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李宁创立之初一直主张以完善的公司制度来替代个人，主张公司去李宁化的李宁，终于还是高调现身来整顿困局。
2012年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。49岁的李宁依然双目有神，略染白霜的双鬓和眉宇透露了他的年龄，也宣告着这家由李宁创办的公司已经诞生22年。
李宁品牌诞生、成长于本土，又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前，受益于经济发展，李宁公司一直保持高速增长。2008年成功的奥运营销，将公司推向巅峰。但2011年，公司的发展出现明显的转折。高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……危机的源头是什么？李宁公司该如何走出危机？
李宁危机溯源
李宁把未来战略部署概括为三个聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦中国市场。这三个聚焦意味着李宁公司承认了之前战略的错误。
这家本土最大的体育用品公司遭遇到成立以来的最大危机：品牌定位摇摆、高管出走、订单下滑、股价大跌。2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，公司净利润仅为3.86亿元，同比大幅下跌65.2%，排在同行业竞争对手之后。
外部竞争激烈是原因之一，李宁公司试图从二三线城市向一线城市进发的同时，在一线城市巩固地位的耐克、阿迪达斯等逐步把触角伸向二三线城市，安踏、匹克等在内的福建晋江体育品牌则坚守二三线城市的发展，在国内外品牌夹击下，李宁公司的生存压力加剧。
高管离职高潮
外部“空降”来的高管一波接着一波，来自不同的快速消费品领域。到2011年，李宁公司大批高管离职。
张庆和刚卸任的CEO张志勇一起共事过7年，是张志勇任命的第一任市场部经理。
在2000年之前，李宁公司一直以产品为导向。张庆说，他曾提议公司以市场为导向，从消费者洞察入手，对产品设计、研发、后期推广等在前期就开始介入。张志勇采纳了他的建议。“很遗憾的是，我就干了半年多的时间。”张庆说，“空降兵”来了，我改任公关及品牌资产经理。
张庆指的空降兵是第一批从外企来的管理者，有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂，有从可口可乐公司来市场部担任经理的徐伟军。徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理，后来是总裁助理，最后做到公司CMO(首席市场官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年离开公司。
在李宁公司老员工眼里，“空降兵”一波接着一波。
据他们说，除了一个产品经理来自锐步，还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。
2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。
2012年7月5日，张志勇卸任公司CEO，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。
品牌重塑败笔
李宁公司并非没有忧患意识，在经历2009年之后—— 受益于奥运等因素，当年李宁公司在中国市场超过了阿迪达斯，增长25.4%，而同年的行业平均增长率为12%——2010年启动了品牌重塑运动。李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、酷、全球视野”。
南方略营销管理咨询有限公司刘祖轲认为品牌重塑是李宁公司最为失败的一次战略布局。“为了90后造个性鞋，这不明摆着要把70后、80后这批已经拥有一定品牌忠诚度的主力消费人群拒之门外？”
为了提升形象，李宁公司还做了一个大胆的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。向上走的策略无可非议，但是，其时李宁品牌的主要客户群体仍集中在二三线城市，连续提价使得原有的性价比优势全无，消费者不得不转向安踏、匹克等品牌。
2010年另一件事是公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。
李宁公司制定的多品牌战略非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。
90后战略、国际化以及多元化战略的失误，直接的表现就是销售不振，订单下滑，库存压力加剧。
事实上，在李宁公司2010年年报发布会上，张志勇就已经承认：目标客户群增加不多，新Logo和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，新标产品配货不迅速，品牌重塑并未成功。
李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次“一切皆有可能”因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。
方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。
以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。
对此，方世伟难辞其咎，2011年离职。
2011年年报显示，李宁存货为11.33亿元人民币，比2010年同期的8.05亿元增加四成。2012年，李宁几次发布业绩预警。2012年6月的李宁第四季度订货会上，订货额创下高双位数跌幅。
李宁能救李宁？
除了经营上的变革，李宁公司还引进了两大投资方。
2012年1月19日，李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券，其中私募基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券，新加坡政府投资有限公司(GIC)的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。
根据TPG与李宁公司签订的条件，TPG有权提名两位非执行董事进入董事会，并有权提名一位董事(或其他独立非执行董事)担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员，以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。
目前，李宁公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事，在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁和金珍君带领。
公司称，李宁将主要负责公司对外事务和关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营，并在过渡期间推动集团的变革。
金珍君是韩裔美国人，毕业于哈佛大学，曾在麦肯锡、戴尔等公司任职，现在是全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人。
李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。”
不久之前，李宁公司宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012／2013至2016／2017赛季。
尽管外界疯传李宁公司5年20亿元赞助费实属天价，至少李宁明确了回归体育的战略重点，篮球作为中国年轻人参与度最高的运动，正是李宁品牌应该投身的市场。（编辑/王露）
2012年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。49岁的李宁依然双目有神，略染白霜的双鬓和眉宇透露了他的年龄，也宣告着这家由李宁创办的公司已经诞生22年。
李宁品牌诞生、成长于本土，又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前，受益于经济发展，李宁公司一直保持高速增长。2008年成功的奥运营销，将公司推向巅峰。但2011年，公司的发展出现明显的转折。高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……危机的源头是什么？李宁公司该如何走出危机？
李宁危机溯源
李宁把未来战略部署概括为三个聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦中国市场。这三个聚焦意味着李宁公司承认了之前战略的错误。
这家本土最大的体育用品公司遭遇到成立以来的最大危机：品牌定位摇摆、高管出走、订单下滑、股价大跌。2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，公司净利润仅为3.86亿元，同比大幅下跌65.2%，排在同行业竞争对手之后。
外部竞争激烈是原因之一，李宁公司试图从二三线城市向一线城市进发的同时，在一线城市巩固地位的耐克、阿迪达斯等逐步把触角伸向二三线城市，安踏、匹克等在内的福建晋江体育品牌则坚守二三线城市的发展，在国内外品牌夹击下，李宁公司的生存压力加剧。
高管离职高潮
外部“空降”来的高管一波接着一波，来自不同的快速消费品领域。到2011年，李宁公司大批高管离职。
张庆和刚卸任的CEO张志勇一起共事过7年，是张志勇任命的第一任市场部经理。
在2000年之前，李宁公司一直以产品为导向。张庆说，他曾提议公司以市场为导向，从消费者洞察入手，对产品设计、研发、后期推广等在前期就开始介入。张志勇采纳了他的建议。“很遗憾的是，我就干了半年多的时间。”张庆说，“空降兵”来了，我改任公关及品牌资产经理。
张庆指的空降兵是第一批从外企来的管理者，有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂，有从可口可乐公司来市场部担任经理的徐伟军。徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理，后来是总裁助理，最后做到公司CMO(首席市场官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年离开公司。
在李宁公司老员工眼里，“空降兵”一波接着一波。
据他们说，除了一个产品经理来自锐步，还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。
2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。
2012年7月5日，张志勇卸任公司CEO，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。
品牌重塑败笔
李宁公司并非没有忧患意识，在经历2009年之后—— 受益于奥运等因素，当年李宁公司在中国市场超过了阿迪达斯，增长25.4%，而同年的行业平均增长率为12%——2010年启动了品牌重塑运动。李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、酷、全球视野”。
南方略营销管理咨询有限公司刘祖轲认为品牌重塑是李宁公司最为失败的一次战略布局。“为了90后造个性鞋，这不明摆着要把70后、80后这批已经拥有一定品牌忠诚度的主力消费人群拒之门外？”
为了提升形象，李宁公司还做了一个大胆的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。向上走的策略无可非议，但是，其时李宁品牌的主要客户群体仍集中在二三线城市，连续提价使得原有的性价比优势全无，消费者不得不转向安踏、匹克等品牌。
2010年另一件事是公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。
李宁公司制定的多品牌战略非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。
90后战略、国际化以及多元化战略的失误，直接的表现就是销售不振，订单下滑，库存压力加剧。
事实上，在李宁公司2010年年报发布会上，张志勇就已经承认：目标客户群增加不多，新Logo和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，新标产品配货不迅速，品牌重塑并未成功。
李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次“一切皆有可能”因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。
方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。
以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。
对此，方世伟难辞其咎，2011年离职。
2011年年报显示，李宁存货为11.33亿元人民币，比2010年同期的8.05亿元增加四成。2012年，李宁几次发布业绩预警。2012年6月的李宁第四季度订货会上，订货额创下高双位数跌幅。
李宁能救李宁？
除了经营上的变革，李宁公司还引进了两大投资方。
2012年1月19日，李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券，其中私募基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券，新加坡政府投资有限公司(GIC)的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。
根据TPG与李宁公司签订的条件，TPG有权提名两位非执行董事进入董事会，并有权提名一位董事(或其他独立非执行董事)担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员，以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。
目前，李宁公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事，在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁和金珍君带领。
公司称，李宁将主要负责公司对外事务和关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营，并在过渡期间推动集团的变革。
金珍君是韩裔美国人，毕业于哈佛大学，曾在麦肯锡、戴尔等公司任职，现在是全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人。
李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。”
不久之前，李宁公司宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012／2013至2016／2017赛季。
尽管外界疯传李宁公司5年20亿元赞助费实属天价，至少李宁明确了回归体育的战略重点，篮球作为中国年轻人参与度最高的运动，正是李宁品牌应该投身的市场。（编辑/王露）