”。2016年12月27日，上海朗诗寓商业管理有限公司成立，标志着朗诗正式进军长租公寓市场。
2017年以来，伴随着国家及地方以“房住不炒”“租购并举”为导向的一系列利好政策的出台和落地，长租公寓已成为当下最热的风口市场之一。行业内的主流玩家可分为四类：一是以魔方、YOU+为代表的创业系，融资能力是其存活的关键；二是以链家的自如、世联行的红璞公寓为代表的中介系，其中世联行已偏向地产行业；三是以华住集团的城家公寓、铂涛集团的窝趣为代表的酒店系；四是以万科泊寓、龙湖冠寓为代表的地产系。2017年起，以国企为主体的“国家队”也在陆续进入，重点提供保障型租赁产品。
58安居客房产研究院的监测数据显示，截至2018年3月，全国范围内各类长租公寓品牌为1 200多家，房源规模逾202万间。而根据链家研究院2017年发布的报告，2017 年我国共有 1.6 亿租赁人口，按三口之家估算约需5 300 万套租赁房屋，而目前仅有约4 600万套，缺口仍然很大。
朗诗寓同样乘风口入场，但非简单的试水或跟风。启动不久，集团便将长租公寓列为朗诗核心事业部之一。它属于承载朗诗未来的“彼岸”市场。
“中国的房地产行业将迎来巨大的、长期的结构性变革，还走以前的发展模式，哪怕规模越来越大，也是在末路上狂奔。”田明曾如此说。“拍地-盖楼-零售”这种追求快周转的传统房地产模式难以持续基本已是业内共识。近年来，朗诗开始探索房地产业务的“2.0模式”，借助自身在绿色科技方面积累的差异化竞争优势，通过小股操盘（持股比例低于30%）、合作开发、委托开发（占股极少或不占股）等模式，追求资产轻型化、收入多样化，服务收益等轻资产收益的比例逐步提高，投资回报率在国内地产公司中位于前列。
地产业务面临长期调整，朗诗根据发达国家的发展经验判断，租赁业务将成为未来的重点方向，近两年的国内风向也印证了这一点。基于此，朗诗将传统房产销售视为“此岸”市场，与之相对的租赁业务为“彼岸”市场，长租公寓和养老服务即是“彼岸”的两大重点业务板块。此外，朗诗还设有地产金融事业部（青杉资本），物业、设计、装饰等业务模块也在发展，共同构成多元发展的“榕树林”战略。2018年2月28日，朗诗的正式名称由“朗诗绿色地产”更改为“朗诗绿色集团”，地产标签被淡化，跨越“两岸”市场的意图十分明晰。
除抓住未来市场外，对朗诗来说，这也是一次借风口起飞以在行业内实现弯道超车的机会。
2001年成立的朗诗绿色集团尽管在产品品质、口碑以及单价等方面长期占据行业优势地位，但限于资金实力，在规模上与头部房企始终有较大差距。2017年，朗诗签约销售额320亿元，碧桂园、万科、恒大三家均超过5 000亿元。在2018年3月中国房地产测评中心发布的“2018中国房地产开发企业500强”名单中，朗诗绿色集团排名第59。
而在长租公寓市场，资金不再是唯一重要的因素，对创业团队来说仍是很高的门槛，但由于市场上物业供给量有限等原因，朗诗跟头部房企等实力雄厚的大企业已可以站在同一起跑线上。田明以足球为喻：“中国有13亿人口，但13亿人不能同时上场，只能选11个人，所以中国经常会输给弹丸小国。”
既然不再拼钱，转而拼综合实力、拼战略布局，田明认为，朗诗赶超对手的机会出现了。他曾如此表示：再过几年，朗诗的品牌靠哪块业务撑起来，还真说不定。
内部创业的“姿势”
尽可能规避原有体系的负面影响是一面，另一面是要充分发挥成熟组织的优势。
从一年多的表现来看，朗诗寓的破局速度令田明惊喜。截至2018年5月底，朗诗寓已在北上广深、杭州、南京、成都、苏州、西安、无锡、宁波、合肥、佛山获取超过80个项目，房量2万多间，预计2018年底房间数可达5万间。综合布局的速度、规模与质量，朗诗寓已可跻身行业第一梯队。
集团在战略层面的重视是朗诗寓后来居上的底层支撑，团队的搭建与機制的设计也颇费了一番思量。
去地产化的“学生军” 长租公寓事业部的定位是集团的内部创业团队。最初的7位核心创始成员均由田明亲自挑选，其中四五位是项目启动前调研小组的成员。田明选人有自己的一套理论，造就了朗诗寓团队的鲜明特色。 “去地产化”是首要原则。进军长租公寓的地产商多以经验丰富的地产人牵头或搭班子，田明则极力避免这样做。“长租公寓是一个不同于地产的服务型业务，你只要明白这个，就不能让地产的人过来，也不能把地产的那套管理方式移植过来，否则一管就死。”根据他的观察，很多按地产逻辑组建长租团队的企业都出现了问题，就像是移植器官，组织会出现排异现象。
朗诗寓现任总经理章林气质斯文，此前在朗诗战略部门负责战略研究，没带兵打过仗，手下最多只有几位研究人员；主管物业改造的副总朱琳之前是集团的法务总监；负责物业租赁的副总赵伟在朗诗寓团队成立前不久来到朗诗，之前有过短暂的长租公寓行业经验，学哲学出身；用户体验部总经理李莎也来自研究岗位；另外三位同样没做过传统地产业务。“在房地产公司里面找了七个不是做房地产的，不容易。”田明笑说。
去地产化之外，几位核心创始成员还拥有另外一个鲜明的特点：学习能力极强，这同样是田明非常看重的素质。
“之前国内租赁业务基本都是C2C模式，目前这种由B端（专业机构）提供公寓服务的模式，对所有人来说都是新的，要想在里面闯出一条道，学习能力是素质的核心。”章林做研究出身，懂研究方法、重视方法论，核心成员同为学习型，在章林带领下，举一反三的复盘总结能力成为团队特色。
团队创立伊始，田明还提出了一个“肩膀计划”，设立专门小组长期研究竞争对手。“这个行业里有各种各样的人，很多是有本事的能人，我们要成为一个学习能力强的团队，站在所有人的肩膀上（看这个行业）……别人做了什么新的事情，什么做成了，什么做砸了，什么值得借鉴，什么值得防范，我们都要知道。”
看事后的表现，这支团队被田明比作北伐战争时以黄埔军校生为主的“学生军”，做事有激情有冲劲，同时有方法讲套路，与看似经验丰富的“军阀”相比，战斗力毫不逊色。
隔绝干扰，高度授权 核心班子的搭建决定了朗诗寓的文化基因，对内部创业团队来说，理顺与集团之间的关系同样关键。
如果完全放手让团队自己发展，由于涉及与集团的协同，原有地产团队的做法或思维很难不会对其产生影响。考虑到这一点，在朗诗寓公司成立之初，田明亲自坐阵担任总经理，章林作为常务副总主持工作。田明的主要任务是屏蔽掉集团原有管理体系对朗诗寓团队的一切干扰。“无论是人力、财务还是产品、采购，集团管理层任何一个人都无权指挥朗诗寓，必须通过我。而我的策略是不指挥，我把所有人挡住，让他们自己干。”
2017年6月，朗诗寓房源突破5 000间，团队与集团的互动关系基本理顺，田明正式将担子交给以章林为首的管理团队。
朗诗寓团队享有极高的自主权，财务、法务、人事等职能一应俱全，薪酬体系、人事编制等均由团队自行决定，投资标准超出授权范围之外的项目直接向田明汇报，无需由集团部门审批。加上类创业公司的扁平化架构和简单的做事文化，朗诗寓在拿项目等竞争激烈的环节独有优势。比如，只要有合适项目，投决会随时随地可以召开，相比仅流程就要走上数周的一些大企业来说，优势明显。
“创业本来就需要去闯，有可能闯成，有可能闯不成。作为一个决策者，你要对这个有思想准备……把权限设得太小，让谁管？让不懂的人去管吗？既然你信任他们，就要冒一定风险，让他们有权力去干自己想干的事情。而且朗诗有足够的风险承受能力，即便干坏了也不会导致死亡。”
田明表示，等朗诗寓业务规模进一步扩大、生命力得到证明后，会择机对管理团队实施股权激励。
激发集团的战略协同 尽可能规避原有体系的负面影响是一面，另一面是要充分发挥成熟组织的优势，调动一切可用的资源对朗诗寓给予支持，否则便与普通创业团队无异。
与集团的“资产轻型化”战略方向一致，朗诗寓并未像万科、旭辉等地产企业拿出存量资产进行改造，其核心模式仍是行业最普遍的所谓“二房东模式”，即：批量租赁房源，统一改造装修后面向C端用户出租。
朗诗寓做的是集中式房源，往往一拿就是一栋楼，而一二线城市每年推向市场的合适物业有限，如2017年上海的60栋楼有上百家企业在竞争。团队成立初期，在关键的拿项目环节集团各部门为朗诗寓提供了大力支持。
“各地产公司、主要的专业公司、青杉资本，甚至包括一些有能力的中心，都设置了协同指标。”田明说，在特定区域拓展的房源数量正式列入集团相关部门的考核，根据目标完成情况予以有力度的奖惩。
战略协同的效果相当显著。在朗诗地产已经进驻的城市，当地的地产公司利用多年积累的关系和资源，与朗诗寓团队配合作战，甚至一些项目直接由地产公司去谈。2017年，在上海推出的60栋适合做长租公寓的楼中，12栋被朗诗寓一家拿下，杭州推出的四五十栋楼也有三分之一签给了朗诗寓，好几个城市一半以上项目都是朗诗地产团队的功劳。
在朗诗寓还很弱小时，来自集团的支持振奋了团队精神，也吸引了大批人才加盟。截至2018年4月底，朗诗寓团队拓展至300多人，除最初的“种子”外其余绝大部分为外部招聘，中层干部百分之八九十有较强的行业背景。根据业务发展判断，年底团队即将突破800人。
一场硬仗
“在明天血流成河、行业并购的时候，我们要成为一个强势的收购方，而不是被别人收购。”
盯上长租公寓风口的人很多，但盈利至今仍是一个行业性难题。长租公寓的运营模式决定了其前期投入资金量巨大，政策红利引导下各路玩家集中入场进一步抬高了房源的价格，在国内租售比偏低的现状下，单靠租金差获得的利润十分微薄。
眼下，除公开表示在北京地区已实现盈利的自如等个别企业外，绝大多數长租公寓品牌还没到谈盈利的阶段。据朗诗绿色集团2017年3月29日发布的财报显示，2017年朗诗寓收入800多万元，亏损4 000多万元。旗下已有7万间房的分散式公寓青客公寓创始人兼CEO金光杰曾预测，12万间是分散式长租公寓企业的盈亏平衡点。 对朗诗寓来说，现阶段同样以扩大房源规模为重点，在做大规模基础上寻求非租金性收入也是未来的核心盈利点之一。
以同心圆作比，租金是最核心的收入；往外一层是电梯广告、快递柜、零散场地租用费等围绕房屋本身产生的收入；再往外是围绕生活场景产生的软装、床品等生活必需品的收入；更具想象空间的是基于诗友（朗诗寓住户昵称）对朗诗寓的信任与黏性产生的增值业务收入，聚拢起相当规模的高素質人群后，公寓平台有望成为各方商家的线下流量入口。
“其实就是基于规模化的流量变现。按照我们的规划，2018年发展5万间房，2019年10万间，租期平均8个月，意味着一年我们会接触15万住户，平均10年租约期就是150万用户……他们是一二线城市最有消费潜质或最具成长性的一群人，甚至未来车企、房企做精准营销都要来找我们。这还不考虑更多其他的想象空间。”章林说。目前，朗诗寓各门店的考核中已加入“非租金性收入占比”这一指标，鼓励内部积极探索，未来这一指标的权重会持续加大。
规模之外，品质与口碑同样是朗诗寓的关注重点，这是基于流量和黏性变现的逻辑能否走通的关键，也关系到品牌能否走得长远。
比如，保证居住空间健康、安全是朗诗寓给自己划定的一条红线，这同样是行业痛点，朗诗寓的板材全部选择环保等级最高的E0级，比国家要求的环保标准还要高，集团会对朗诗寓房间的空气质量状况进行随机的“飞行检查”。再如，消防安全是行业的重大风险点之一，目前国内尚未出台针对长租公寓的消防条例，朗诗寓选择全部参照酒店的消防标准，而非相对宽松的住宅标准。
目前，朗诗寓旗下有四条产品线：白领公寓为主体，约占70%；往上为精品公寓，约占20%；最顶端是服务式公寓，只在北京、上海等有需求的城市布局；往下是青年公寓，分布在大学城周边等高校集中的地区。朗诗寓的定位偏中高端，产品比周边同类产品有一些溢价，但综合性价比高，高运营效率是性价比的重要体现：目前已开业的朗诗寓门店，基本都在三个月内达到了95%的出租率，部分门店甚至在两个月内提前达到，而从全行业来看，6个月内达到80%的出租率已算良好。
与此同时，朗诗寓也在尝试轻重结合、委托管理的路线。2018年1月，朗诗与平安不动产正式签订长租公寓领域的战略合作协议，未来三年共同投资长租公寓项目，目标资产管理规模100亿元，朗诗寓负责改造运营，合作基金将在项目稳定运营后通过REITs（房地产信托基金）等资产证券化方式退出。2018年4月25日，证监会与住建部共同发布通知，试点发行REITs，鼓励住房租赁资产证券化。资本退出问题的解决使长租公寓企业处于愈发有利的地位。据章林说，找到朗诗寓的合作方已“踏破门槛”。
无论怎样，这是一场需要决心和耐心才能打赢的硬仗。“今天是政策风口，明天血流成河，后天才能收获果实。”田明对长租公寓市场的走势作如此判断。
目前，四类主流玩家已经进一步出现分野。创业系整体式微，虽仍有蛋壳公寓、青客等获得融资的消息传来，更多创业团队因资本方不愿与地产商等玩家抗衡而遭遇融资难，或者像YOU+一样转型为更轻的运营服务提供商。酒店系则因自身基因和分销渠道优势，显示出转向酒店式公寓的趋势，如华住集团旗下的城家公寓已全部将招牌换成“城家酒店公寓”，向长短租结合发展。目前，中介系和地产系的优势渐渐明显，分别在分散式公寓和集中式公寓领域发展迅猛。未来不排除二者出现交集的情况，共享办公类企业同样是潜在进入者，毕竟本质上大家做的都是整租进来再分租出去的生意。
“我们希望做的是，在政策的风口阶段入市，获得一定的市场份额，建立一整套的运营能力，形成自己的品牌。在明天血流成河、行业兼并并购的时候，我们要成为一个强势的收购方，而不是被别人收购。”田明说。