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领 料
2004年前，一次性无菌注射器生产车间的组长每次都会感叹自家的库存管理实在很乱。去领PVC（聚氯乙烯）材料的时候随便申请数量，只要库里有，管仓库的做个记录备案就完了。领完原材料回去，顺手就撂在车间。很多原材料一时半会儿用不了，过了日期也就报废。有一次，出现例外。组长再去领PVC的时候，仓库管理员说原材料缺货了，上次一下子被输液器生产车间领走好多，进货没跟上。这下组长傻眼了，没有原材料，自己车间里也没备料，很多工序只能停工。
引出的问题
安得医疗主管信息化的副总经理邹鹏认为，这些问题主要是安得医疗缺乏有效的原材料监管机制，同时生产缺乏计划性造成的。生产没有统筹机构，比如没有计划部，没有监督机构。在无法建立有效的预算体系下，企业事前缺乏计划性和预算，事中缺乏实时监控，事后仓库记录也难免走过场，因此，安得医疗车间组长遇见的问题都不希奇了。
求助于信息化，成了萦绕在安得医疗人心中的一个渴望。可是，求助于什么环节的信息化最能解决安得医疗迫在眉睫的问题？信息化又要达到什么目的？信息化能否给他们一个满意的交代？安得医疗的母公司——山东新华医疗器械集团心中也一样存在这样的疑问。
算 账
2004年年初，山东新华医疗器械集团准备对国内外十多种ERP软件进行考察，给自己的下属企业上信息化。这时，用友集团售前咨询顾问张胜给其子公司安得医疗算了一笔账。安得医疗的注射器成本不低于0.18元/支，但现在市场上有的注射器只有0.13元/支；安得医疗的输液器成本不低于0.42元/支，但在市场上居然出现了售价0.36元/支的产品。怎么会有这样的差距？
分析
应该说，医疗器械行业本就属于原材料密集型和劳动力密集型行业。尤其是一次性医疗器械，生产工艺比较透明，进入门槛很低，竞争主要就靠成本竞争。
整个行业命运的转折点是在2002年下半年，全行业的利润率开始随着上游原材料的涨价逐年下降。进入2003年，由于国际石油价格的持续上涨，以石油为原材料的深加工产品涨幅惊人，而这些都是制造一次性医疗器械产品的主要原材料，像PVC的涨幅达到46％，PE的价格几乎翻了一番。然而成品价格却没能顺势水涨船高，大部分产品的出厂价格只是比原来相应地涨了5％，上涨的成本把利润都吞噬了。
在这个关头，可以说谁成功控制了成本，把企业浪费减到最低，谁就能占领更多的市场，获取更高的利润。
张胜的核算结果让安得医疗清晰地看到，要上ERP，就要首先解决成本核算这个最关键的问题。
其实早在上个世纪80年代，安得医疗有着30多年财务管理经验的财务部李部长就有一个愿望，把产品的成本核算到每一个班组。但后来发现工作量太大，就没有继续下去。
按照当时的核算方法，每个月的月底，生产部门给财务部门一个总的材料消耗量，财务则直接把这个消耗量均摊到每个成品上，核算得非常粗放。同时，生产部门也给财务和采购部门一个采购总数，基本是生产部门说多少就是多少。
安得的总经理一直想和财务要一个细致的成本核算，对生产上的浪费现象进行控制，但财务拿不出来，因为生产部门本身给的数据就很粗。
这一次，安得医疗决心已下。经过详尽的考察和论证之后，安得选用了用友ERP-U8。2004年，安得决定分步实施ERP。
再 领 料
2005年一个晴好的天气，车间的王组长去仓库领料。按照以前的惯例，这个月得领8万个针头，要平常也就是写个条签个字就可以，可这次去偏偏碰了钉子。
库管员说，按照王组长的下工单，根本领不到8万个针头，ERP早就算出来了，72000就够。如果想按照以前的数量领，属于超标，得找车间主任签字特批。没办法，嘟嘟囔囔的王组长只好把规定的数量领了回去，一回去他就和弟兄们嚷嚷：“这次领的不富余，大家都手脚轻点，要不不够用了。”浪费的漏洞就这样堵住了。
解读
对于成本控制最重视的安得医疗来说，在每个重要环节设置检查点，以控制成本当然最好。但是，关键点是，检查点设什么？比如库存，当然要检查，但是只记录出货量是没有任何意义的。关键是如何控制出去的每笔货都用到了刀刃上，在保证生产的情况下到底该出多少货合适，是不是每个班组长拿个条就能领货，怎么知道是否浪费？
用友帮助安得医疗采用的是倒推法。生产车间的生产来源是两种，一是销售部门下订单，二是根据计划生产。不管哪种生产来源，都是有排产单的。根据生产成品的数量，可以倒推出到底需要多少原材料，这就是控制出库库存的依据。
用倒推法，有两个必须事先准备好的工作——物料编码和倒推的算法。对于安得医疗来说，物料编码是个大问题。那么多库存，那么多种料，必须严格编码才能保证不重码又能和实际物品一一对应。而用倒推算法，安得医疗必须仔细核算实际成本，给出倒推公式。用友的咨询顾问先帮助安得医疗理顺了整个倒推的公式，之后每笔领料单都必须凭借排产单填写。目前，库存管理已经能够细化到每个班组一周的物料需求，允许该班组在这个范围内领取物料，而如果超出这个标准量，组长就需要向更高级别的领导申请批准并说明原因。这样的倒推法，控制了多领和异常报废等浪费现象，废料也实现了月底由材料员集中入库或报废。用友还帮助安得医疗设置了车间仓，实现半成品的数字化管理。这样，每月末进行盘点的时候，可以先导出车间仓盘点表的数量，和实际盘点的数量进行差异对比。如果二者的差距比较大，就要追究这个班组的责任。
安得医疗除了常规合同之外，还有临时定单，而二者在生产线上是混合生产的，那每个生产线工人到底做了多少件，怎么记录呢？三班倒的生产线共有400多工人，手工记录基本不可能。最后，通过用友UAP平台个性化工具进行二次开发予以解决。
计划一箩筐
现在，通过用友U8，安得医疗产品毛利率从手工时代的13%～14%提高到现在22%。此外，安得医疗将以前以月为单位的生产计划，改为周计划，运行周期明显缩短。
据山东新华医疗器械集团信息中心主任、高级工程师时永坤介绍，企业管理的基本原理和几十万用户的管理实践被数字化在软件里，形成了标准的ERP功能。通过用友ERP-U8，山东新华医疗器械集团正往标准、行业、个性的应用模式迈进。
在时永坤的计划中，今后的信息系统将朝两头发展延伸：把3C（CAD、CAM、CAP）和ERP之间的环节打通，建立一个为多个部门、工厂以及多个系统交换数据的公共数据交换中心，也就是企业全方位的信息化，从而精确管理、敏捷制造，为将来电子商务做好准备。
山东新华医疗器械股份有限公司是国内医疗器械行业中生产消毒灭菌设备、放射治疗设备、医用环保设备和化学灭菌指示类产品的大型骨干企业。山东安得医疗科技有限公司是山东新华医疗器械股份有限公司的控股子公司。
链接
原材料密集型企业的ERP做什么？
如果说从前的农业不得不靠天吃饭，那么当前很大一部分原材料密集型制造业，也不得不靠原材料吃饭。
像汽车、零部件、电工、建筑、工程器械等都属于原材料密集型行业。它们大量地依赖原材料的供应。在某些行业，原材料的成本甚至占全部设备制造成本的60%左右。因此，原材料价格的上涨会极大地增加产品成本，进而影响整个行业的利润。
面对这样的特点，原材料密集型企业一方面要巩固和发展现有的供货渠道，保证获得优惠的价格及稳定的货源，不断加强原材料的信息化管理，提高市场应变能力；另一方面，应该全方位加强内部管理和成本控制，进一步强化节约措施，减少过程浪费，最大限度地降低生产成本。
如果原材料密集型企业要上ERP，那么ERP最需要解决的就是如上问题。
原材料密集型制造企业最关注的是原料成本。这个问题抓住了，实际上就抓住了该企业信息化的本质。用ERP解决这个问题，实际上也就抓住了主要矛盾。安得医疗是单个批量很大的连续性制造型企业，需要分析成本要素，确定在哪些环节可以控制原材料成本，再就是流程优化，节约制造成本和管理成本，建立快速、平衡的计划体系，以确保均衡生产。
在安得医疗，ERP实施首先先确定目标，定的目标比较恰当，措施也比较到位。控制流程的时候不能太细，太细了之后管理成本就上去了，但粗了之后又达不到目标。企业需要做到恰如其分的平衡。
由于ERP的效果为以前的管理问题所消耗，所以，从目前来看，效益还有上升空间。
用友软件U8行业咨询部咨询专家 叶根平
2004年前，一次性无菌注射器生产车间的组长每次都会感叹自家的库存管理实在很乱。去领PVC（聚氯乙烯）材料的时候随便申请数量，只要库里有，管仓库的做个记录备案就完了。领完原材料回去，顺手就撂在车间。很多原材料一时半会儿用不了，过了日期也就报废。有一次，出现例外。组长再去领PVC的时候，仓库管理员说原材料缺货了，上次一下子被输液器生产车间领走好多，进货没跟上。这下组长傻眼了，没有原材料，自己车间里也没备料，很多工序只能停工。
引出的问题
安得医疗主管信息化的副总经理邹鹏认为，这些问题主要是安得医疗缺乏有效的原材料监管机制，同时生产缺乏计划性造成的。生产没有统筹机构，比如没有计划部，没有监督机构。在无法建立有效的预算体系下，企业事前缺乏计划性和预算，事中缺乏实时监控，事后仓库记录也难免走过场，因此，安得医疗车间组长遇见的问题都不希奇了。
求助于信息化，成了萦绕在安得医疗人心中的一个渴望。可是，求助于什么环节的信息化最能解决安得医疗迫在眉睫的问题？信息化又要达到什么目的？信息化能否给他们一个满意的交代？安得医疗的母公司——山东新华医疗器械集团心中也一样存在这样的疑问。
算 账
2004年年初，山东新华医疗器械集团准备对国内外十多种ERP软件进行考察，给自己的下属企业上信息化。这时，用友集团售前咨询顾问张胜给其子公司安得医疗算了一笔账。安得医疗的注射器成本不低于0.18元/支，但现在市场上有的注射器只有0.13元/支；安得医疗的输液器成本不低于0.42元/支，但在市场上居然出现了售价0.36元/支的产品。怎么会有这样的差距？
分析
应该说，医疗器械行业本就属于原材料密集型和劳动力密集型行业。尤其是一次性医疗器械，生产工艺比较透明，进入门槛很低，竞争主要就靠成本竞争。
整个行业命运的转折点是在2002年下半年，全行业的利润率开始随着上游原材料的涨价逐年下降。进入2003年，由于国际石油价格的持续上涨，以石油为原材料的深加工产品涨幅惊人，而这些都是制造一次性医疗器械产品的主要原材料，像PVC的涨幅达到46％，PE的价格几乎翻了一番。然而成品价格却没能顺势水涨船高，大部分产品的出厂价格只是比原来相应地涨了5％，上涨的成本把利润都吞噬了。
在这个关头，可以说谁成功控制了成本，把企业浪费减到最低，谁就能占领更多的市场，获取更高的利润。
张胜的核算结果让安得医疗清晰地看到，要上ERP，就要首先解决成本核算这个最关键的问题。
其实早在上个世纪80年代，安得医疗有着30多年财务管理经验的财务部李部长就有一个愿望，把产品的成本核算到每一个班组。但后来发现工作量太大，就没有继续下去。
按照当时的核算方法，每个月的月底，生产部门给财务部门一个总的材料消耗量，财务则直接把这个消耗量均摊到每个成品上，核算得非常粗放。同时，生产部门也给财务和采购部门一个采购总数，基本是生产部门说多少就是多少。
安得的总经理一直想和财务要一个细致的成本核算，对生产上的浪费现象进行控制，但财务拿不出来，因为生产部门本身给的数据就很粗。
这一次，安得医疗决心已下。经过详尽的考察和论证之后，安得选用了用友ERP-U8。2004年，安得决定分步实施ERP。
再 领 料
2005年一个晴好的天气，车间的王组长去仓库领料。按照以前的惯例，这个月得领8万个针头，要平常也就是写个条签个字就可以，可这次去偏偏碰了钉子。
库管员说，按照王组长的下工单，根本领不到8万个针头，ERP早就算出来了，72000就够。如果想按照以前的数量领，属于超标，得找车间主任签字特批。没办法，嘟嘟囔囔的王组长只好把规定的数量领了回去，一回去他就和弟兄们嚷嚷：“这次领的不富余，大家都手脚轻点，要不不够用了。”浪费的漏洞就这样堵住了。
解读
对于成本控制最重视的安得医疗来说，在每个重要环节设置检查点，以控制成本当然最好。但是，关键点是，检查点设什么？比如库存，当然要检查，但是只记录出货量是没有任何意义的。关键是如何控制出去的每笔货都用到了刀刃上，在保证生产的情况下到底该出多少货合适，是不是每个班组长拿个条就能领货，怎么知道是否浪费？
用友帮助安得医疗采用的是倒推法。生产车间的生产来源是两种，一是销售部门下订单，二是根据计划生产。不管哪种生产来源，都是有排产单的。根据生产成品的数量，可以倒推出到底需要多少原材料，这就是控制出库库存的依据。
用倒推法，有两个必须事先准备好的工作——物料编码和倒推的算法。对于安得医疗来说，物料编码是个大问题。那么多库存，那么多种料，必须严格编码才能保证不重码又能和实际物品一一对应。而用倒推算法，安得医疗必须仔细核算实际成本，给出倒推公式。用友的咨询顾问先帮助安得医疗理顺了整个倒推的公式，之后每笔领料单都必须凭借排产单填写。目前，库存管理已经能够细化到每个班组一周的物料需求，允许该班组在这个范围内领取物料，而如果超出这个标准量，组长就需要向更高级别的领导申请批准并说明原因。这样的倒推法，控制了多领和异常报废等浪费现象，废料也实现了月底由材料员集中入库或报废。用友还帮助安得医疗设置了车间仓，实现半成品的数字化管理。这样，每月末进行盘点的时候，可以先导出车间仓盘点表的数量，和实际盘点的数量进行差异对比。如果二者的差距比较大，就要追究这个班组的责任。
安得医疗除了常规合同之外，还有临时定单，而二者在生产线上是混合生产的，那每个生产线工人到底做了多少件，怎么记录呢？三班倒的生产线共有400多工人，手工记录基本不可能。最后，通过用友UAP平台个性化工具进行二次开发予以解决。
计划一箩筐
现在，通过用友U8，安得医疗产品毛利率从手工时代的13%～14%提高到现在22%。此外，安得医疗将以前以月为单位的生产计划，改为周计划，运行周期明显缩短。
据山东新华医疗器械集团信息中心主任、高级工程师时永坤介绍，企业管理的基本原理和几十万用户的管理实践被数字化在软件里，形成了标准的ERP功能。通过用友ERP-U8，山东新华医疗器械集团正往标准、行业、个性的应用模式迈进。
在时永坤的计划中，今后的信息系统将朝两头发展延伸：把3C（CAD、CAM、CAP）和ERP之间的环节打通，建立一个为多个部门、工厂以及多个系统交换数据的公共数据交换中心，也就是企业全方位的信息化，从而精确管理、敏捷制造，为将来电子商务做好准备。
山东新华医疗器械股份有限公司是国内医疗器械行业中生产消毒灭菌设备、放射治疗设备、医用环保设备和化学灭菌指示类产品的大型骨干企业。山东安得医疗科技有限公司是山东新华医疗器械股份有限公司的控股子公司。
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原材料密集型企业的ERP做什么？
如果说从前的农业不得不靠天吃饭，那么当前很大一部分原材料密集型制造业，也不得不靠原材料吃饭。
像汽车、零部件、电工、建筑、工程器械等都属于原材料密集型行业。它们大量地依赖原材料的供应。在某些行业，原材料的成本甚至占全部设备制造成本的60%左右。因此，原材料价格的上涨会极大地增加产品成本，进而影响整个行业的利润。
面对这样的特点，原材料密集型企业一方面要巩固和发展现有的供货渠道，保证获得优惠的价格及稳定的货源，不断加强原材料的信息化管理，提高市场应变能力；另一方面，应该全方位加强内部管理和成本控制，进一步强化节约措施，减少过程浪费，最大限度地降低生产成本。
如果原材料密集型企业要上ERP，那么ERP最需要解决的就是如上问题。
原材料密集型制造企业最关注的是原料成本。这个问题抓住了，实际上就抓住了该企业信息化的本质。用ERP解决这个问题，实际上也就抓住了主要矛盾。安得医疗是单个批量很大的连续性制造型企业，需要分析成本要素，确定在哪些环节可以控制原材料成本，再就是流程优化，节约制造成本和管理成本，建立快速、平衡的计划体系，以确保均衡生产。
在安得医疗，ERP实施首先先确定目标，定的目标比较恰当，措施也比较到位。控制流程的时候不能太细，太细了之后管理成本就上去了，但粗了之后又达不到目标。企业需要做到恰如其分的平衡。
由于ERP的效果为以前的管理问题所消耗，所以，从目前来看，效益还有上升空间。
用友软件U8行业咨询部咨询专家 叶根平