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摘 要：绩效考核在人力资源管理体系中作用和位置都非常重要。绩效考核可以促进企业政策的落实，加强企业发现不足，促进企业员工的成长。在对员工进行绩效考核时，必须客观、真实地反映员工的工作和绩效。通过对员工的考核，客观反映企业人力资源管理体系中存在的问题，有利于员工的合理配置，科学分配任务，促进人力资源管理的改进。
关键词：企业管理;人力资源;效绩考核
一、人力资源绩效考核现状
（一）考核角度单一是绩效评价中的主要问题。企业普遍将公司创造的效益作为评价标准，
为公司创造更多的效益。评价结果良好，忽视了员工的努力、工作态度、员工的个性和道德品质等其他问题。对员工的评价不全面，不仅如此，还可能受到主观因素的影响。管理者将把他们的主观情绪注入到评估过程中。与员工的友谊、冲突、个人偏好和偏见会影响评估结果，造成不准确的分析和判断，甚至引发更深层次的问题。
（二）评价结果缺乏反馈。主要体现在两个方面。一方面，管理者不愿意将考核结果告知考核者，担心影响考核者的积极性，造成不良情绪，甚至造成员工之间的误解和矛盾。绩效考核已成为一种隐蔽操作，被考核者不能理解自己的缺点，也不能进行有效的纠正。另一方面，评估人员不能理解评估情况，缺乏理解评估结果的能力和勇气，不仅不能达到绩效评估的目的，而且缺乏有效的沟通，导致绩效评估没有发挥出应有的作用。
（三）考核过程脱节，未形成闭环。很多建筑施工企业在完成绩效考核后，都没有将考核结果充分析与收集，制成数据统计表，只是在考核后将结果发给财政部门，进行简单的扣罚薪水。对于国有建筑施工企业来说，绩效考核的结果是具有重大意义的，然而部分建筑施工企业的绩效考核过程都严重脱节，未形成闭环，无法真正的激发员工工作的积极性。以至于虽然企业实施了绩效考核制度，但并没有正真看到绩效考核的价值。
二、绩效考核体系的建立
（一）设置绩效管理组织机构
企业应建立绩效管理体系。首先，建立绩效管理的结构，系统地进行绩效管理。该结构可以由决议层和实施层组成。决议层认真确定考核原则，审查和批准考核制度和计划，监督考核工作的实施，审查和批准审计结果并进行调解，审查和批准上诉处理结果，纠正和指导审计过程中的非标准性行为。实施层认真制定审核制度和计划，构建实施和协调审核工作，总结和否决绩效审核结果，构建审核反馈，建立和整理员工绩效审核档案。
（二）明确考核体系设计原则
（1）战略导向原则
绩效管理体系是企业发展战略落地的重要保障，应起到指引方向、推进企业战略实现的作用。绩效管理必须以实现企业战略目标为方向，不能简单地为考核而考核。
（2）激励性原则
在考核结果的应用上，要体现奖优罚劣、体现内部公平，激励优秀的部门和员工;绩效考核必须与薪酬和职位联系在一起，并应用于培训及员工职业发展，为员工提供个人价值提升的途径。
（3）实用性原则
绩效管理体系要从科学、系统的角度进行设计，从实用易操作的角度组织实施。
（三）建立符合实际的考核体系
（1）明确绩效考核的指向
绩效考核的标准不是凭领导的喜好盲目制定的，而是经过一段时间的了解，收集各个部门的意见，并经过分析、讨论后提出的其实可行的考核策略，并做到与时俱进，结合当前新时代发展的相关内容，剔除掉一些无关的、守旧的考核内容。同时，所有员工和领导都要对绩效考核有深入的理解和认识，明确绩效考核的指向，从而有计划的开展本部门的各项工作，使绩效考核更好的为员工和企业服务。
（2）制订考核指标及权重
在确定评价指标时，要充分考虑企业自身的特点，建立有针对性、实用性的指标体系。评估指标除确保完成既定任务外，还应考虑本岗位的要求。要使员工在岗位上得到历练和培养，促进员工素质和能力的综合提升。考核指标体系基础包含几下几方面，部门以关键指标为主，即部门业绩、成本、费用、与其他部门的协调配合;对个人的考核主要是以工作能力和工作成績作为考核的标准。企业应当结合目标任务及业绩、素质要求赋予指标权重。绩效考核面谈后，如员工认为受到不公平待遇，有权在面谈后进行申诉。
（3）优化完善考核方案
企业的绩效考核标准应当切合企业实际，在考核过程中，要结合企业发展要求和年度目标任务适时调整考核内容和指标设置，要及时分析反馈意见完善考核体系和工作流程。要明确考核是一个不断完善和提升企业管理水平的手段，不能为了考核而考核，考核结果要能够反映出员工个人和企业整体管理的真实情况。因此，绩效考核管理方案在实施过程中不断对方案进行完善修订。
（四）保证考核评价公平公正
绩效考核是一把双刃剑，用不好会使员工的积极性受到打击，而公平考核则能积极地激励员工。但世界上没有绝对的统一性。此外，绩效考核系统本身也有不能完全消除的局限性。首先，系统可以覆盖员工工作所有内容，这是一个漏洞，因为工作质量不能定量地进行考核;其次，考核系统需要同一规模的评估，这一过程一定限制了员工的创造力。第三，考核是由人来进行的。得分的人在道德、能力、成就和诚实等方面都有或多或少的局限性。也免不了把个人喜好、主观倾向带进考核，导致有“偏心”的嫌疑和不公的产生。
为最大限度保证考核的公平性，首先要建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准。二是“定性”与“定量”相结合，能量化的指标一定要量化，以提高其客观、准确性;三是建立多方位的考评模式，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况;四是考核小组要具有权威性，考核人员应具有必要的评估能力，具有同样的技能和勇气担任评委。通过对各部门的工作环境、道德公平合理的员工、具有较强的鉴证能力的员工进行甄别和识别，是提高考核公正性的最直接途径。
三、绩效考核结果的运用
绩效考核结果可以成为管理变革、薪酬管理、人员优化、岗位调整、培训选择的有力依据。一是通过分析绩效考核结果，可以了解企业目标达成程度，总结好的经验，发现工作短板，制订改善方案，改进工作方式，完善企业制度。二是考核的最终结果要与薪酬挂钩，考核结果可作为人员岗位调整的依据，并可根据年度考核总分进行岗位晋升或下降 调整。三是挖掘人员的潜力和发现不足的地方，合理配置人员，优化人力资源配置。第四，为了激励员工，管理人员应在表达员工绩效审计的效果后与员工进行面谈， 指出不足之处，提出改革主张，支持员工提高绩效水平。五是通过绩效分析，找出企业管理和员工技能的不足，确定下一步培训的主题和重点。
四、与绩效考核相配套的激励机制
绩效管理用来评价员工的绩效和成绩，而薪酬管理则用来激发员工的主动性和积极性，激发员工执行最高价格。建立基于薪酬激励的多元化激励机制，将促进绩效治理的最大效率。要适应不同人才的不同需求，应采取物质鼓励、表扬鼓励、竞争鼓励、声誉鼓励等多种措施。不管激励的措施是什么，建立一个与绩效考核相匹配的激励机制， 对于促进公司治理的升级，加速企业的蓬勃发展，都是可行的。
五、结束语
绩效考核机制的建立有利于企业实现既定目标，有利于激发员工的创造力和竞争意识，是企业发展进步的长效催化剂，是员工价值体现的重要方式。因此企业需要建立科学有效的绩效考核机制，以提升核心竞争力与发展动力。
参考文献：
[1]李子欣. 企业人力资源绩效考核机制的建设策略[J]. 人才资源开发， 2015（4）：54-54.
[2]王勇. 人力资源绩效考核[J]. 管理观察， 2012（35）：44-45.
关键词：企业管理;人力资源;效绩考核
一、人力资源绩效考核现状
（一）考核角度单一是绩效评价中的主要问题。企业普遍将公司创造的效益作为评价标准，
为公司创造更多的效益。评价结果良好，忽视了员工的努力、工作态度、员工的个性和道德品质等其他问题。对员工的评价不全面，不仅如此，还可能受到主观因素的影响。管理者将把他们的主观情绪注入到评估过程中。与员工的友谊、冲突、个人偏好和偏见会影响评估结果，造成不准确的分析和判断，甚至引发更深层次的问题。
（二）评价结果缺乏反馈。主要体现在两个方面。一方面，管理者不愿意将考核结果告知考核者，担心影响考核者的积极性，造成不良情绪，甚至造成员工之间的误解和矛盾。绩效考核已成为一种隐蔽操作，被考核者不能理解自己的缺点，也不能进行有效的纠正。另一方面，评估人员不能理解评估情况，缺乏理解评估结果的能力和勇气，不仅不能达到绩效评估的目的，而且缺乏有效的沟通，导致绩效评估没有发挥出应有的作用。
（三）考核过程脱节，未形成闭环。很多建筑施工企业在完成绩效考核后，都没有将考核结果充分析与收集，制成数据统计表，只是在考核后将结果发给财政部门，进行简单的扣罚薪水。对于国有建筑施工企业来说，绩效考核的结果是具有重大意义的，然而部分建筑施工企业的绩效考核过程都严重脱节，未形成闭环，无法真正的激发员工工作的积极性。以至于虽然企业实施了绩效考核制度，但并没有正真看到绩效考核的价值。
二、绩效考核体系的建立
（一）设置绩效管理组织机构
企业应建立绩效管理体系。首先，建立绩效管理的结构，系统地进行绩效管理。该结构可以由决议层和实施层组成。决议层认真确定考核原则，审查和批准考核制度和计划，监督考核工作的实施，审查和批准审计结果并进行调解，审查和批准上诉处理结果，纠正和指导审计过程中的非标准性行为。实施层认真制定审核制度和计划，构建实施和协调审核工作，总结和否决绩效审核结果，构建审核反馈，建立和整理员工绩效审核档案。
（二）明确考核体系设计原则
（1）战略导向原则
绩效管理体系是企业发展战略落地的重要保障，应起到指引方向、推进企业战略实现的作用。绩效管理必须以实现企业战略目标为方向，不能简单地为考核而考核。
（2）激励性原则
在考核结果的应用上，要体现奖优罚劣、体现内部公平，激励优秀的部门和员工;绩效考核必须与薪酬和职位联系在一起，并应用于培训及员工职业发展，为员工提供个人价值提升的途径。
（3）实用性原则
绩效管理体系要从科学、系统的角度进行设计，从实用易操作的角度组织实施。
（三）建立符合实际的考核体系
（1）明确绩效考核的指向
绩效考核的标准不是凭领导的喜好盲目制定的，而是经过一段时间的了解，收集各个部门的意见，并经过分析、讨论后提出的其实可行的考核策略，并做到与时俱进，结合当前新时代发展的相关内容，剔除掉一些无关的、守旧的考核内容。同时，所有员工和领导都要对绩效考核有深入的理解和认识，明确绩效考核的指向，从而有计划的开展本部门的各项工作，使绩效考核更好的为员工和企业服务。
（2）制订考核指标及权重
在确定评价指标时，要充分考虑企业自身的特点，建立有针对性、实用性的指标体系。评估指标除确保完成既定任务外，还应考虑本岗位的要求。要使员工在岗位上得到历练和培养，促进员工素质和能力的综合提升。考核指标体系基础包含几下几方面，部门以关键指标为主，即部门业绩、成本、费用、与其他部门的协调配合;对个人的考核主要是以工作能力和工作成績作为考核的标准。企业应当结合目标任务及业绩、素质要求赋予指标权重。绩效考核面谈后，如员工认为受到不公平待遇，有权在面谈后进行申诉。
（3）优化完善考核方案
企业的绩效考核标准应当切合企业实际，在考核过程中，要结合企业发展要求和年度目标任务适时调整考核内容和指标设置，要及时分析反馈意见完善考核体系和工作流程。要明确考核是一个不断完善和提升企业管理水平的手段，不能为了考核而考核，考核结果要能够反映出员工个人和企业整体管理的真实情况。因此，绩效考核管理方案在实施过程中不断对方案进行完善修订。
（四）保证考核评价公平公正
绩效考核是一把双刃剑，用不好会使员工的积极性受到打击，而公平考核则能积极地激励员工。但世界上没有绝对的统一性。此外，绩效考核系统本身也有不能完全消除的局限性。首先，系统可以覆盖员工工作所有内容，这是一个漏洞，因为工作质量不能定量地进行考核;其次，考核系统需要同一规模的评估，这一过程一定限制了员工的创造力。第三，考核是由人来进行的。得分的人在道德、能力、成就和诚实等方面都有或多或少的局限性。也免不了把个人喜好、主观倾向带进考核，导致有“偏心”的嫌疑和不公的产生。
为最大限度保证考核的公平性，首先要建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准。二是“定性”与“定量”相结合，能量化的指标一定要量化，以提高其客观、准确性;三是建立多方位的考评模式，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况;四是考核小组要具有权威性，考核人员应具有必要的评估能力，具有同样的技能和勇气担任评委。通过对各部门的工作环境、道德公平合理的员工、具有较强的鉴证能力的员工进行甄别和识别，是提高考核公正性的最直接途径。
三、绩效考核结果的运用
绩效考核结果可以成为管理变革、薪酬管理、人员优化、岗位调整、培训选择的有力依据。一是通过分析绩效考核结果，可以了解企业目标达成程度，总结好的经验，发现工作短板，制订改善方案，改进工作方式，完善企业制度。二是考核的最终结果要与薪酬挂钩，考核结果可作为人员岗位调整的依据，并可根据年度考核总分进行岗位晋升或下降 调整。三是挖掘人员的潜力和发现不足的地方，合理配置人员，优化人力资源配置。第四，为了激励员工，管理人员应在表达员工绩效审计的效果后与员工进行面谈， 指出不足之处，提出改革主张，支持员工提高绩效水平。五是通过绩效分析，找出企业管理和员工技能的不足，确定下一步培训的主题和重点。
四、与绩效考核相配套的激励机制
绩效管理用来评价员工的绩效和成绩，而薪酬管理则用来激发员工的主动性和积极性，激发员工执行最高价格。建立基于薪酬激励的多元化激励机制，将促进绩效治理的最大效率。要适应不同人才的不同需求，应采取物质鼓励、表扬鼓励、竞争鼓励、声誉鼓励等多种措施。不管激励的措施是什么，建立一个与绩效考核相匹配的激励机制， 对于促进公司治理的升级，加速企业的蓬勃发展，都是可行的。
五、结束语
绩效考核机制的建立有利于企业实现既定目标，有利于激发员工的创造力和竞争意识，是企业发展进步的长效催化剂，是员工价值体现的重要方式。因此企业需要建立科学有效的绩效考核机制，以提升核心竞争力与发展动力。
参考文献：
[1]李子欣. 企业人力资源绩效考核机制的建设策略[J]. 人才资源开发， 2015（4）：54-54.
[2]王勇. 人力资源绩效考核[J]. 管理观察， 2012（35）：44-45.