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从2008年到2009年,牛根生与朱新礼几乎没有离开过媒体焦点,这两个中国饮料业的民营企业家,一个姓牛且养牛,一个姓朱且养猪(把企业当猪养)。
但不管是养牛的还是养猪的,他们都一同坐上了命运大转盘。始于同样的梦想,但最终被转到了完全不同的方向。
同在40创大业 草莽秀才各不同
牛根生和朱新礼一样,都在40岁左右真正登上中国商界的命运大转盘,而且都是白手起家,忍辱负重,最终在饮料业功成名就。
除了一个做牛奶,一个做果汁之外,两人最大的不同恐怕就是前半生的积累各异。
牛根生在40岁时是被逼下海,之前他是伊利的高管,并准备把伊利当成“一生的事业”,但被无理由扫地出门,据说是因为功高盖主,亦有人称是拉帮结派,不再惟郑俊怀马首是瞻,有叛将之危。
在成功之后,牛根生曾多次讲述自己的创业经历,大致版本如下:
他将自己和老婆在伊利的股权卖100万元,并向亲友举债,于呼和浩特一个居民区里租一间小平房,创办蒙牛。办公室只有53平方米,月租金200多元。
这是白手起家的典型特征,牛根生真正不容易的是还要面对伊利为首的竞争对手恶意打压。蒙牛先后经历过广告牌被砸、牛奶被投毒等事件。不得已,他只能明修好,暗较劲儿。将广告语换成“向伊利学习为民族企业争气”等,以表示对伊利的无限尊敬。
讲到动情处,老牛有时泪眼纵横,但如果稍加解读,就会让人从另一个角度理解老牛。
在创业之初的伊利又何尝不受其它对手的打压,也是老牛为伊利打开了全国的销路,让伊利火箭般崛起,这正是牛根生前40年非同寻常的积累:做事路子野,速度快,带队能力强。一匹标准的能领跑的草原烈马,一马当先,万马奔腾。
朱新礼就完全不同。老牛是被逼走的,朱新礼更像是被请走的。
1992年,小平同志南巡讲话,激励许多人投身商品经济大潮,朱新礼毅然扔掉令人羡慕的“铁饭碗”,下海创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。
与牛根生自建不同,朱新礼创业之初接手一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂,工人吃饭的钱都没有,去银行贷款更困难(众所周知)。
1993年,第一批浓缩苹果汁出厂,朱新礼只身一人带着样品,背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译,就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭,每天在宾馆用煎饼充饥。最终,朱新礼拿回第一批价值500万美元的订单。
这份成功反衬了朱新礼的积累和思路,与老牛一样的闯劲儿和吃苦精神,但有更多的不同。
老牛是用前半生积累的资源和经验以最快的速度复制伊利,走的其实是老路,看似很江湖,其实很草莽,真正面对新事物的能力并不是很强。
朱新礼则是用前半生积累的眼光借鉴国外经验(果汁市场成熟),开辟一个几乎全新的国内市场,走的其实是新路,颇有对新事物的领悟和驾驭能力。
同跳资本飞天舞 老牛退出老朱赢
当面对资本这一新事物时,两者的这一差异就被瞬间放大,并最终将他们引入不同的方向。
牛根生起步时,作为民营企业,很难从银行借到钱,所以主要是借亲威朋友的钱,但这只够起步用的,一旦要扩展规模,就必须借资本之力。
牛根生对待资本的经验很有限,他只擅长借牧场,借加工厂,但不擅长借资本。但他胆子够大。
2002年6月,在毫无引资经验的情况下,他竟然敢接受摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构的6000万美元。
天下没有免费的午餐,投行的投资承诺伴随着一份对赌协议:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
牛根生能力超强,命也超好,他赶上了中国牛奶市场的暴发,赌赢了。从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元跃升至72.138亿元,直到2004年在香港主板市场成功上市。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”但晚赌几年的太子奶李途纯就输得精光。
相比之下,朱新礼与资本的几次交锋,显然相对早熟且稳重。
汇源第一次傍上的是一度声名显赫的资本大鳄新疆德隆。2001年3月,朱新礼以资产出资持股49%,德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%,组建了合资公司北京汇源。在与德隆合作的两年间,无论银行还是设备供应商都对汇源照顾有加,汇源在国内迅速建立,收购了26个大型果汁生产、加工基地,基本完成“大汇源”的全国产业布局。2003年,朱新礼意识到德隆由于过度多元化而产生的资金链问题,不惜以对赌方式彻底脱离德隆,提出:“要么你买我的49%,要么我买你的51%,一个星期,谁拿得出现钱来谁赢!”最终,汇源成为在德隆危机中全身而退的惟一一家企业。
2003年到2004年,朱新礼又先后与大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰等数家国际著名投行约会,尤其是统一。2005年春天,统一以3030万美元购得汇源果汁5%的股份。然而,因为统一在大陆投资的总额已经接近40%的上限,朱新礼只好另谋出路。2006年,法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金4家财务投资者共同投资2亿多元,购买了汇源35%股权,其中达能独家持股汇源22.18%。
借助资本实力,2007年汇源果汁销量达到100亿升,成为国内最大的果汁生产商,并于2月在香港成功上市,筹资24亿港元,成为香港当年最大规模的IPO。
牛根生跑出了火箭的速度,朱新礼也不慢,本应4个月才能安装投产的设备,他带领员工40多天搞定。在陕西咸阳建的一个投资过亿的工厂,从签字到建成投产只用半年多,被中外同行誉为“汇源速度”。
应该说面对资本这个新事物和速度诱惑,朱新礼与牛根生一样胆大,欲望一样强烈。但比牛根生多了一个心细手稳。牛根生为了风筝放得快飞得高,不惜把线交给姚明,朱新礼则始终坚持自己亲手放。
最终,牛根生的财富神话在2008年遭遇危机,通过万言书,人们才知道他一直在刀尖上跳舞,钱都是为摩根士丹利挣的,连基本的控制权都已经没有保证,最终不得不于2009年7月嫁入中粮,躲进国资委疗伤。
朱新礼则不同,虽然卖猪未成,但价格已经得到公认,更胜于老牛的是,猪还是自己的。
个人形象各千秋 不以成败论英雄
在公众形象上,牛根生和朱新礼都是中国著名民营企业家,都很吸引眼球,但他们的形象截然不同。
在2008、2009年之前,牛根生是高大全的正面形象,朱新礼则有很多负面声音.时至今日,两人形象又都经历大转折,牛根生被打落尘埃,朱新礼反而赢得广泛认可与同情。
牛根生当年凭借创业神话,成为大众创业偶像,而他2004年裸捐股份建立老牛基金会,更是赢得万人景仰,一度列入中国企业家的慈善榜样,中国的比尔?盖茨。再加上他为人高调,喜欢表演作秀,广受媒体赞扬,成为明星企业家;同时,他仗义疏财,周公吐哺天下归心,对待跟随自己的蒙牛团队深情厚义,有如宋江。
总之,牛根生不仅是中国乳业英雄,创业英雄,还是爱心大使。
朱新礼就不一样了。虽然他的汇源没有什么负面形象,但他本人在民间风评不佳。其一,汇源上市的真正受益者是朱新礼家族,而同在香港上市的蒙牛造就了一批亿万、千万、百万元级富翁。
不仅如此,朱新礼的激励制度和公司治理架构都严有余,宽不足,并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出空间。近年来,从汇源离职的副总及同级别经理人不下十人。
其二,朱新礼虽有政府官员背景,但在慈善事业上也没有什么大建树。某年春节联欢晚会,“朱新礼的女儿”更一度引发一场仇富仇权的舆论风波。
但2008、2009年,两人形象又遭遇惊天大逆转。
因为震惊中外的三聚氰胺食品危机,中国乳业广受质疑,从前笼罩着天使光环的牛根生也不例外,反而因为过去的正面形象招致消费者更愤怒的讨伐。而且,蒙牛作为中国乳业第一被放在显微镜下,当爆出有高管在危机前套现,在香港新闻发布会上承认“供应香港的牛奶质量好过大陆”的时候,蒙牛股价一泻千里。
这时,牛根生又频出昏招——万言书和眼泪。牛根生尽情发挥了表演才能,称蒙牛倒掉牛奶,损失上亿,以泪动人;声称蒙牛因为股价大跌面临被外资便宜收购的风险,以理服人;表态“宁愿白给兄弟们,也不能被外资买去”,表现出“宁死不做亡国奴”的伟大情操,以德压人。然而,这封万言书泄露了他捐助、财富的底子,弄巧成拙,被舆论大肆抨击为打民族牌博取同情。他“小胜凭智,大胜靠德”的名言甚至被改成了“小胜凭弱智,大胜靠缺德”。再加上2009年上半年的OMP添加危机,牛根生的头都大了,资金缺口近30亿元,品牌形象一落千丈。
相比之下,朱新礼因为收购事件,反而得到正名。
2008年9月3日,朱新礼宣布汇源将被可口可乐收购,一度被骂“卖国贼”,他逼急了的名言“企业应该当儿子养,当猪卖”引起广泛争论。
然而,随着时间沉淀,激愤的民族情绪逐渐被理智取代,再加上2009年3月,商务部明确否定可口可乐的收购,受伤的朱新礼瞬间获得广泛同情。
看来,公众对待企业家的尺度已经相当理性:一个企业家的价值和形象,第一仍是把自己的企业做好,为民族增添一个有价值的品牌胜过赈灾捐款数亿,当然,完美的企业家是两者兼具,从这一点说,老牛与老朱都未能实现完美。
但不管是养牛的还是养猪的,他们都一同坐上了命运大转盘。始于同样的梦想,但最终被转到了完全不同的方向。
同在40创大业 草莽秀才各不同
牛根生和朱新礼一样,都在40岁左右真正登上中国商界的命运大转盘,而且都是白手起家,忍辱负重,最终在饮料业功成名就。
除了一个做牛奶,一个做果汁之外,两人最大的不同恐怕就是前半生的积累各异。
牛根生在40岁时是被逼下海,之前他是伊利的高管,并准备把伊利当成“一生的事业”,但被无理由扫地出门,据说是因为功高盖主,亦有人称是拉帮结派,不再惟郑俊怀马首是瞻,有叛将之危。
在成功之后,牛根生曾多次讲述自己的创业经历,大致版本如下:
他将自己和老婆在伊利的股权卖100万元,并向亲友举债,于呼和浩特一个居民区里租一间小平房,创办蒙牛。办公室只有53平方米,月租金200多元。
这是白手起家的典型特征,牛根生真正不容易的是还要面对伊利为首的竞争对手恶意打压。蒙牛先后经历过广告牌被砸、牛奶被投毒等事件。不得已,他只能明修好,暗较劲儿。将广告语换成“向伊利学习为民族企业争气”等,以表示对伊利的无限尊敬。
讲到动情处,老牛有时泪眼纵横,但如果稍加解读,就会让人从另一个角度理解老牛。
在创业之初的伊利又何尝不受其它对手的打压,也是老牛为伊利打开了全国的销路,让伊利火箭般崛起,这正是牛根生前40年非同寻常的积累:做事路子野,速度快,带队能力强。一匹标准的能领跑的草原烈马,一马当先,万马奔腾。
朱新礼就完全不同。老牛是被逼走的,朱新礼更像是被请走的。
1992年,小平同志南巡讲话,激励许多人投身商品经济大潮,朱新礼毅然扔掉令人羡慕的“铁饭碗”,下海创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。
与牛根生自建不同,朱新礼创业之初接手一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂,工人吃饭的钱都没有,去银行贷款更困难(众所周知)。
1993年,第一批浓缩苹果汁出厂,朱新礼只身一人带着样品,背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译,就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭,每天在宾馆用煎饼充饥。最终,朱新礼拿回第一批价值500万美元的订单。
这份成功反衬了朱新礼的积累和思路,与老牛一样的闯劲儿和吃苦精神,但有更多的不同。
老牛是用前半生积累的资源和经验以最快的速度复制伊利,走的其实是老路,看似很江湖,其实很草莽,真正面对新事物的能力并不是很强。
朱新礼则是用前半生积累的眼光借鉴国外经验(果汁市场成熟),开辟一个几乎全新的国内市场,走的其实是新路,颇有对新事物的领悟和驾驭能力。
同跳资本飞天舞 老牛退出老朱赢
当面对资本这一新事物时,两者的这一差异就被瞬间放大,并最终将他们引入不同的方向。
牛根生起步时,作为民营企业,很难从银行借到钱,所以主要是借亲威朋友的钱,但这只够起步用的,一旦要扩展规模,就必须借资本之力。
牛根生对待资本的经验很有限,他只擅长借牧场,借加工厂,但不擅长借资本。但他胆子够大。
2002年6月,在毫无引资经验的情况下,他竟然敢接受摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构的6000万美元。
天下没有免费的午餐,投行的投资承诺伴随着一份对赌协议:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
牛根生能力超强,命也超好,他赶上了中国牛奶市场的暴发,赌赢了。从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元跃升至72.138亿元,直到2004年在香港主板市场成功上市。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”但晚赌几年的太子奶李途纯就输得精光。
相比之下,朱新礼与资本的几次交锋,显然相对早熟且稳重。
汇源第一次傍上的是一度声名显赫的资本大鳄新疆德隆。2001年3月,朱新礼以资产出资持股49%,德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%,组建了合资公司北京汇源。在与德隆合作的两年间,无论银行还是设备供应商都对汇源照顾有加,汇源在国内迅速建立,收购了26个大型果汁生产、加工基地,基本完成“大汇源”的全国产业布局。2003年,朱新礼意识到德隆由于过度多元化而产生的资金链问题,不惜以对赌方式彻底脱离德隆,提出:“要么你买我的49%,要么我买你的51%,一个星期,谁拿得出现钱来谁赢!”最终,汇源成为在德隆危机中全身而退的惟一一家企业。
2003年到2004年,朱新礼又先后与大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰等数家国际著名投行约会,尤其是统一。2005年春天,统一以3030万美元购得汇源果汁5%的股份。然而,因为统一在大陆投资的总额已经接近40%的上限,朱新礼只好另谋出路。2006年,法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金4家财务投资者共同投资2亿多元,购买了汇源35%股权,其中达能独家持股汇源22.18%。
借助资本实力,2007年汇源果汁销量达到100亿升,成为国内最大的果汁生产商,并于2月在香港成功上市,筹资24亿港元,成为香港当年最大规模的IPO。
牛根生跑出了火箭的速度,朱新礼也不慢,本应4个月才能安装投产的设备,他带领员工40多天搞定。在陕西咸阳建的一个投资过亿的工厂,从签字到建成投产只用半年多,被中外同行誉为“汇源速度”。
应该说面对资本这个新事物和速度诱惑,朱新礼与牛根生一样胆大,欲望一样强烈。但比牛根生多了一个心细手稳。牛根生为了风筝放得快飞得高,不惜把线交给姚明,朱新礼则始终坚持自己亲手放。
最终,牛根生的财富神话在2008年遭遇危机,通过万言书,人们才知道他一直在刀尖上跳舞,钱都是为摩根士丹利挣的,连基本的控制权都已经没有保证,最终不得不于2009年7月嫁入中粮,躲进国资委疗伤。
朱新礼则不同,虽然卖猪未成,但价格已经得到公认,更胜于老牛的是,猪还是自己的。
个人形象各千秋 不以成败论英雄
在公众形象上,牛根生和朱新礼都是中国著名民营企业家,都很吸引眼球,但他们的形象截然不同。
在2008、2009年之前,牛根生是高大全的正面形象,朱新礼则有很多负面声音.时至今日,两人形象又都经历大转折,牛根生被打落尘埃,朱新礼反而赢得广泛认可与同情。
牛根生当年凭借创业神话,成为大众创业偶像,而他2004年裸捐股份建立老牛基金会,更是赢得万人景仰,一度列入中国企业家的慈善榜样,中国的比尔?盖茨。再加上他为人高调,喜欢表演作秀,广受媒体赞扬,成为明星企业家;同时,他仗义疏财,周公吐哺天下归心,对待跟随自己的蒙牛团队深情厚义,有如宋江。
总之,牛根生不仅是中国乳业英雄,创业英雄,还是爱心大使。
朱新礼就不一样了。虽然他的汇源没有什么负面形象,但他本人在民间风评不佳。其一,汇源上市的真正受益者是朱新礼家族,而同在香港上市的蒙牛造就了一批亿万、千万、百万元级富翁。
不仅如此,朱新礼的激励制度和公司治理架构都严有余,宽不足,并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出空间。近年来,从汇源离职的副总及同级别经理人不下十人。
其二,朱新礼虽有政府官员背景,但在慈善事业上也没有什么大建树。某年春节联欢晚会,“朱新礼的女儿”更一度引发一场仇富仇权的舆论风波。
但2008、2009年,两人形象又遭遇惊天大逆转。
因为震惊中外的三聚氰胺食品危机,中国乳业广受质疑,从前笼罩着天使光环的牛根生也不例外,反而因为过去的正面形象招致消费者更愤怒的讨伐。而且,蒙牛作为中国乳业第一被放在显微镜下,当爆出有高管在危机前套现,在香港新闻发布会上承认“供应香港的牛奶质量好过大陆”的时候,蒙牛股价一泻千里。
这时,牛根生又频出昏招——万言书和眼泪。牛根生尽情发挥了表演才能,称蒙牛倒掉牛奶,损失上亿,以泪动人;声称蒙牛因为股价大跌面临被外资便宜收购的风险,以理服人;表态“宁愿白给兄弟们,也不能被外资买去”,表现出“宁死不做亡国奴”的伟大情操,以德压人。然而,这封万言书泄露了他捐助、财富的底子,弄巧成拙,被舆论大肆抨击为打民族牌博取同情。他“小胜凭智,大胜靠德”的名言甚至被改成了“小胜凭弱智,大胜靠缺德”。再加上2009年上半年的OMP添加危机,牛根生的头都大了,资金缺口近30亿元,品牌形象一落千丈。
相比之下,朱新礼因为收购事件,反而得到正名。
2008年9月3日,朱新礼宣布汇源将被可口可乐收购,一度被骂“卖国贼”,他逼急了的名言“企业应该当儿子养,当猪卖”引起广泛争论。
然而,随着时间沉淀,激愤的民族情绪逐渐被理智取代,再加上2009年3月,商务部明确否定可口可乐的收购,受伤的朱新礼瞬间获得广泛同情。
看来,公众对待企业家的尺度已经相当理性:一个企业家的价值和形象,第一仍是把自己的企业做好,为民族增添一个有价值的品牌胜过赈灾捐款数亿,当然,完美的企业家是两者兼具,从这一点说,老牛与老朱都未能实现完美。