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我所在的企业拥有10多名研究生,100多名本科生,200多名专科生,产、供、销、人、发、财各部门皆人才济济,特别是开发部门,拥有设计总监3名、副总监4名,每名总监的月薪都不下2万元,人工成本自然相当高。可是令老总头疼的是,实力雄厚的开发部门这个龙头却怎么也雄不起来。新产品的市场接受率并不高,物品在近年市场疲软的情况下,企业更显得束手无策。
一日,我带着问题咨询一位做了10年成本管理的朋友:“你说,像我们这样的公司问题出在哪儿呢?”
他笑而不答,忽然问我:“4=3,你相信吗?”
稍懂数学常识的人都不会相信,于是我大力摇头,一口咬定:“不信!”
朋友笑了笑,拿出笔解析给我看。
假设A+B=C,求证4=3
证明:A+B=C,那么,(4A-3A)+(4B-3B)=(4C-3C)
整理方程式:4A+4B-4C=3A+3B+3C
朋友停顿了一下,问我是否正确,我点点头:“没错!”
朋友一笑:“别着急,请再往下看。”
提取公因式:4(A+B-C)=3(A+B-C)
去掉同类项:4=3
什么?
我顿时蒙了。怎么会这样呢?
随后,我便开始反思,这道题到底错在哪儿?从什么时候开始出错?
朋友见我拍脑袋想了老半天也没有答案,他又笑着揭开了谜底:
假设A+B=C,那么A+B-C=0
由于任何自然数与零的乘积都等于0,所以,通过假设,就把4和3推向了0。
这个答案实在太简单了。而事业成败就貌似这样简单的一道数学题。我悟到:如果把A和B看做成就一项事业所需的人才成本基数,把3和4看做企业配比的量,那么C就好比总收益。通常我们以为拥有的人才越多,效益指数就会越高。但当我们的人才朝着不同方向运动时,也就是目标不一致时,就如同“去掉了同类项”,我们得到的收益可能就是0,甚至是负数,而3和4就会变得毫无意义。这还不是问题的关键,问题的关键是,投入了巨大的成本之后,自以为胜券在握的我们最终发现,所有的努力都白费了,甚至陷入成本黑洞时,我们仍然不肯相信,也不知道自己错在哪里,从什么时候开始出错,就像不相信在一定条件下“4=3”一样。
一日,我带着问题咨询一位做了10年成本管理的朋友:“你说,像我们这样的公司问题出在哪儿呢?”
他笑而不答,忽然问我:“4=3,你相信吗?”
稍懂数学常识的人都不会相信,于是我大力摇头,一口咬定:“不信!”
朋友笑了笑,拿出笔解析给我看。
假设A+B=C,求证4=3
证明:A+B=C,那么,(4A-3A)+(4B-3B)=(4C-3C)
整理方程式:4A+4B-4C=3A+3B+3C
朋友停顿了一下,问我是否正确,我点点头:“没错!”
朋友一笑:“别着急,请再往下看。”
提取公因式:4(A+B-C)=3(A+B-C)
去掉同类项:4=3
什么?
我顿时蒙了。怎么会这样呢?
随后,我便开始反思,这道题到底错在哪儿?从什么时候开始出错?
朋友见我拍脑袋想了老半天也没有答案,他又笑着揭开了谜底:
假设A+B=C,那么A+B-C=0
由于任何自然数与零的乘积都等于0,所以,通过假设,就把4和3推向了0。
这个答案实在太简单了。而事业成败就貌似这样简单的一道数学题。我悟到:如果把A和B看做成就一项事业所需的人才成本基数,把3和4看做企业配比的量,那么C就好比总收益。通常我们以为拥有的人才越多,效益指数就会越高。但当我们的人才朝着不同方向运动时,也就是目标不一致时,就如同“去掉了同类项”,我们得到的收益可能就是0,甚至是负数,而3和4就会变得毫无意义。这还不是问题的关键,问题的关键是,投入了巨大的成本之后,自以为胜券在握的我们最终发现,所有的努力都白费了,甚至陷入成本黑洞时,我们仍然不肯相信,也不知道自己错在哪里,从什么时候开始出错,就像不相信在一定条件下“4=3”一样。