学校管理机制不外乎两种模式——科室管理和级部管理。科室管理即学校的教导处、政教处、团工委、总务处等各个科室形成一个并列的管理层面，它们以校长室为“龙头”，众星捧月，团团围绕“教育教学工作”这个工作重心，形成整体、有序的学校工作四大板块：教研活动、思想教育、课余文化建设、后勤保障，将学校的教职员工紧密地团结为一个有机的整体。
　　 但是，科室管理因为办公空间的拘囿，在一定程度上与教学工作存在着脱节现象：很多教师的教学常规存在“窝工”“扯皮”现象，往往在临近检查期内才匆匆造假，应付学校的常规管理。导致教学工作费时费力，甚至出现常规打分的不公现象（很多老师一直兢兢业业落实常规，却与临阵造假的常规相差无几）极大地挫伤了多数教师的工作积极性。在激发教师的工作热情上面存在明显的不足。随着教育改革的深入进行，竞争的日益深入，科室管理在学校管理中渐渐退出舞台甚至退隐为一种“虚设”（只有形式上的存在，却没有相应的人员设置），相反，级部管理如子夜昙花，在学校管理中显山露水，成为一种校校推崇的管理机制。
　　所谓的级部管理就是将学校按年级分为若干个相应的“年级部”，每个级部的主任均由学校中层领导正级（即原来的科室主管人员）担任，级部副主任由中层领导副级担任，校级领导分级部指导。正级级部主任主抓级部的教育教学工作；级部副主任主管级部日常的纪律、卫生等工作，来辅助级部的教育教学工作。同时，在校长的统一调控下，各个级部的教育教学工作及教师、学生管理具有相对的独立性，目的是在级部排名中刺激级部的竞争意识，进而激发教育资源的一些深藏潜能。这种管理机制在短时间内发挥了它的竞争魅力，为学校的教育教学工作注入了新气象。于是，经验被推广，校校奉之为“葵花宝典”。级部管理就在全国各级中等学校迅速波及开来。但是，随着时间的推移，级部管理的一些隐性不足不断暴露出来。
　　级部管理在一定程度上就是三个年级级部的“三权分立”：各级部之间彼此竞争、暗中较劲，都想在工作中成为学校的“领头雁”，于是，在这种表面激烈的竞争中，人为地将校际之间的某些竞争压缩为校内之间的竞争（有些学校甚至根据各级部工作成效的优劣，进行奖惩，并在划拨各级部经费时实行上下浮动，工作成效好的级部各种经费奖金上调百分之十，差的下浮百分之十）。各个级部的老师形成了封闭校园中一个相对独立的王国，他们只是“听命”于级部主任，对其余的级部领导置若罔闻，不客气地说“现官”不如“现管”，你没有直接的制裁手段来制约我，我就不必听命于你。于是，在一个看似整体的学校中出现了人为的“分裂”，很多老师面对其他年级的对外“失败”（如升学、考试评价等）不再是焦急忧虑，代之的却是旁观者似的隔岸观火、幸灾乐祸，人心涣散直接削弱了学校的竞争实力。
　　由于级部主任均是学校的中层领导担任，于是，这些科室的主管人员就将自己所有的精力放在了自己所统抓的级部上，而他们所承担管理的科室教导处、政教处、团工委等也名存实亡，学校的教育教学等各项工作机械地陷入了一种人为的瘫痪状态，导致学校整体的教育教学工作在狭隘的竞争中搁浅，致使学校的教学教研水准整体滑坡。
　　级部主任为了自己所谓的“名誉”也绞尽脑汁进行教学管理的“花样翻新”，至于实效怎样姑且不管，只要我做了，没有结果不是我所愿。在这种心态下，往往架空了学校的一些教学教研，导致形式主义之风的盛行；更有甚者，个别领导因为直接的权力下放就会官气十足，导致一些领导可以对下属教师颐指气使，而教师在担心落聘的心境下就会明哲保身，直接导致了学校教师的奴性膨胀，有个性的教师被迫另谋生路，学校的优秀教育资源遭遇流失！
　　其实，级部管理是一种高等院校的教育管理模式，他们因为人数过多，学校很难统一调度，于是就形成了以系和学院为主的分部管理体制。但是，前提条件是他们的教学内容是可以割裂开进行的，他们各部之间的教学内容联系不大。一旦这种管理机制在中等学校（初中和高中）施行，就因为级部之间教学内容上的紧密衔接更加突显了它的弊端。
　　面对两种管理机制的优劣得失，我们不妨根据学校的实际情况采用适合自己的管理机制。学校规模不大，最好采用科室管理，规模较大的学校也不要采用级部管理，而是采用交叉管理方式，即科室管理和级部管理“双管齐下”，在有效地碰撞中发挥各自的优点，抵消各自的缺点。具体实施可以这样：科室管理依然由科室的中层领导坐镇，扎实、有效地开展以学校为整体的所有的相关教学教研活动，将所有教师的教育教学工作纳入学校的整体工作中，全校教师休戚与共；级部管理则以中层领导的副级为主，主抓级部的教学工作。两种管理机制齐头并进，变以科室职能部门为主的条式管理或以级部为主的块式管理为以科室和级部相结合的条块式管理，形成科室纵向深入，级部横向展开，校长室宏观调控的条块结合、纵横相接、统筹兼顾的科学管理模式，共同将学校的教育教学工作推向一个极致！