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何谓强势的品牌?
强势的品牌不只是体现在与竞品的竞争力上,也体现在对终端、渠道、生产、供应商等方面的话语权上。一个品牌面对的不只是同业同行的竞争,也面临着自身所处产业链中上游与下游的竞争。
真正的强势品牌,不仅胜于同行之间的竞争上,还能在自身产业链中杀出重围。
强者如此“围魏救赵”
我们把同行的市场竞争比做“横向的竞争”,而把处在自身产业链中的话语权竞争比喻成“纵向的竞争”。
迈克尔-波特曾在其竞争战略理论里提出,一个企业通常处在5种竞争因素的包围中,自身所处产业链上下游两项纵向因素的夹击、横向同业者的竞争、新进入者的竞争、替他者的竞争。
可以说迈克尔·波特所罗列的5方面要素涵盖了所有的经营因素,但仅仅罗列了与企业自身相关的5个方面,并没有揭示出各个竞争因素间的关系,也无助于企业决策。
后来迈克尔·波特提出了三大竞争优势,即:成本领先、集中一点、别具一格。任何一家企业若想获得长久的竞争优势,必须在三者中作出选择。它帮助我们的企业作出了决策,但似乎并未触及竞争的本质,一直到后来的里斯特劳特倡导的定位,才揭示出竞争的本质——市场竞争的本质是消费者心智资源的争夺战。
定位理论一经出世,便光芒四射,几乎覆盖了迈克尔·波特竞争理论的光辉,连迈克尔·波特本人都承认定位理论是对竞争理论最本质的诠释。
但波特忘了,里斯·特劳特也忘了,定位理论所触及的仅仅是市场面的竞争,它所能告诉你的,也仅仅是围绕消费者心智认知来打造企业核心优势。诺基亚的核心优势就是手机,格力的核心优势就是空调,这些都仅仅是围绕“认知”所建立的核心竞争力。它们认为:所谓的强势,就是聚焦的认知!
这在企业的传播范畴绝对没有错,但企业的问题不止这些。因为企业所面临的问题不仅仅是市场面的竞争问题,还有企业自身产业链当中如何获取低成本的生产资源,如何在与终端的谈判中获取更大的筹码。
定位理论所触及和强调的是企业同行间的“横向竞争”,而没有顾及到企业身处产业链中的“纵向竞争”思考。
所以定位理论无法解释海尔这样的企业的竞争力的,但海尔还是大行其道,为此里斯·特劳特甚至愤怒地称海尔不是品牌,只是贴着海尔标签的商品而已。
里斯·特劳特没有错,海尔也没有错,里斯·特劳特关注的是“横向”的竞争力,海尔成功是因为它的。纵向”的话语权。可惜的是,这两种不同的思维模式,都坚守在自己的领域,老死不相往来!这就使得我们无法看到真相,以至于“定位派”与“绩效派”一直以来唇枪舌剑,互有伤亡。
另一个典型代表是娃哈哈。娃哈哈最初并没有在消费者心智方面进行更多的品牌建设,它们更多的是整合捆绑了那些零散的经销商,并收购地方性饮料厂,缩减生产运输的运营成本,从而有效地整合了从生产到终端的产业链,以更为“超值”的产品立身在消费终端。无论你喜不喜欢,在二三线市场,娃哈哈的产品都会出现在你眼前。所以娃哈哈成功依赖的是“纵向”的产业链内的努力。把自身“纵向”产业链内的成功移植到“横向”的消费市场成功,走出了“围魏救赵”的路子。
说白了,娃哈哈卖的是有利润的、无处不在的“产品”,是通过控制生产成本,让自己的产品更“超值”,并且无处不在。
笑不到最后的强者
现在我们把两派撮合到一起谈判,让他们握手言和!
我们把企业在其产业链内部的话语权竞争力纳入“纵轴”,而把市场面的同行同业间的竞争纳入“横轴”,说白了就是,我们把企业在自己“门内”的话语权。和在“门外”的竞争力纳入到一个坐标模型里来。
以苹果为例,它的强势表现在两方面,第一就是在“门内”对上游组装厂富士康和对终端下游联通的话语权,苹果的话语权可以大到苛刻地掌控着上游富士康的生产,并只给予微薄的利润;对下游它可以让联通为其定制特别的服务。说到底,在产业链的“门内”,苹果可以让富士康帮它打工,让联通为其做服务。这就是苹果在“门内”的强势,在“门内”它是“当家的”、“掌柜的”。苹果跑到“门外”,它就遇到了诺基亚,遇到了IBM,如果苹果接连干掉了IBM和诺基亚,那就是苹果在“门外”的强势。
定位理论也同样无法解释苹果的成功跟定位的必然关系,定位派多数时间对苹果定位的解释是“创新”这样一个丝毫没有创意的解释。
李嘉诚的长江实业集团公司,核心产业就涉及7个领域,并且这些领域互不关联,甚至都不在一个产业链内,定位理论更无从解释。事实是,一家企业若能活得更久,产业必须触及不同的领域,以便在经济萧条年代,对冲产业间的风险。企业家的首要任务是风险管理,而非攻城略地。从这个意义上来说,定位理论更像个“军略”,而非“政略”。
我们看到一个强势品牌,不只是在所处产业链中的拥有无比的话语权,也不只是在消费市场拥有消费者心智,具有相当的品牌竞争力,而是介于这两者之间的力量(虚线所标方向),是这两股力量相互影响的结果(如图所示)。
而可怜的代工企业既在产业链中没有话语权,又在消费市场没有品牌竞争力,这也是多数国内企业的现状,捉襟见肘,弱势得不能再弱势。
那么如何成为一个强者呢?
如果你像娃哈哈、海尔这样在产业链中有强势的话语权,你就会在消费市场具有竞争力,因为在消费市场你可以凭借生产优势、配送能力、终端控制,提供给消费者性价比更高的“产品”(不是品牌)。特别在中国市场,有多数消费者是寻求“边际利益”性价比的,所以你仍然有市场,“山寨手机”的畅销就很明确地说明这一点——由于对生产成本的严密把控,可以造出功能强大性价比高的手机,一样能捕获“贪便宜”的国内消费者,你不能说这不是一种强势。
但在未来,随着国内消费观念的提升,在以品牌消费为主导的市场环境里,这种强势是不可持续的。所以当你掌控好。自己“门内”工作,生产出性价比更高的产品后,要不失时机地围绕消费者心智展开品牌建设工作,不然,你笑不到最后。
娃哈哈就是这方面的典型,仰仗对“门内”功夫的过硬,生产出过硬的产品抢占了相当的市场份额后,却不知道重视围绕消费者心智进行品牌建设工作(见作者在本刊2010年9期杂志《看看娃哈哈都做了什么!》一文中曾详细讨论过娃哈哈的品牌迷途问题)。如果娃哈哈忽视这重要的一点,就很难在未来的日子里持续领先。
娃哈哈由于在“门内”的功夫了得,在“纵向”的产业链内的成功使得其成为一个强势的品牌。
还有一类是因为在“门外”功夫了得,在“横向”的市场竞争中异军突起的强势品牌,王老吉就是首当其冲的。
王老吉是典型的发现市场机会,抢占消费心智的市场战争的发迹者,我们知 道主导这次成功战争的是加多宝集团,而加多宝只是代理商的身份,也就是说,加多宝只是凉茶产业链中的一环或者两环,它无法控制整个产业链,也就很难控制凉茶的生产,所以到现在为止,红罐王老吉的终端零售价还是3,5元或者4元,决定了其不能像可乐那么便宜地、遍地地喝!
从这个意义上来看,我们就知道可乐不只是“横向”的市场战的成功者,它还是在“纵向”自身产业链内的“当家的”。这就是在纵横两个维度的强者,是真正的强者。
对于王老吉来说,它下一步的任务跟娃哈哈是相反的,娃哈哈需要“横向”发力,而王老吉需要“纵向”发力。王老吉需要在心智面继续扩大战争辐射面,而在产业链的话语权上要加码,制造更平价的凉茶,激发更广泛的市场需求,像可乐一样,把可乐做到了水的价格!王老吉就能突破瓶颈,再上一个台阶,而不是去搞什么体育赞助!
两极上的左冲右突
我们发现顶级强势的品牌是“纵横”两个维度都发力的,像可口可乐、麦当劳。而它们做的都是最涉及行业本质的事情,郎成平教授的“行业本质”指明了代工企业必须进入消费市场才能涉及行业本质。才能摆脱夹在产业链中间苦苦挣扎并最终突围。在郎教授这里,行业本质就是围绕消费心智的品牌构建。
但我们认为,所谓的行业本质,最起码有两个方面,第一是“生产运营”面,第二是“消费心智”面。
以麦当劳为例:
1 “生产运营”面:做快餐就是做地段,所以麦当劳在运营面是一家地产公司,在其“产业链”内,它能以较低的成本拿到最好的地段。只有控制住低成本的好地段,快餐才能成立,否则总赔钱,再高尚也没人干。
2 “消费心智”面:做快餐就是做欢乐,消费者不仅仅是为了吃饱肚子来麦当劳,仅仅吃饱,到哪里都可以吃饱l消费者基于更欢乐的进餐感受。所以麦当劳用欢乐的情绪吸引更多人来这里。而汉堡、薯条只不过是麦当劳的固定形式,并非行业的本质。
由此可知,超强的品牌都是在两个方向上发力的。
这些超强的外资公司无不看重两个稀有资源——能源和心智。
能源是产业链的上游,定价权却在国际金融资本那里,是国内多数企业无法改变的现状;产业链的下游—一终端也是稀有资源,毕竟地皮有限,但也被沃尔玛、家乐福之类的国际势力所控制。
可以说多数国内企业在产业链中处在外资的夹击之中,“纵向”发力无效,而当我们朝消费市场下脚时,我们发现已经没有任何位置了,好的产品概念、有利的心智空间、有价值的词汇多数都被外资品牌事先抢注了!国际势力纵横两个方向上的钳制,才真正是国内企业难以强势的根源。
那些次强的品牌往往是狐假虎威借助在一个方向上的力量作为筹码,来获取另外一个方向上的利益。
以星巴克为例,星巴克没有做地产,星巴克可以拿到较低的铺租,得益于它在“横向”上的力量:一个商圈不能没有这个品牌。
红星美凯龙抓到了家私行业一个方向的行业本质,就是“地皮”,所以红星美凯龙是通过卖地搭台,来实现自己的大卖场梦想的。
所以,如果我们不能同时在两个方向上发力,那就从一个方向发力,也可以达成另一个方向的目的。但是切记,不能只在一个方向上一根筋到底,否则很难持续强势。
强势的品牌不只是体现在与竞品的竞争力上,也体现在对终端、渠道、生产、供应商等方面的话语权上。一个品牌面对的不只是同业同行的竞争,也面临着自身所处产业链中上游与下游的竞争。
真正的强势品牌,不仅胜于同行之间的竞争上,还能在自身产业链中杀出重围。
强者如此“围魏救赵”
我们把同行的市场竞争比做“横向的竞争”,而把处在自身产业链中的话语权竞争比喻成“纵向的竞争”。
迈克尔-波特曾在其竞争战略理论里提出,一个企业通常处在5种竞争因素的包围中,自身所处产业链上下游两项纵向因素的夹击、横向同业者的竞争、新进入者的竞争、替他者的竞争。
可以说迈克尔·波特所罗列的5方面要素涵盖了所有的经营因素,但仅仅罗列了与企业自身相关的5个方面,并没有揭示出各个竞争因素间的关系,也无助于企业决策。
后来迈克尔·波特提出了三大竞争优势,即:成本领先、集中一点、别具一格。任何一家企业若想获得长久的竞争优势,必须在三者中作出选择。它帮助我们的企业作出了决策,但似乎并未触及竞争的本质,一直到后来的里斯特劳特倡导的定位,才揭示出竞争的本质——市场竞争的本质是消费者心智资源的争夺战。
定位理论一经出世,便光芒四射,几乎覆盖了迈克尔·波特竞争理论的光辉,连迈克尔·波特本人都承认定位理论是对竞争理论最本质的诠释。
但波特忘了,里斯·特劳特也忘了,定位理论所触及的仅仅是市场面的竞争,它所能告诉你的,也仅仅是围绕消费者心智认知来打造企业核心优势。诺基亚的核心优势就是手机,格力的核心优势就是空调,这些都仅仅是围绕“认知”所建立的核心竞争力。它们认为:所谓的强势,就是聚焦的认知!
这在企业的传播范畴绝对没有错,但企业的问题不止这些。因为企业所面临的问题不仅仅是市场面的竞争问题,还有企业自身产业链当中如何获取低成本的生产资源,如何在与终端的谈判中获取更大的筹码。
定位理论所触及和强调的是企业同行间的“横向竞争”,而没有顾及到企业身处产业链中的“纵向竞争”思考。
所以定位理论无法解释海尔这样的企业的竞争力的,但海尔还是大行其道,为此里斯·特劳特甚至愤怒地称海尔不是品牌,只是贴着海尔标签的商品而已。
里斯·特劳特没有错,海尔也没有错,里斯·特劳特关注的是“横向”的竞争力,海尔成功是因为它的。纵向”的话语权。可惜的是,这两种不同的思维模式,都坚守在自己的领域,老死不相往来!这就使得我们无法看到真相,以至于“定位派”与“绩效派”一直以来唇枪舌剑,互有伤亡。
另一个典型代表是娃哈哈。娃哈哈最初并没有在消费者心智方面进行更多的品牌建设,它们更多的是整合捆绑了那些零散的经销商,并收购地方性饮料厂,缩减生产运输的运营成本,从而有效地整合了从生产到终端的产业链,以更为“超值”的产品立身在消费终端。无论你喜不喜欢,在二三线市场,娃哈哈的产品都会出现在你眼前。所以娃哈哈成功依赖的是“纵向”的产业链内的努力。把自身“纵向”产业链内的成功移植到“横向”的消费市场成功,走出了“围魏救赵”的路子。
说白了,娃哈哈卖的是有利润的、无处不在的“产品”,是通过控制生产成本,让自己的产品更“超值”,并且无处不在。
笑不到最后的强者
现在我们把两派撮合到一起谈判,让他们握手言和!
我们把企业在其产业链内部的话语权竞争力纳入“纵轴”,而把市场面的同行同业间的竞争纳入“横轴”,说白了就是,我们把企业在自己“门内”的话语权。和在“门外”的竞争力纳入到一个坐标模型里来。
以苹果为例,它的强势表现在两方面,第一就是在“门内”对上游组装厂富士康和对终端下游联通的话语权,苹果的话语权可以大到苛刻地掌控着上游富士康的生产,并只给予微薄的利润;对下游它可以让联通为其定制特别的服务。说到底,在产业链的“门内”,苹果可以让富士康帮它打工,让联通为其做服务。这就是苹果在“门内”的强势,在“门内”它是“当家的”、“掌柜的”。苹果跑到“门外”,它就遇到了诺基亚,遇到了IBM,如果苹果接连干掉了IBM和诺基亚,那就是苹果在“门外”的强势。
定位理论也同样无法解释苹果的成功跟定位的必然关系,定位派多数时间对苹果定位的解释是“创新”这样一个丝毫没有创意的解释。
李嘉诚的长江实业集团公司,核心产业就涉及7个领域,并且这些领域互不关联,甚至都不在一个产业链内,定位理论更无从解释。事实是,一家企业若能活得更久,产业必须触及不同的领域,以便在经济萧条年代,对冲产业间的风险。企业家的首要任务是风险管理,而非攻城略地。从这个意义上来说,定位理论更像个“军略”,而非“政略”。
我们看到一个强势品牌,不只是在所处产业链中的拥有无比的话语权,也不只是在消费市场拥有消费者心智,具有相当的品牌竞争力,而是介于这两者之间的力量(虚线所标方向),是这两股力量相互影响的结果(如图所示)。
而可怜的代工企业既在产业链中没有话语权,又在消费市场没有品牌竞争力,这也是多数国内企业的现状,捉襟见肘,弱势得不能再弱势。
那么如何成为一个强者呢?
如果你像娃哈哈、海尔这样在产业链中有强势的话语权,你就会在消费市场具有竞争力,因为在消费市场你可以凭借生产优势、配送能力、终端控制,提供给消费者性价比更高的“产品”(不是品牌)。特别在中国市场,有多数消费者是寻求“边际利益”性价比的,所以你仍然有市场,“山寨手机”的畅销就很明确地说明这一点——由于对生产成本的严密把控,可以造出功能强大性价比高的手机,一样能捕获“贪便宜”的国内消费者,你不能说这不是一种强势。
但在未来,随着国内消费观念的提升,在以品牌消费为主导的市场环境里,这种强势是不可持续的。所以当你掌控好。自己“门内”工作,生产出性价比更高的产品后,要不失时机地围绕消费者心智展开品牌建设工作,不然,你笑不到最后。
娃哈哈就是这方面的典型,仰仗对“门内”功夫的过硬,生产出过硬的产品抢占了相当的市场份额后,却不知道重视围绕消费者心智进行品牌建设工作(见作者在本刊2010年9期杂志《看看娃哈哈都做了什么!》一文中曾详细讨论过娃哈哈的品牌迷途问题)。如果娃哈哈忽视这重要的一点,就很难在未来的日子里持续领先。
娃哈哈由于在“门内”的功夫了得,在“纵向”的产业链内的成功使得其成为一个强势的品牌。
还有一类是因为在“门外”功夫了得,在“横向”的市场竞争中异军突起的强势品牌,王老吉就是首当其冲的。
王老吉是典型的发现市场机会,抢占消费心智的市场战争的发迹者,我们知 道主导这次成功战争的是加多宝集团,而加多宝只是代理商的身份,也就是说,加多宝只是凉茶产业链中的一环或者两环,它无法控制整个产业链,也就很难控制凉茶的生产,所以到现在为止,红罐王老吉的终端零售价还是3,5元或者4元,决定了其不能像可乐那么便宜地、遍地地喝!
从这个意义上来看,我们就知道可乐不只是“横向”的市场战的成功者,它还是在“纵向”自身产业链内的“当家的”。这就是在纵横两个维度的强者,是真正的强者。
对于王老吉来说,它下一步的任务跟娃哈哈是相反的,娃哈哈需要“横向”发力,而王老吉需要“纵向”发力。王老吉需要在心智面继续扩大战争辐射面,而在产业链的话语权上要加码,制造更平价的凉茶,激发更广泛的市场需求,像可乐一样,把可乐做到了水的价格!王老吉就能突破瓶颈,再上一个台阶,而不是去搞什么体育赞助!
两极上的左冲右突
我们发现顶级强势的品牌是“纵横”两个维度都发力的,像可口可乐、麦当劳。而它们做的都是最涉及行业本质的事情,郎成平教授的“行业本质”指明了代工企业必须进入消费市场才能涉及行业本质。才能摆脱夹在产业链中间苦苦挣扎并最终突围。在郎教授这里,行业本质就是围绕消费心智的品牌构建。
但我们认为,所谓的行业本质,最起码有两个方面,第一是“生产运营”面,第二是“消费心智”面。
以麦当劳为例:
1 “生产运营”面:做快餐就是做地段,所以麦当劳在运营面是一家地产公司,在其“产业链”内,它能以较低的成本拿到最好的地段。只有控制住低成本的好地段,快餐才能成立,否则总赔钱,再高尚也没人干。
2 “消费心智”面:做快餐就是做欢乐,消费者不仅仅是为了吃饱肚子来麦当劳,仅仅吃饱,到哪里都可以吃饱l消费者基于更欢乐的进餐感受。所以麦当劳用欢乐的情绪吸引更多人来这里。而汉堡、薯条只不过是麦当劳的固定形式,并非行业的本质。
由此可知,超强的品牌都是在两个方向上发力的。
这些超强的外资公司无不看重两个稀有资源——能源和心智。
能源是产业链的上游,定价权却在国际金融资本那里,是国内多数企业无法改变的现状;产业链的下游—一终端也是稀有资源,毕竟地皮有限,但也被沃尔玛、家乐福之类的国际势力所控制。
可以说多数国内企业在产业链中处在外资的夹击之中,“纵向”发力无效,而当我们朝消费市场下脚时,我们发现已经没有任何位置了,好的产品概念、有利的心智空间、有价值的词汇多数都被外资品牌事先抢注了!国际势力纵横两个方向上的钳制,才真正是国内企业难以强势的根源。
那些次强的品牌往往是狐假虎威借助在一个方向上的力量作为筹码,来获取另外一个方向上的利益。
以星巴克为例,星巴克没有做地产,星巴克可以拿到较低的铺租,得益于它在“横向”上的力量:一个商圈不能没有这个品牌。
红星美凯龙抓到了家私行业一个方向的行业本质,就是“地皮”,所以红星美凯龙是通过卖地搭台,来实现自己的大卖场梦想的。
所以,如果我们不能同时在两个方向上发力,那就从一个方向发力,也可以达成另一个方向的目的。但是切记,不能只在一个方向上一根筋到底,否则很难持续强势。