在数字化大背景下，传统企业面临着诸多挑战：“效率”，永远跟不上市场业务需求；“质量”，总是修修补补过日子；“协同”，在部门之间无从谈起。随着时代的发展，技术的变化、社会的变化，企业需要适应环境变化的能力，而不是仅仅在一个成熟的产品上不断优化。要让企业具备很强的适应能力，这就是“精益”的核心价值。
　　“敏捷和精益，它们的起源不一样，敏捷最开始提出来是因为，软件开发需求变更很难去管理，如何用管理和技术手段去适应变化。精益起源于制造业，丰田总结出一套非常成功的精益思想方法论之后，软件行业认为可以借鉴到软件领域来，对软件的开发过程进行持续的优化和改进，改变整个企业的文化。” ThoughtWorks咨询师姚安峰在近日举办的ThoughtWorks沟通会上表示，“虽然来源不一样，但是实践层面敏捷和精益很多东西是重叠的。敏捷是希望适应变化，因为如果我们不适应变化可能在变化的面前我们会浪费大量的团队的精力和测试的精力，做出没有价值的产品或软件。精益是希望消除浪费，希望对流程的优化或工程技术的能力、自动化的提升，能够消除整个开发过程中产生的浪费，敏捷和精益都非常关注真正的客户价值。到了实践层面的时候， 有非常多的重叠，很难从方法层面把它完全区分开。
　　“2014年、2015年数字化对中国用户的影响非常大，客户来了都会说，你来帮我们发现怎么做，甚至会具体到‘发现’怎么做，用户调研怎么做，用户调查表怎么设计，怎么分析用户场景。”ThoughtWorks中国区咨询总监肖然在接受记者采访时表示，“最近的一次合作是跟奔驰合作，对方明确讲我就是想要‘发现’，我可以给你们提供场所，比如到4S店去，比如到汽车生产线上去，你去看，看完以后你告诉我，我应该做什么。这个时候就变成了我愿意付出这种额外的价值来购买你这个能力，这个能力是帮我来做‘发现’。发现完了之后你帮我把我的想法塑造出来。”
　　这里问题就出现了，当产生很多想法的时候，哪一个想法是该做的哪个是不该做的。这是与产品团队在合作的过程中需要跟用户沟通的，哪一个想法会给用户带来最大的价值的就选择做哪个。
　　“我们发现华为、阿里巴巴这两家企业有两个共同的特点，某种意义上跟精益企业的方法非常吻合。” 肖然表示，“他们的愿景非常明确。马云说过一句话，他说我做的任何事情都是为了中国的中小型企业更容易地做生意。他从来没变过。我们跟阿里交流的过程中，所有的人都明确，这个是我们的愿景，这么多年从来没有变过。任正非讲过一句话，华为在过去十年里就是做主航道，就是要把通信的航道越做越粗。你问华为的每一个员工，他们都知道主航道是什么。这两家企业能够通过统一愿景这种方法把组织的活动去中心化，如果不去中心化是没有办法在多个想法上做投资的。”
　　姚安峰补充道：“从整个企业层面来讲，华为在整个企业的组织结构、决策体系上，对业务的弹性动态管理上是非常成功的。从精益企业角度来说，它在上层决策层面非常敏捷。比如说任正非讲的我需要让我战斗在一线的人来呼唤炮火，而不是坐在办公室的人来决定，要让一线的人能够调动资源。”
　　精益的切入点非常重要。“首先，要尊重传统企业已经有的流程和框架，这样才会赢得管理层的支持，这非常重要。其次，要尊重在目前现有的过程中，他对市场的认知，暂时不要去挑战他的思想和愿景。”肖然表示，“要做的事情是在既有的框架下帮助他设计转型的思路——首先，我们进去并不是固化用户的组织结构，而是给出对用户组织结构进行调整的建议。想要快速响应和占领市场，就要对已有的组织结构调整。其次，我们会强调所有人员对市场的敏感程度，我们不会特别遵循权力的分布，告诉每个开发人员都要有这种意识，如果做不到，那么在企业里不会产生核心价值。”
　　对于本土企业和外资企业来说，他们的做法不尽相同，应该尝试不同的方法进行改变。“比如友邦保险，我们没有告诉它应该做敏捷或者做精益，我们告诉它的采购部门、人力资源部门或者产品研发部门应该学会持续改进的方法。持续改进本身是一种技能，这也是我们在给一些客户做咨询的时候的另外一种思路。” 姚安峰补充道，“我们尝试带这些组织的关键部门找到方法，比如开发效率不够高，我们就要让他们去学习或者找我们进一步咨询，引入一些自动化测试、持续集成敏捷的方法。如果我认为我现在人力资源招聘的过程非常慢，对团队的响应速度很慢，我可以自己去找到如何在培训和招聘上改变流程的方法。”