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ITAT自出道以来，就一直号称中国服装业兼零售业的创新明星，但从8月开始，这个明星正变成流星。
2008年初，ITAT还号称“销售额近40亿、店面近千家”，欧通国还是比肩张近东的创业英雄，但如今ITAT已经没有人愿意要，没有人要得起。
事实上，从ITAT出现开始，期待它成功和期待它垮掉的人一样多。如今，看空的一方占据绝对上风，因为2009年8月17日，ITAT集团官方网站突然挂出一条消息：与山东如意集团解除并购。
ITAT彻底没人要了。
欧通国还在守护着ITAT模式的神圣，但这已经无法阻止媒体将他归入创业失败一族，毕竟在上市的龙门前倒下，就仍然还是一条平凡的鲤鱼。
但事实是，ITAT已经回归平凡，但欧通国没有，既然ITAT彻底失败，他仍然称得上是房间里最精明的人之一。铁三角一炮走红
欧通国能登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁，全凭他开创的ITAT铁三角。
ITAT远学沃尔玛，近学国美，他真正的创新是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现的完美对接。
欧通国抓住了两个发展机会：从上世纪90年代末开始，中国服装外贸面临的挑战剧增，一大批中小企业想转向内贸而苦于没有品牌和渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费；另一方面，在过去几年中国地产疯狂扩张中，出现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。
欧通国的ITAT模式目的在于为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理。
欧通国称之为“铁三角”，三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。
因为代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54％-60％，物业业主10％-15％，而ITAT则可获得25％-36％。
这个模式的逻辑结构相当简单，因而完美，几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百几十万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。
然而从ITAT诞生以来，这个完美的模式就备受质疑，而且在ITAT资金链断裂之后，这反倒成为证明欧通国使坏的证据，因为出事之后，他不用承担任何风险。
实际上，应该客观地看到ITAT的商业模式是符合时代消费潮流的，是有自身的逻辑和理性的。否则不会获得蓝山资本、摩根士丹利、Citadel和美林亚太的鼎力支持，注资1.2亿美元。
蓝山中国资本合伙人唐越一个小时就决定投资，他还宣称：ITAT可能帮自己赚到10亿美元。趋于保守的摩根士丹利也跟风介入，这就说明这种模式很有成功的可能。毕竟，他们都不是傻子，欧通国也不是赵本山。
模式合理
现在看来，ITAT商业模式的合理性有以下几点：
产业链整合者是趋势。ITAT的资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少中间流通环节和降低运营成本，将实惠让给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规，生产商在成本之上至少要加价30％，经销商在出厂价上至少加价30％，零售商店会在进价之上加价30％，再加上库存等因素，就形成了服装零售价格至少比成本价高出3～5倍的“规则”。
ITAT将服装的销售目标锁定为中低收入者，为此千方百计地降低服装售价，尽一切可能缩减流通环节。
平价时尚是潮流。通过零售环节整合服装产业链和中国纺织服装产业的充裕资源，正是中国服装市场的需求所向。从百丽到海澜之家，从美特斯邦威到森马，从Zara到H&M，都证明了“平价的时尚”之风劲吹。
2007年，黄光裕还曾经想要斥资38亿元进军服装时尚零售。在日本，著名的优衣库因平价时尚而热销，将柳田正荣捧上了日本首富的宝座。
欧通国说：“谁能将西服价格维持在300元左右、衬衣40元左右、裤子50元左右，谁就是懂中国国情，谁就是ITAT!我们能做到这一点，因为我们的顾客始终占据13亿中国人中的8亿多，我们的口号一直是：将平价进行到底!”
如果ITAT能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，逐渐做一些好品牌，恐怕真的能够成为一个服装产业的国美。
现在回头看2008年失意的欧通国，不管是创投界还是媒体，都将他比作PPG携款潜逃的李亮，但ITAT的模式是通的，就是PPG倒下，仍有凡客能坚守一样。
求快惹祸
抛出一个绝好概念是成功的开始。可惜的是，欧通国只想开快公司，赚快钱。零售渠道网络还没站稳脚跟，他就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。
这是一个由性格决定的转折点，他不再把精力用于做实ITAT，而是为资本市场吹个大泡泡。
欧通国说：“ITAT的目标是上市，并以5年的时间发展到流通市值10。亿元。”自从2004年开业以来，ITAT店面数呈几何级数增长。2006年，ITAT店面数达到220家，到2007年超过700家。到2008年5月，ITAT扩张到了780多家。
在战略的错误引导下，ITAT很快漏洞百出。
品牌文化出错：欧通国贴牌的100多个中国消费者似曾相识的英文、拼音品牌，但根本没有任何著名时装品牌，如YSL、CHANEL等，也没有文化和历史内涵，只是一个注册商标而已，但是ITAT却宣称这是历史悠久的国际品牌。
产品质量出错。一个名不见经传的新品牌，如果好好运营，也可能产生另一个ZARA，然而由于ITAT摊子铺得太快，他只管催供货商铺货，不再关注质量掌控。
选址出错：由于ITAT模式的核心是利用闲置的商业地产资源，只能在一些人气较差的边缘地带找卖场，非商圈中心，结果经营清淡。有专业人士认为，欧通国说服的供应商将服装挂上架，但无法促使物业方将产品售出。一些人甚至用调侃的方式将ITAT的经营模式总结为：在没人去的地方卖没法要的产品。
欧通国决定广告能修补漏洞。
2007年，ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模地投放广告，还签下当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。2008年初上市聆讯之前，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台投放近1亿元广告，在香港、西安、深圳、北京举办数次规模盛大的文艺晚会，包括“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等。
2008年全年广告和市场推广费用超过2亿元。
为融资，为上市，ITAT还决定吹牛：自称2006年实现年销售7.78亿元，2007年净利润为10.4亿元，2008年达30亿元。两年间的净利润复合增长率达655％!
其提供给投资公司的报告显示，2008年预计销售额可达42亿元。ITAT还曾给潜在的投资方提供过年利润增长10倍的预测数据。
但事实上，从上市失败开始，因为拖欠员工工资、物业费和水电费，ITAT在全国的门店危机四伏。目前，有上千家供应商共被ITAT拖欠货款3个多亿。
金蝉脱壳
如今，很多媒体将欧通国看做以完美商业模式为饵，作局骗投资者血汗钱的投机者。他是否真的有这样的主观故意，旁观者都不能肯定。
但不可否认的是，极其精明的欧通国在上市失败后就金蝉脱壳，琵琶别抱，致力于扩大自己的私人财富，留下ITAT的员工和供应商痛不欲生。加之欧通国在1999年曾将金盾服装在香港上市，一年内因负债累累而被柯为湘收购，更验证了此人擅长转移财富。
没有ITAT的日子，他的战场已经从服装转向农业。
2008年初，ITAT还号称“销售额近40亿、店面近千家”，欧通国还是比肩张近东的创业英雄，但如今ITAT已经没有人愿意要，没有人要得起。
事实上，从ITAT出现开始，期待它成功和期待它垮掉的人一样多。如今，看空的一方占据绝对上风，因为2009年8月17日，ITAT集团官方网站突然挂出一条消息：与山东如意集团解除并购。
ITAT彻底没人要了。
欧通国还在守护着ITAT模式的神圣，但这已经无法阻止媒体将他归入创业失败一族，毕竟在上市的龙门前倒下，就仍然还是一条平凡的鲤鱼。
但事实是，ITAT已经回归平凡，但欧通国没有，既然ITAT彻底失败，他仍然称得上是房间里最精明的人之一。铁三角一炮走红
欧通国能登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁，全凭他开创的ITAT铁三角。
ITAT远学沃尔玛，近学国美，他真正的创新是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现的完美对接。
欧通国抓住了两个发展机会：从上世纪90年代末开始，中国服装外贸面临的挑战剧增，一大批中小企业想转向内贸而苦于没有品牌和渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费；另一方面，在过去几年中国地产疯狂扩张中，出现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。
欧通国的ITAT模式目的在于为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理。
欧通国称之为“铁三角”，三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。
因为代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54％-60％，物业业主10％-15％，而ITAT则可获得25％-36％。
这个模式的逻辑结构相当简单，因而完美，几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百几十万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。
然而从ITAT诞生以来，这个完美的模式就备受质疑，而且在ITAT资金链断裂之后，这反倒成为证明欧通国使坏的证据，因为出事之后，他不用承担任何风险。
实际上，应该客观地看到ITAT的商业模式是符合时代消费潮流的，是有自身的逻辑和理性的。否则不会获得蓝山资本、摩根士丹利、Citadel和美林亚太的鼎力支持，注资1.2亿美元。
蓝山中国资本合伙人唐越一个小时就决定投资，他还宣称：ITAT可能帮自己赚到10亿美元。趋于保守的摩根士丹利也跟风介入，这就说明这种模式很有成功的可能。毕竟，他们都不是傻子，欧通国也不是赵本山。
模式合理
现在看来，ITAT商业模式的合理性有以下几点：
产业链整合者是趋势。ITAT的资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少中间流通环节和降低运营成本，将实惠让给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规，生产商在成本之上至少要加价30％，经销商在出厂价上至少加价30％，零售商店会在进价之上加价30％，再加上库存等因素，就形成了服装零售价格至少比成本价高出3～5倍的“规则”。
ITAT将服装的销售目标锁定为中低收入者，为此千方百计地降低服装售价，尽一切可能缩减流通环节。
平价时尚是潮流。通过零售环节整合服装产业链和中国纺织服装产业的充裕资源，正是中国服装市场的需求所向。从百丽到海澜之家，从美特斯邦威到森马，从Zara到H&M，都证明了“平价的时尚”之风劲吹。
2007年，黄光裕还曾经想要斥资38亿元进军服装时尚零售。在日本，著名的优衣库因平价时尚而热销，将柳田正荣捧上了日本首富的宝座。
欧通国说：“谁能将西服价格维持在300元左右、衬衣40元左右、裤子50元左右，谁就是懂中国国情，谁就是ITAT!我们能做到这一点，因为我们的顾客始终占据13亿中国人中的8亿多，我们的口号一直是：将平价进行到底!”
如果ITAT能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，逐渐做一些好品牌，恐怕真的能够成为一个服装产业的国美。
现在回头看2008年失意的欧通国，不管是创投界还是媒体，都将他比作PPG携款潜逃的李亮，但ITAT的模式是通的，就是PPG倒下，仍有凡客能坚守一样。
求快惹祸
抛出一个绝好概念是成功的开始。可惜的是，欧通国只想开快公司，赚快钱。零售渠道网络还没站稳脚跟，他就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。
这是一个由性格决定的转折点，他不再把精力用于做实ITAT，而是为资本市场吹个大泡泡。
欧通国说：“ITAT的目标是上市，并以5年的时间发展到流通市值10。亿元。”自从2004年开业以来，ITAT店面数呈几何级数增长。2006年，ITAT店面数达到220家，到2007年超过700家。到2008年5月，ITAT扩张到了780多家。
在战略的错误引导下，ITAT很快漏洞百出。
品牌文化出错：欧通国贴牌的100多个中国消费者似曾相识的英文、拼音品牌，但根本没有任何著名时装品牌，如YSL、CHANEL等，也没有文化和历史内涵，只是一个注册商标而已，但是ITAT却宣称这是历史悠久的国际品牌。
产品质量出错。一个名不见经传的新品牌，如果好好运营，也可能产生另一个ZARA，然而由于ITAT摊子铺得太快，他只管催供货商铺货，不再关注质量掌控。
选址出错：由于ITAT模式的核心是利用闲置的商业地产资源，只能在一些人气较差的边缘地带找卖场，非商圈中心，结果经营清淡。有专业人士认为，欧通国说服的供应商将服装挂上架，但无法促使物业方将产品售出。一些人甚至用调侃的方式将ITAT的经营模式总结为：在没人去的地方卖没法要的产品。
欧通国决定广告能修补漏洞。
2007年，ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模地投放广告，还签下当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。2008年初上市聆讯之前，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台投放近1亿元广告，在香港、西安、深圳、北京举办数次规模盛大的文艺晚会，包括“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等。
2008年全年广告和市场推广费用超过2亿元。
为融资，为上市，ITAT还决定吹牛：自称2006年实现年销售7.78亿元，2007年净利润为10.4亿元，2008年达30亿元。两年间的净利润复合增长率达655％!
其提供给投资公司的报告显示，2008年预计销售额可达42亿元。ITAT还曾给潜在的投资方提供过年利润增长10倍的预测数据。
但事实上，从上市失败开始，因为拖欠员工工资、物业费和水电费，ITAT在全国的门店危机四伏。目前，有上千家供应商共被ITAT拖欠货款3个多亿。
金蝉脱壳
如今，很多媒体将欧通国看做以完美商业模式为饵，作局骗投资者血汗钱的投机者。他是否真的有这样的主观故意，旁观者都不能肯定。
但不可否认的是，极其精明的欧通国在上市失败后就金蝉脱壳，琵琶别抱，致力于扩大自己的私人财富，留下ITAT的员工和供应商痛不欲生。加之欧通国在1999年曾将金盾服装在香港上市，一年内因负债累累而被柯为湘收购，更验证了此人擅长转移财富。
没有ITAT的日子，他的战场已经从服装转向农业。