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摘 要：全面预算就是企业让所有人员都清楚的知道下一年度什么时间、做什么事、做到什么程度是“好”。全面预算管控企业的各项支出要依据制定的方向和目标执行，以便有效完成既定目标，也是企业全方位、全员参与的一种管理方法。成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和准确性，否则就会误导信息的使用者做出偏离实际的决策。本文就全面預算中最常见的问题点：管理上的认知、编制中、分析中、考核等出现的问题进行浅析，并针对问题点提出相应的改善建议。
关键词：制造业企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算就是企业对下一年的整体生产计划的规划，让各单位依据预定的目标去达成计划所要求的结果。因此要求各单位在编制预算时用具体的项目，明确的数量、金额来表达;即用财务数据和统计表格来表达的企业经营计划或目标。都说预算是企业资源配置的手段与方法，那在预算管理与实施中如何进行资源的配置？预算作为企业资源管理的工具，这个管理工具在应用时需要什么方法呢？而预算的质量决定了下一年度工作的质量，那么在实践中，应该如何衡量预算的质量？以上这些都是预算工作中需要考量的事项。
一、制造业企业全面预算管理的重要性
全面预算管控企业的各项支出要依据制定的方向和目标执行，也是对企业财务及非财务资源进行分配和考核，以便有效完成既定目标，也是企业全方位、全员参与的一种管理方法。制造企业因具有重资产及工艺制造且劳动力密集、资金周转需求大、财务管理风险高等独特特点，因此加强财务管理是企业资金链得以顺畅，企业得以正常运作的基本。而预算管理便是财务管理的重要部分，企业必须通过预算管理的不断提升来保证企业战略目标得以实现。预算管理科学合理对企业经营管理目标得以实现，成本降低助力良多，起着关键性的作用。
二、制造业企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理认知上的问题
制造业的管理者及一些员工并不能很准确、深入的了解预算管理的重要性。而管理者把重心都放在生产、销售上，这些能够看到直接收益的产品和订单上。在一些管理者看来，财务管理、预算管理只是一项辅助作业，无法为企业创造眼前的利益提供直接的帮助，而且根据预算去控管将成为一项束缚作业。这就造成了一些企业的管理者及执行部门对预算重视程度不够，管控力度不到位。还有些管理者认为财务人员只要把账务处理好，预算只是个参考依据，无需花费太多精力去执行。
（二）全面预算编制上存在的问题
企业一般会在每年的11月份开始做下年度的预算，会依据营业部门预估的下年度订单量去制定下年度的生产计划量。各部门依据生产计划量去编制发生的相关费用与资本支出，但很多时候会夸大费用的发生，未能全面考虑目标的需求和资源供给、资源的有效及配置的依据。而且各执行单位会担心费用的节省、投资的减少会对下期可控费用产生影响，往往会有“用完预算”的行为问题。
（三）全面预算控制上存在的问题
企业各预算执行单位在办理采购与付款、工程项目、对外投资等未严格执行预算标准。而预算资金支付控制不严，预算资金支付凭证记录不健全、监控不到位等都会导致企业资金损失。而预算委员会监查不到位，就会导致企业发生的实际支出偏离预算范围。
（四）全面预算调整中存在的问题
当企业年度的实际产品结构发生重大变化（如产品的转型），不再是前期预算的产品结构所对应的相关需求材料，实际产生的支出就会发生较大的变化，这种情况企业可以对预算进行调整。但一些企业在对全面预算调整中没有相关的规范制度，随意调整，不是针对企业重大变化进行。这样会令实际发生额与前期的预算无法匹配比对，造成全面预算成为形式。
（五）全面预算分析中存在的问题
对全面预算的结果进行分析才可以为进一步的改进和考核奠定基础，很多企业对分析的事项不够细化，利用的分析方式单一，无法全面反映各事项的发生及问题点的反馈。
（六）全面预算考核中存在的问题
很多企业的管理者未能很好的利用预算执行结果来进行考核和作为年度奖惩的依据，预算未发挥结论的作用。执行单位对努力执行预算后没有相关的奖惩，而产生懈怠的心理，不利于预算的执行与管控。
三、制造业企业全面预算管理问题的改善对策
前面已对制造企业全面预算存在的问题及原因进行了分析，现就相关的问题找寻解决措施与应对方法。
（一）强化全面预算管理意识
全面预算管理要求全员参与，这就需要企业领导的高度重视。企业应就全面预算进行培训，让参与的全员对全面预算有更细致的认知。企业可以制定定期报告制度，要求各单位对预算实施情况进行报告及总结，以发生情况制定管控方式，以达到预算与实际不偏离。
（二）编制灵活，适应企业的需求
制造业企业全面预算可采用定期预算法、零基预算法、滚动预算法等。企业在实际预算管理的初期，管理经验及预算经验不足，可以利用定期预算法的预算期间与会计期间相对应，来比较发生的实际数和预算数之间的差异，这样有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。企业还可以运用“混合式预算”或“上下结合”式的预算法，此预算法综合了上述两种方式的优点。企业在做销售预算、生产预算、费用预算和其他预算时，可将预算细分为月度、季度或者半年度预算，通过分期预算控制的方式去达成企业年度预算控制目标。
（三）加强预算控制的细致程度和力度
企业预算控制的细致程度和力度的加强会给企业大大降低生产成本，让企业在市场竞争中更有优势。要细化管理，就应对关键指标如生产企业耗用较大的辅耗材、修理费、加班工时等的发生状况按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势做出合理的预测，提高事前控制能力。在力度上，要抓住重点，例如资本性支出（大型的机器设备购入），大规模的改扩建项目等应重点关注，严格管理，实行刚性控制。对于一些不易区分的项目，例如管理费用中的项目，可以实行柔性控制。对于非重点项目应尽量简化审批流程。企业业务的审批一般是通过预算执行单据实现的，预算执行单据记载了全部的预算信息、业务信息。只要在细致程度和管控力度方面加以控制，就可以对预算内的资金拨付，预算外的项目支出，依据预算规划得以管控。 （四）调整应遵循的原则
当企业内外战略环境发生重大变化（如当前的产品已不适应市场需求，需转型）或突发重大事件等，这就导致预算编制的基本假設发生重大变化，此时可进行预算调整。调整的原则应遵循：预算执行中出现的是否是重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。并且调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。也要区分是例外管理原则还是固定管理原则。在调整预算时需以公司制定的管理原则进行，应当经过申请、审议、批准三个程序方可实施。
（五）加强多样化分析方式的运用
全面预算的分析方式可以多样化，在企业中运用较多的是差异分析、对比分析、结构分析和趋势分析。不管运用哪种分析方式，都是要给企业的管理当局做决策提供依据。差异分析法主要计算报表中各预算数据与实际绩效之间的差异，企业在分析差异时，可捉住出现较大差异的项目进行分析，找出发生相关支出是否合理，对不合理的支出加强管控，可规避存在的风险。而运用结构分析，可以知道某一子项占其总项的百分比，如办公费用、研发费用等占管理费用的比例，让管理当局者知道费用发生情况。因此，企业进行全面预算分析可以综合运用以上分析方式，以便达到企业目标最大化的需求。
（六）强化考核制度
没有考核就没有奖惩的依据，没有奖惩就起不到激励的作用，因此企业应该定期组织实施预算考核。预算考核的周期应当与年度预算周期一致，考核的指标应以各单位在年度预算时设立的目标值为基数。企业成立的预算管理委员会应列出各执行单位对预算目标的达成状况，为企业实施奖惩提供依据。总考核结果出来后应进行奖惩作业，可与年度奖金挂钩，依据考核结果确认当年的年终奖数额，让各执行单位在奖励和惩罚中更积极的去执行每一年度的预算。而企业在确认各预算执行单位的实际绩效与预算目标值之间未达成的原因中，应分清是有利因素还是不利因素。分析差异产生的原因同时提出针对性的改进建议。待预算考核完毕后，预算管理委员会应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布。
四、总结
全面预算就是企业让所有人员都清楚的知道下一年度什么时间、做什么事、做到什么程度是“好”。因此，成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和准确性，否则就会误导信息的使用者做出偏离实际的决策。全面预算管理也要求企业有完善的ERP系统作为软硬件基础，以便数据提取的完整性和可比性。更要求企业领导对预算的高度重视，这样可令各执行单位对全面预算在管控力度、分析、考核中做得更细化、到位。
参考文献：
[1]鲍小蓉.制造企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国集体经济，2016（15）：47-48.
[2]竺燕.全面预算管理在制造企业中的运用分析[J].财务与管理，2017（10）：31-32.
[3]赵栋.制造企业全面预算管理常见问题与改善措施[J].中国集体经济，2017（11）：28-29.
关键词：制造业企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算就是企业对下一年的整体生产计划的规划，让各单位依据预定的目标去达成计划所要求的结果。因此要求各单位在编制预算时用具体的项目，明确的数量、金额来表达;即用财务数据和统计表格来表达的企业经营计划或目标。都说预算是企业资源配置的手段与方法，那在预算管理与实施中如何进行资源的配置？预算作为企业资源管理的工具，这个管理工具在应用时需要什么方法呢？而预算的质量决定了下一年度工作的质量，那么在实践中，应该如何衡量预算的质量？以上这些都是预算工作中需要考量的事项。
一、制造业企业全面预算管理的重要性
全面预算管控企业的各项支出要依据制定的方向和目标执行，也是对企业财务及非财务资源进行分配和考核，以便有效完成既定目标，也是企业全方位、全员参与的一种管理方法。制造企业因具有重资产及工艺制造且劳动力密集、资金周转需求大、财务管理风险高等独特特点，因此加强财务管理是企业资金链得以顺畅，企业得以正常运作的基本。而预算管理便是财务管理的重要部分，企业必须通过预算管理的不断提升来保证企业战略目标得以实现。预算管理科学合理对企业经营管理目标得以实现，成本降低助力良多，起着关键性的作用。
二、制造业企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理认知上的问题
制造业的管理者及一些员工并不能很准确、深入的了解预算管理的重要性。而管理者把重心都放在生产、销售上，这些能够看到直接收益的产品和订单上。在一些管理者看来，财务管理、预算管理只是一项辅助作业，无法为企业创造眼前的利益提供直接的帮助，而且根据预算去控管将成为一项束缚作业。这就造成了一些企业的管理者及执行部门对预算重视程度不够，管控力度不到位。还有些管理者认为财务人员只要把账务处理好，预算只是个参考依据，无需花费太多精力去执行。
（二）全面预算编制上存在的问题
企业一般会在每年的11月份开始做下年度的预算，会依据营业部门预估的下年度订单量去制定下年度的生产计划量。各部门依据生产计划量去编制发生的相关费用与资本支出，但很多时候会夸大费用的发生，未能全面考虑目标的需求和资源供给、资源的有效及配置的依据。而且各执行单位会担心费用的节省、投资的减少会对下期可控费用产生影响，往往会有“用完预算”的行为问题。
（三）全面预算控制上存在的问题
企业各预算执行单位在办理采购与付款、工程项目、对外投资等未严格执行预算标准。而预算资金支付控制不严，预算资金支付凭证记录不健全、监控不到位等都会导致企业资金损失。而预算委员会监查不到位，就会导致企业发生的实际支出偏离预算范围。
（四）全面预算调整中存在的问题
当企业年度的实际产品结构发生重大变化（如产品的转型），不再是前期预算的产品结构所对应的相关需求材料，实际产生的支出就会发生较大的变化，这种情况企业可以对预算进行调整。但一些企业在对全面预算调整中没有相关的规范制度，随意调整，不是针对企业重大变化进行。这样会令实际发生额与前期的预算无法匹配比对，造成全面预算成为形式。
（五）全面预算分析中存在的问题
对全面预算的结果进行分析才可以为进一步的改进和考核奠定基础，很多企业对分析的事项不够细化，利用的分析方式单一，无法全面反映各事项的发生及问题点的反馈。
（六）全面预算考核中存在的问题
很多企业的管理者未能很好的利用预算执行结果来进行考核和作为年度奖惩的依据，预算未发挥结论的作用。执行单位对努力执行预算后没有相关的奖惩，而产生懈怠的心理，不利于预算的执行与管控。
三、制造业企业全面预算管理问题的改善对策
前面已对制造企业全面预算存在的问题及原因进行了分析，现就相关的问题找寻解决措施与应对方法。
（一）强化全面预算管理意识
全面预算管理要求全员参与，这就需要企业领导的高度重视。企业应就全面预算进行培训，让参与的全员对全面预算有更细致的认知。企业可以制定定期报告制度，要求各单位对预算实施情况进行报告及总结，以发生情况制定管控方式，以达到预算与实际不偏离。
（二）编制灵活，适应企业的需求
制造业企业全面预算可采用定期预算法、零基预算法、滚动预算法等。企业在实际预算管理的初期，管理经验及预算经验不足，可以利用定期预算法的预算期间与会计期间相对应，来比较发生的实际数和预算数之间的差异，这样有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。企业还可以运用“混合式预算”或“上下结合”式的预算法，此预算法综合了上述两种方式的优点。企业在做销售预算、生产预算、费用预算和其他预算时，可将预算细分为月度、季度或者半年度预算，通过分期预算控制的方式去达成企业年度预算控制目标。
（三）加强预算控制的细致程度和力度
企业预算控制的细致程度和力度的加强会给企业大大降低生产成本，让企业在市场竞争中更有优势。要细化管理，就应对关键指标如生产企业耗用较大的辅耗材、修理费、加班工时等的发生状况按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势做出合理的预测，提高事前控制能力。在力度上，要抓住重点，例如资本性支出（大型的机器设备购入），大规模的改扩建项目等应重点关注，严格管理，实行刚性控制。对于一些不易区分的项目，例如管理费用中的项目，可以实行柔性控制。对于非重点项目应尽量简化审批流程。企业业务的审批一般是通过预算执行单据实现的，预算执行单据记载了全部的预算信息、业务信息。只要在细致程度和管控力度方面加以控制，就可以对预算内的资金拨付，预算外的项目支出，依据预算规划得以管控。 （四）调整应遵循的原则
当企业内外战略环境发生重大变化（如当前的产品已不适应市场需求，需转型）或突发重大事件等，这就导致预算编制的基本假設发生重大变化，此时可进行预算调整。调整的原则应遵循：预算执行中出现的是否是重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。并且调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。也要区分是例外管理原则还是固定管理原则。在调整预算时需以公司制定的管理原则进行，应当经过申请、审议、批准三个程序方可实施。
（五）加强多样化分析方式的运用
全面预算的分析方式可以多样化，在企业中运用较多的是差异分析、对比分析、结构分析和趋势分析。不管运用哪种分析方式，都是要给企业的管理当局做决策提供依据。差异分析法主要计算报表中各预算数据与实际绩效之间的差异，企业在分析差异时，可捉住出现较大差异的项目进行分析，找出发生相关支出是否合理，对不合理的支出加强管控，可规避存在的风险。而运用结构分析，可以知道某一子项占其总项的百分比，如办公费用、研发费用等占管理费用的比例，让管理当局者知道费用发生情况。因此，企业进行全面预算分析可以综合运用以上分析方式，以便达到企业目标最大化的需求。
（六）强化考核制度
没有考核就没有奖惩的依据，没有奖惩就起不到激励的作用，因此企业应该定期组织实施预算考核。预算考核的周期应当与年度预算周期一致，考核的指标应以各单位在年度预算时设立的目标值为基数。企业成立的预算管理委员会应列出各执行单位对预算目标的达成状况，为企业实施奖惩提供依据。总考核结果出来后应进行奖惩作业，可与年度奖金挂钩，依据考核结果确认当年的年终奖数额，让各执行单位在奖励和惩罚中更积极的去执行每一年度的预算。而企业在确认各预算执行单位的实际绩效与预算目标值之间未达成的原因中，应分清是有利因素还是不利因素。分析差异产生的原因同时提出针对性的改进建议。待预算考核完毕后，预算管理委员会应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布。
四、总结
全面预算就是企业让所有人员都清楚的知道下一年度什么时间、做什么事、做到什么程度是“好”。因此，成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和准确性，否则就会误导信息的使用者做出偏离实际的决策。全面预算管理也要求企业有完善的ERP系统作为软硬件基础，以便数据提取的完整性和可比性。更要求企业领导对预算的高度重视，这样可令各执行单位对全面预算在管控力度、分析、考核中做得更细化、到位。
参考文献：
[1]鲍小蓉.制造企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国集体经济，2016（15）：47-48.
[2]竺燕.全面预算管理在制造企业中的运用分析[J].财务与管理，2017（10）：31-32.
[3]赵栋.制造企业全面预算管理常见问题与改善措施[J].中国集体经济，2017（11）：28-29.