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摘要：领导力的核心是影响力和获得追随者。在强调领导的领导力的同时，下属的领导力也同样值得关注和培养。本文从领导力的定义出发，在关注领导的领导力时提出要加强对下属的领导力的重视，分析了下属的领导力的决定因素：相对权力状况、控制源、教育和经验水平、情商。并提出对领导、下属采用不同的工具测量领导力的强度，针对不同的强度对二元关系的领导力情况进行配对，在坐标系内实现了5个方格的矩阵设计设置，对方格分别定义为：奋发型、温和型、平庸型、变革型和冲突型，提出了基于二元关系的领导一下属领导力矩阵是一个动态演进的过程。认为领导力并非越强越好，而是要参考受力方的情况做出调整。
关键次：领导力 下属领导力 二元关系 领导力矩阵 动态演进
中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1674－1722(2012)05－0020－11
一、引言
领导(lead)一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。在此基础上，领导力的概念开发、实际应用和培养提升等，对于新经济环境下的新组织来说越来越重要。领导力是一个边界模糊、定义宽泛的术语，其核心是影响力和获得追随者。(吴维库，2010a)可以认为领导力是一种向前迈进的行为，这种行为能够激励他人。日常管理活动中，一提到领导力，脑海中的强势信息是围绕领导者展开的。可是，影响是双向的：下属可以对领导者产生影响，也可以对其他下属产生影响，并获得追随者，优秀的下属在必要的时候也会承担领导者的角色和任务，有些下属还能够获得他人的尊重、顺从，甚至是忠诚。(Achua，Lussier，2010)下属也会具有领导力，而且同样重要。因此，在探讨领导的领导力的同时，研究和剖析下属的领导力，并分析领导一下属领导力之间的相互关系和对企业的作用是当前重要且有价值的课题之一。
本文试图回答以下问题：什么是领导力?有领导力的个体有什么特质?下属是否也是具有领导力的个体?下属的领导力有哪些因素决定?领导的领导力和下属的领导力是否同样重要?领导力是否越强越好?
二、文献综述
1.关于领导力的文献回顾
自古以来，人们对领导力这个话题就充满了热情。早在2000年前，孙子就把领军人物的品格视为衡量领导能力的重要条件：“智、信、仁、勇、严”，即：智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。这是对领导力雏形的概括。经过不断发展和演进，领导力更是发挥着它与日俱增的魅力。国外关于领导力的著名论述主要有：管理大师彼得·圣吉认为领导力可以和一个词语紧密联系在一起，这个词语是“带来生命”。领导力专家库泽斯和波斯纳总结归纳了领导力的五个特征：(1)以身作则(model theway)，(2)共启愿景(inspire a shared vision)，(3)挑战现状(challenge the process)，(4)使众人行(enable others to act)，(5)激励人心(encouragethe heart)。(刘澜，2009)随着竞争环境的变革，约翰·科特认为领导力就是关乎变革。罗纳德·海菲兹对领导力的贡献，首先来自他多维度的思考方式。他从医学和音乐的角度，对领导力进行了全新的思考，他对领导力的定义为：“动员人们实现适应性变革”。《基业长青》的作者吉姆·科林斯提出了“第五级领导力”，认为这是实现“从平庸到卓越”的飞跃的第一个发现。美国哈佛大学商学院教授比尔·乔治提出了真诚领导力，真诚，即：真实的，值得信任、信赖或者信仰的。(BillGeorge，Peter Sims，2007)克里斯托弗·F.阿川和罗伯特·N.罗瑟尔认为领导力与每个人都有关，是领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。(Achua，Lussier，2010)
我国的学者也对领导力进行了大量的研究。吴维库认为，领导力是影响他人“跟随你来”的能力；是活动，不是职位；是变革，不是管理。并将领导力划分为三个层次：个体领导力、团队领导力和组织领导力，即：人－从－众。(吴维库，2010b)杨思卓提出了360。领导力模型，认为领导力包含了六种能力，即.学习力、决策力、组织力、教导力、执行力和感召力。(杨思卓，2008)郑晓明认为领导力是对一个有组织的群体及追随者施加影响，并通过变革以实现其目标的过程，领导力的本质是影响力。
全面梳理国内外学者、商界领袖等对于领导力的定义和理解，不难发现，领导力的定义包含几个基本的要素：(1)影响力，(2)追随者，(3)过程，(4)变革，(5)目标。其他关于特质的因素也是领导力的重要组成部分。由此可以推出：任何人都可以拥有领导力，领导力和每个人都有关。
2.关于领导一下属的二元关系
正如领导力的诸多概念所展示的，领导力的影响过程是在领导者和下属之间进行的，不仅仅是领导者影响下属，影响作用是双向的。二元领导理论认为，领导力是领导者和下属之间相互影响的过程。领导者和下属之间的每一种独特的关系也被称作是一对二元关系(dyadic)。二元关系理论的发展经历了从垂直二元关系理论(VDL)到领导者一成员交换理论(LMX)，再到团队建设理论，最后到系统与网络理论的四个阶段。形式上，从最初的一对一的关系划分，到产生了组织的圈内人、圈外人，再到领导与下属之间的互动，开始关注关系的质量，逐渐演变为团队中的共赢与优势互补。领导与下属之间的关系至始至终都是发展的关键问题，也是关乎“人”的议题中最重要、最有价值的环节。因此，在今天“人”的作用日益凸显的动态竞争环境中，在二元关系理论的基础上探讨领导一下属领导力具有更加重要的价值和意义。
三、对下属领导力的关注
1.关注下属领导力的背景：新组织的变迁
全球化、科技剧变(特别是在电脑、电信、资讯方面)、工作市场的起伏、文化多元化、社会期望的改变、企业利润的扩大、不稳定且要求高的顾客，以及公共事业民营化的增加等，这些影响经济的因素催生了新经济时代的到来。(斯蒂芬·罗宾斯，2009)新经济环境下，新组织应运而生，它的主要特征有：(1)永久性的工作正在被临时性的工作所替代，永久性员工正在被临时性员工所替代；(2)新组织倾向于将风险外部化，改变以往独立承担风险的做法，比如外包等交易方式；(3)员工的性别、年龄、种族与民族多样化，管理随之多样化；(4)组织精简化成为现代管理的主要策略，通过多方面裁员以缩小组织、节省成本；(5)伴随着发展而进行的组织再造，重新整理所有的工作程序；(6)全面质量管理，持续的改进，以满足顾客的要求；(7)专心投资于企业的核心竞争力，进一步分散风险；(8)弹性工时逐渐取代“朝九晚五”的工作时间，弹性薪资逐渐取代稳定薪资和以职务阶层定资的制度；(9)员工被越来越多地赋权，参与决策的制定和实施，管理的界限越来越模糊；(10)工作更多地依靠跨越职能的工作团队来完成；(11)改变以往以职务定义工作的思维定势，更多的以应完成的任务来定义工作，传统的工作保障逐渐丧失；(12)在制定战略时考虑到效率与公平的原则，改变了过去基于功利主义的制定，担负着前所未有的社会责任。 在这样的新组织情形下，下属的作用被充分地激发出来。而且，领导与下属之间的界限也越来越模糊，下属有时需要承担领导者的角色和任务。随着下属的性格的日益多元化，下属对自身发展的要求也越来越严格，职业生涯规划也逐渐主要依靠个人的力量来实现。同时，下属也开始关注和发挥自身的领导力，无论是正面的作用，还是负面的作用。在这样的情况下，下属的领导力被提到了团队领导力的高度，与领导的领导力平分秋色。
2.下属领导力的决定因素
毋庸置疑，在每个组织或者工作环境中，都能够看到一些下属在发挥着自己的领导力，有的甚至超过了领导的作用。如果下属的领导力作用是正向的，那么将会给组织带来正能量，但是，如果下属的领导力作用是负向的，负能量也在所难免，而且给组织和领导带来困难。在克里斯托弗·F.阿川和罗伯特·N.罗瑟尔合著的《卓越领导力》中，他们提出有3个决定性因素决定了下属的影响力，分别是下属的相对权力状况、控制源的性质以及教育和经验水平。结合吴维库对情商与影响力的研究，我们认为情商对于—个人(无论是领导还是下属)的领导力的方向和效果起着决定性的作用。因此，我们将情商作为决定下属领导力的核心因素。如图l所示。
(1)下属的相对权力状况
这里所说的权力是相对的，是因为下属的权力是自己争取来的，是相对于自己的过去和其他下属而言的，因此是相对的权力。权力分为个人权利、参照性权力、信息权和基于人际关系的权力等。下属可以通过对其他下属施加影响，而使自己获得上述权力。获得的途径包括：获得更多的信息、提高自身的技术水平、与领导的关系、扩大自己对外界的影响、塑造个人魅力等，从而使得其他下属对该下属产生依赖、从属，甚至是信任和忠诚，这样的情况下，可以说，该下属的相对权力增加了。相对权力增加的下属能够对其他下属产生影响，影响他们的想法、说法和做法，甚至影响他们的价值观，如果是正向的自然能够对组织和领导者带来好处，但是如果是负面的，对于领导者来说无疑是一个不小的挑战。这样的下属还能够对领导者产生影响，影响领导者的决策。因此，下属的相对权力的作用不容小觑。
(2)下属的控制源性质
控制源，是个体自已主观感受到的控制能力，主要是指下属是内控型还是外控型，它表现为个体对事情的控制能力，改变现状的能力。内控型的人相信“事在人为”，对困难有较强的控制能力和改变形势的能力，即使在问题较严峻的形势下，内控型的人也能想办法发挥他们的作用。而外控型的人相信“人的命，天注定”，对困难的应对力一般较差，他们有时会表现出完全听之任之。内控型的下属比外控型的下属更容易产生影响力。
(3)下属的教育和经验水平
受教育的水平和经验水平很大程度上影响领导一下属关系。受教育水平高、经验水平丰富的下属更容易获得专家性权力。如今专业化分工日益显著，很多时候，对于一项技术或技能，领导者不如下属精通，需要向下属请教，新员工也需要向有经验的老员工学习，这样使得经验水平高的员工潜移默化地拥有了领导力。新经济、新组织和新员工的大环境下，全球化、科技剧变的大背景下，下属的多元化日益加剧，这使得领导者亟需不断提高自己的参与意识，与下属共同分享。
(4)下属的情商
“情商”，是一个人了解自身感受、控制冲动和恼怒、理智处事、面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力。是在对自我及他人情绪的直觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成熟的调节，以使自身不断适应外界变化的一种调试能力。(丹尼尔·戈尔曼，1997)其中，管理情绪的能力，是情商的核心。高情商的下属善于控制自己的情绪，善于运用自我激励方法激发自己的兴趣、热情、干劲和信心，摆脱消极影响。有高情商和操之在我能力的下属，能够通过缔造影响力，向下扎根，向上生长，横向影响，从而就拥有了领导力。下属能够通过培养和提高情商，从下属成长为领导。
四、领导一下属领导力矩阵的提出
1.力的矢量性：正方向和负方向
力是矢量，有大小和方向。领导力也是有方向的，可以大体上分为正方向和负方向。概括来说，和组织目标一致的、秉持组织和成员共有的价值观的方向，是正方向，会对组织和个人带来正面的能量；和组织目标背离的、背弃共有价值观的方向，是负方向，势必会给组织和个人带来负面的能量。如图2所示。可见，只有在第一象限(I)时，领导和下属的领导力均为正向，在第Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ象限时，均有一方或者两方为负方向，产生负能量，都是组织应当合理管理，尽量避免或消除的。尤其是第Ⅲ象限，领导的领导力和下属的领导力均为负方向(这种现象是存在的，尤其是制度不健全、人员素质不高的情况下)，可以预见到这种情况下，组织的发展将是阻力重重，甚至是无法继续发展下去，这种情况是应当尽量避免和消除的。
在第Ⅱ、Ⅳ象限，均有一方产生负能量，这就要看哪一方的力量更强，哪一方的力量是主导力量。这会产生冲突，冲突的管理是一门艺术，也是一门科学，冲突需要管理，而不是一味地消除。有时，冲突会给组织带来正面的动力，比如鲶鱼效应就是很好的验证。因此，当领导一下属的领导力分布位于这两个象限时，可以通过重塑价值观、规范制度建设、加强监管等方式来改善，需要科学并艺术地处理和对待。
由此，对于第1象限的情况，从力是矢量的角度和现代企业的总趋势来看是值得具体研究和分析的。在领导的领导力和下属的领导力均为正方向的情况下，也就是领导和下属都在向着组织既定的目标努力，发挥各自的影响力的情况下，如何处理好他们之间的关系，对于组织来说十分重要。
2.在领导、下属的领导力均为正方向时建立领导力矩阵
(1)领导力矩阵建立的原因和背景
领导希望自己成为卓有成效的领导者，下属希望自己成为高效的下属并有一天成为领导。在这样的背景下，分析均为正方向的领导力关系，平衡领导和下属之间的关系，对于组织的发展和打造竞争优势等方面，都具有十分重要的价值。另外，在对领导和下属的访谈过程中，我们发现，绝大多数的领导和下属对“关系”的关注度非常高，特别是在中国这样权力距离较大的情境下，组织与员工的心理距离较远，领导比组织更加接近下属，对下属的影响也越大。(Chen，z.x.，Tsui，A.s.，＆Farh，J.L，2002)富萍萍等(2008)经过对中国大量现实管理状况的思考，帅先提出“关系权力”的概念，即关注一种特殊的力量源于代理者与其目标对象所拥有的关系，而正因为这种关系的存在影响了目标对象的信念、态度和行为。他们强调组织中由于当事人与目标对象之间的关系差异就会形成一定的影响力，从而对目标对象的态度和行为等产生一定的影响。因此，基于二元关系建立领导一下属领导力矩阵，希望在组织内既处理好“人”之间的关系，又提升和协调好以“价值观”为本的领导和下属的领导力。 (2)领导力矩阵的细分方法
第一步：确定横纵坐标及单元格。
首先，将下属的领导力定义为横坐标，将领导的领导力定义为纵坐标。其次，将横、纵坐标的单元格定义为弱、强，分别代表领导力的强度。最后，将横、纵坐标上的单元格进行匹配和对应，产生了4个独立方格和1个交叉方格。
第二步：定义典型方格。
1.平庸型：对矩阵左下角的方格，领导和下属的领导力都很弱，领导的具体表现是领导者与下属的关系距离较远、不太注重变革、对组织目标的忠诚度不高，对人的关注度不高，产生的影响力较弱。下属的表现是相对权力较弱、教育和经验水平较低、性格特质多为外控型、情商较低。因此将此方格定义为：平庸型。
2.奋发型：矩阵右上角的方格中领导和下属的领导力都很强，这种情况在传统的组织观念中似乎认为是两强相争、必有一伤，其实在如今组织形态发生了变化，管理的边界越发的模糊，弹性管理模式发展，使得领导和下属都可以不断发挥各自的领导力，强强联合。因此，定义此方格为：奋发型。
3.变革型：在矩阵左上角的方格中，领导的领导力很强，但是下属的领导力很弱。领导注重变革，产生很强的影响力，对领导和下属之间的关系和人的作用的十分关注，而且能够带领组织朝着目标努力。下属的领导力较弱，主要表现是情商较低、获得的相对权力较弱，而且在多数情况下趋向于从外界找原因、出现问题喜欢找借口，并且教育和经验水平较低。在这样的组合下，领导较为强势，能够对下属产生影响力。因此，可以将此方格定义为：变革型。
4.冲突型：在右下角的方格中，领导的领导力很弱，但是下属的领导力很强。这样的状况可想而知：下属不仅情商高，而且相对权力也强，在组织中能够影响其他下属，甚至是领导，下属的教育和经验水平较高，能够获得专家性权力，并且属于内控型的性格，比较有主见和思想。在这样的配对中，领导和下属的关系比较复杂，领导拥有权力和地位，下属虽然没有权力却有影响力，领导利用权力来制定决策，下属会对该决策进行“再分析”，甚至是“再决策”，其他下属会因此受到影响。比较乐观的情况是，这样的下属逐渐成长为领导。不乐观的情况是，该下属对其他下属的影响力超过领导，甚至获得了其他下属的顺从和忠诚，而对领导的影响力产生削弱，从而影响了决策的执行效果。因此，可以将这一方格定义为：冲突型。
5.温和型：对于交叉方格来说，领导的领导力与下属的领导力均为中等强度，领导对变革、人和组织目标的关注度中等，对领导和下属的关系的重视程度也一般，产生的影响力也是中等的。下属的相对权力、教育和经验水平中等，对事务的控制能力一般。这样的二元关系比较温和，因此，将此方格定义为：温和型。
综上所述，基于二元关系的领导一下属领导力矩阵的具体细分情况如图3所示。
五、领导一下属领导力矩阵的应用
1.团队中的领导一下属领导力测量与矩阵方格定位
矩阵运用的前提和关键环节是对领导和下属的领导力水平进行有效合理的测量及定位。由于领导和下属在组织中所处的地位不同、工作的任务不同、面临的环境不同，等。诸多不同使得在对领导力进行测量的时候，应当采用不同的工具和量表。领导者的领导力主要决定因素有五个：影响力、领导—下属关系、组织目标、变革和人；下属的领导力的主要决定因素有四个：相对权力的大小、控制源情况、教育和经验水平和情商。因此需要针对领导者和下属开发不同的量表用来测量同一时间内二元关系中两者的领导力水平。根据所测的结果来定位而这的关系，从而确定所属的方格。截止到目前，领导的领导力的量表已经比较成熟，但是关于下属的领导力的量表还有待进一步的开发和验证。但是，可以依据下属领导力的四个决定因素来判断，从而对二元关系下的领导一下属领导力的情况进行定位。
2.定位后的管理与调适
(1)奋发型
这种情况下，领导的领导力与下属的领导力都很强，强强联合。对于这种情况，从领导者的角度出发，需要加强心理契约与经济契约的建立与维系，可以说这样的下属是组织在竞争日益严峻的环境下获得竞争优势的关键力量，因此，领导要用心维系与这类下属的关系。虽然有时，下属的领导力会强到影响到自己的影响力，但是要以组织的目标为重，塑造和提升自己的情商，以组织的价值观为本。对于下属，在这样的情境下，下属要自信，要用勇气坚持自己的努力方向，而且要塑造谦虚、学习的心态，努力发挥积极的作用，配合领导，为实现组织的目标而努力。
(2)平庸型
平庸型对应的领导的领导力与下属的领导力都较弱。这样的二元关系不会太激进，产生变革的力量的几率不大。对于这样的领导力配比，领导应当从自身出发，努力提升个人的领导力，增强对组织和下属的影响力，对待同样领导力不强的下属可以鼓励，还可以共同努力提高，和谐推进。而且，对下属不能急于求成，更不能对下属提出过高的要求，要格外注重激励和控制的方式。从下属的角度出发，下属应当看到领导的优点，学会移情换位，而且尽量减少自身负面能量的产生。
(3)温和型
这种情况下，领导的领导力和下属的领导力都中等。这种二元关系的典型特点是温和，一般家长式的领导风格属于这类特点。这种情景，领导和下属的领导力都有提升的空间。领导应当适当授权，培养对下属的信任，相信下属的自我成长，并对下属的进步和努力基于赞美和鼓励，同时注重管控的方式。下属应当注重尊重领导，并多从自身出发，培养内控的性格，同时提高经验水平，不断积累，打造个人核心竞争力。
(4)变革型
变革型的情况是，领导的领导力强于下属的领导力，而且强势比较明显。对于这种配对情况，领导应当更加注重与下属之间经济契约的培养和建立，通过经济契约巩固与下属之间的信任，同时要给下属进步和努力的时间和空间，培养自己的耐心，注重教育和引导。下属应当承认自己的差距，并且努力提升个人领导力。
(5)冲突型
冲突型的特征是下属的领导力远远高于领导的领导力。下属的相对权力较大，对其他下属的影响力很大，甚至比领导的影响力还大，另外下属的教育和经验水平很高，可以拥有专家性权力。在这种情形下，领导应当加大力度提升个人的领导力，但是提升领导力绝不是一朝一夕的功夫，甚至有学者提出领导力是天生的，而非后天培养的。领导在处理与这类下属的关系是，应当注重心理契约的建立和维系，使下属能够成为自己领导力作用的一部分。下属应当树立正确的价值观和伦理，承认人无完人，并且谦虚地帮助领导和组织实现组织的目标，同时对其他下属施加正面的影响。这类情况处理的不好会造成人才的流失，处理好了，会加速组织内人才的成长，造就优秀的领导。
六、领导一下属领导力矩阵的动态演进
组织发展唯一不变的就是时刻在变。同样，领导和下属的领导力状况也在发生在变化。变化的原因有外因和内因之分。外因主要包括：(1)组织的外部环境，比如全球化、科技剧变等外界环境给组织带来的机遇和挑战；(2)其他领导和下属的影响，组织是人聚集的地方，人与人之间互相影响，这也会影响到方格的定位；(3)特殊事件的影响，比如在组织内发生的重大事件或事故的影响，等。内因主要包括：(1)领导及下属个人的成长变迁，包括教育和经验水平的提升、阅历的增加、情商的塑造等；(2)领导及下属成长环境、家庭的变化；(3)领导与下属之间二元关系的变化；(4)组织内部环境的变化，比如组织的成长所在的生命周期，或者组织变革的发生，等。因此，领导的领导力与下属的领导力时刻都在变化，是一个动态演进的过程，任何一方发生了变化，整个配对的结果和定位的结果也会随之发生变化。要用发展的眼光和积极的态度来对待领导一下属领导力矩阵的变化，并针对变化及时调整。
管理是科学，也是艺术。针对不同的情况，要因时制宜、因地制宜、因境制宜，但是，一个总的原则是：以价值观为本。即，以组织共有的价值观为本。以人为本的实质是以组织的价值观为本，组织可以定义为价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值观的平台，下属利用这个平台实现自我价值，同时也提升了这个平台。人本管理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同和敬业的员工，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织。(吴维库，20lOc)在一个组织中，必须有一套价值观来统理员工的思想，才有统一的领导体系和统一的行动从而获得团队的力量。
七、结束语
领导力的作用日益重要，无论是对于国家的进步、企业的发展，还是对于个人的成长进步，都是毋庸置疑的决定性因素。在新经济、新组织和新员工的大背景下讨论基于领导一下属二元关系的领导一下属领导力矩阵，对于领导、下属和组织来说都具有十分重要的意义和价值。领导和下属是组织内“人”的全部组成，领导与下属的领导力之间的关系也是组织的领导力的重要组成。“力”有力量的来源，同样要有受力体才能使“力”有存在的价值。可见，领导力并非越强越好，而是要看待领导力受力的对象的情况，要有的放矢，因境制宜。
关键次：领导力 下属领导力 二元关系 领导力矩阵 动态演进
中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1674－1722(2012)05－0020－11
一、引言
领导(lead)一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”。在此基础上，领导力的概念开发、实际应用和培养提升等，对于新经济环境下的新组织来说越来越重要。领导力是一个边界模糊、定义宽泛的术语，其核心是影响力和获得追随者。(吴维库，2010a)可以认为领导力是一种向前迈进的行为，这种行为能够激励他人。日常管理活动中，一提到领导力，脑海中的强势信息是围绕领导者展开的。可是，影响是双向的：下属可以对领导者产生影响，也可以对其他下属产生影响，并获得追随者，优秀的下属在必要的时候也会承担领导者的角色和任务，有些下属还能够获得他人的尊重、顺从，甚至是忠诚。(Achua，Lussier，2010)下属也会具有领导力，而且同样重要。因此，在探讨领导的领导力的同时，研究和剖析下属的领导力，并分析领导一下属领导力之间的相互关系和对企业的作用是当前重要且有价值的课题之一。
本文试图回答以下问题：什么是领导力?有领导力的个体有什么特质?下属是否也是具有领导力的个体?下属的领导力有哪些因素决定?领导的领导力和下属的领导力是否同样重要?领导力是否越强越好?
二、文献综述
1.关于领导力的文献回顾
自古以来，人们对领导力这个话题就充满了热情。早在2000年前，孙子就把领军人物的品格视为衡量领导能力的重要条件：“智、信、仁、勇、严”，即：智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。这是对领导力雏形的概括。经过不断发展和演进，领导力更是发挥着它与日俱增的魅力。国外关于领导力的著名论述主要有：管理大师彼得·圣吉认为领导力可以和一个词语紧密联系在一起，这个词语是“带来生命”。领导力专家库泽斯和波斯纳总结归纳了领导力的五个特征：(1)以身作则(model theway)，(2)共启愿景(inspire a shared vision)，(3)挑战现状(challenge the process)，(4)使众人行(enable others to act)，(5)激励人心(encouragethe heart)。(刘澜，2009)随着竞争环境的变革，约翰·科特认为领导力就是关乎变革。罗纳德·海菲兹对领导力的贡献，首先来自他多维度的思考方式。他从医学和音乐的角度，对领导力进行了全新的思考，他对领导力的定义为：“动员人们实现适应性变革”。《基业长青》的作者吉姆·科林斯提出了“第五级领导力”，认为这是实现“从平庸到卓越”的飞跃的第一个发现。美国哈佛大学商学院教授比尔·乔治提出了真诚领导力，真诚，即：真实的，值得信任、信赖或者信仰的。(BillGeorge，Peter Sims，2007)克里斯托弗·F.阿川和罗伯特·N.罗瑟尔认为领导力与每个人都有关，是领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。(Achua，Lussier，2010)
我国的学者也对领导力进行了大量的研究。吴维库认为，领导力是影响他人“跟随你来”的能力；是活动，不是职位；是变革，不是管理。并将领导力划分为三个层次：个体领导力、团队领导力和组织领导力，即：人－从－众。(吴维库，2010b)杨思卓提出了360。领导力模型，认为领导力包含了六种能力，即.学习力、决策力、组织力、教导力、执行力和感召力。(杨思卓，2008)郑晓明认为领导力是对一个有组织的群体及追随者施加影响，并通过变革以实现其目标的过程，领导力的本质是影响力。
全面梳理国内外学者、商界领袖等对于领导力的定义和理解，不难发现，领导力的定义包含几个基本的要素：(1)影响力，(2)追随者，(3)过程，(4)变革，(5)目标。其他关于特质的因素也是领导力的重要组成部分。由此可以推出：任何人都可以拥有领导力，领导力和每个人都有关。
2.关于领导一下属的二元关系
正如领导力的诸多概念所展示的，领导力的影响过程是在领导者和下属之间进行的，不仅仅是领导者影响下属，影响作用是双向的。二元领导理论认为，领导力是领导者和下属之间相互影响的过程。领导者和下属之间的每一种独特的关系也被称作是一对二元关系(dyadic)。二元关系理论的发展经历了从垂直二元关系理论(VDL)到领导者一成员交换理论(LMX)，再到团队建设理论，最后到系统与网络理论的四个阶段。形式上，从最初的一对一的关系划分，到产生了组织的圈内人、圈外人，再到领导与下属之间的互动，开始关注关系的质量，逐渐演变为团队中的共赢与优势互补。领导与下属之间的关系至始至终都是发展的关键问题，也是关乎“人”的议题中最重要、最有价值的环节。因此，在今天“人”的作用日益凸显的动态竞争环境中，在二元关系理论的基础上探讨领导一下属领导力具有更加重要的价值和意义。
三、对下属领导力的关注
1.关注下属领导力的背景：新组织的变迁
全球化、科技剧变(特别是在电脑、电信、资讯方面)、工作市场的起伏、文化多元化、社会期望的改变、企业利润的扩大、不稳定且要求高的顾客，以及公共事业民营化的增加等，这些影响经济的因素催生了新经济时代的到来。(斯蒂芬·罗宾斯，2009)新经济环境下，新组织应运而生，它的主要特征有：(1)永久性的工作正在被临时性的工作所替代，永久性员工正在被临时性员工所替代；(2)新组织倾向于将风险外部化，改变以往独立承担风险的做法，比如外包等交易方式；(3)员工的性别、年龄、种族与民族多样化，管理随之多样化；(4)组织精简化成为现代管理的主要策略，通过多方面裁员以缩小组织、节省成本；(5)伴随着发展而进行的组织再造，重新整理所有的工作程序；(6)全面质量管理，持续的改进，以满足顾客的要求；(7)专心投资于企业的核心竞争力，进一步分散风险；(8)弹性工时逐渐取代“朝九晚五”的工作时间，弹性薪资逐渐取代稳定薪资和以职务阶层定资的制度；(9)员工被越来越多地赋权，参与决策的制定和实施，管理的界限越来越模糊；(10)工作更多地依靠跨越职能的工作团队来完成；(11)改变以往以职务定义工作的思维定势，更多的以应完成的任务来定义工作，传统的工作保障逐渐丧失；(12)在制定战略时考虑到效率与公平的原则，改变了过去基于功利主义的制定，担负着前所未有的社会责任。 在这样的新组织情形下，下属的作用被充分地激发出来。而且，领导与下属之间的界限也越来越模糊，下属有时需要承担领导者的角色和任务。随着下属的性格的日益多元化，下属对自身发展的要求也越来越严格，职业生涯规划也逐渐主要依靠个人的力量来实现。同时，下属也开始关注和发挥自身的领导力，无论是正面的作用，还是负面的作用。在这样的情况下，下属的领导力被提到了团队领导力的高度，与领导的领导力平分秋色。
2.下属领导力的决定因素
毋庸置疑，在每个组织或者工作环境中，都能够看到一些下属在发挥着自己的领导力，有的甚至超过了领导的作用。如果下属的领导力作用是正向的，那么将会给组织带来正能量，但是，如果下属的领导力作用是负向的，负能量也在所难免，而且给组织和领导带来困难。在克里斯托弗·F.阿川和罗伯特·N.罗瑟尔合著的《卓越领导力》中，他们提出有3个决定性因素决定了下属的影响力，分别是下属的相对权力状况、控制源的性质以及教育和经验水平。结合吴维库对情商与影响力的研究，我们认为情商对于—个人(无论是领导还是下属)的领导力的方向和效果起着决定性的作用。因此，我们将情商作为决定下属领导力的核心因素。如图l所示。
(1)下属的相对权力状况
这里所说的权力是相对的，是因为下属的权力是自己争取来的，是相对于自己的过去和其他下属而言的，因此是相对的权力。权力分为个人权利、参照性权力、信息权和基于人际关系的权力等。下属可以通过对其他下属施加影响，而使自己获得上述权力。获得的途径包括：获得更多的信息、提高自身的技术水平、与领导的关系、扩大自己对外界的影响、塑造个人魅力等，从而使得其他下属对该下属产生依赖、从属，甚至是信任和忠诚，这样的情况下，可以说，该下属的相对权力增加了。相对权力增加的下属能够对其他下属产生影响，影响他们的想法、说法和做法，甚至影响他们的价值观，如果是正向的自然能够对组织和领导者带来好处，但是如果是负面的，对于领导者来说无疑是一个不小的挑战。这样的下属还能够对领导者产生影响，影响领导者的决策。因此，下属的相对权力的作用不容小觑。
(2)下属的控制源性质
控制源，是个体自已主观感受到的控制能力，主要是指下属是内控型还是外控型，它表现为个体对事情的控制能力，改变现状的能力。内控型的人相信“事在人为”，对困难有较强的控制能力和改变形势的能力，即使在问题较严峻的形势下，内控型的人也能想办法发挥他们的作用。而外控型的人相信“人的命，天注定”，对困难的应对力一般较差，他们有时会表现出完全听之任之。内控型的下属比外控型的下属更容易产生影响力。
(3)下属的教育和经验水平
受教育的水平和经验水平很大程度上影响领导一下属关系。受教育水平高、经验水平丰富的下属更容易获得专家性权力。如今专业化分工日益显著，很多时候，对于一项技术或技能，领导者不如下属精通，需要向下属请教，新员工也需要向有经验的老员工学习，这样使得经验水平高的员工潜移默化地拥有了领导力。新经济、新组织和新员工的大环境下，全球化、科技剧变的大背景下，下属的多元化日益加剧，这使得领导者亟需不断提高自己的参与意识，与下属共同分享。
(4)下属的情商
“情商”，是一个人了解自身感受、控制冲动和恼怒、理智处事、面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力。是在对自我及他人情绪的直觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成熟的调节，以使自身不断适应外界变化的一种调试能力。(丹尼尔·戈尔曼，1997)其中，管理情绪的能力，是情商的核心。高情商的下属善于控制自己的情绪，善于运用自我激励方法激发自己的兴趣、热情、干劲和信心，摆脱消极影响。有高情商和操之在我能力的下属，能够通过缔造影响力，向下扎根，向上生长，横向影响，从而就拥有了领导力。下属能够通过培养和提高情商，从下属成长为领导。
四、领导一下属领导力矩阵的提出
1.力的矢量性：正方向和负方向
力是矢量，有大小和方向。领导力也是有方向的，可以大体上分为正方向和负方向。概括来说，和组织目标一致的、秉持组织和成员共有的价值观的方向，是正方向，会对组织和个人带来正面的能量；和组织目标背离的、背弃共有价值观的方向，是负方向，势必会给组织和个人带来负面的能量。如图2所示。可见，只有在第一象限(I)时，领导和下属的领导力均为正向，在第Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ象限时，均有一方或者两方为负方向，产生负能量，都是组织应当合理管理，尽量避免或消除的。尤其是第Ⅲ象限，领导的领导力和下属的领导力均为负方向(这种现象是存在的，尤其是制度不健全、人员素质不高的情况下)，可以预见到这种情况下，组织的发展将是阻力重重，甚至是无法继续发展下去，这种情况是应当尽量避免和消除的。
在第Ⅱ、Ⅳ象限，均有一方产生负能量，这就要看哪一方的力量更强，哪一方的力量是主导力量。这会产生冲突，冲突的管理是一门艺术，也是一门科学，冲突需要管理，而不是一味地消除。有时，冲突会给组织带来正面的动力，比如鲶鱼效应就是很好的验证。因此，当领导一下属的领导力分布位于这两个象限时，可以通过重塑价值观、规范制度建设、加强监管等方式来改善，需要科学并艺术地处理和对待。
由此，对于第1象限的情况，从力是矢量的角度和现代企业的总趋势来看是值得具体研究和分析的。在领导的领导力和下属的领导力均为正方向的情况下，也就是领导和下属都在向着组织既定的目标努力，发挥各自的影响力的情况下，如何处理好他们之间的关系，对于组织来说十分重要。
2.在领导、下属的领导力均为正方向时建立领导力矩阵
(1)领导力矩阵建立的原因和背景
领导希望自己成为卓有成效的领导者，下属希望自己成为高效的下属并有一天成为领导。在这样的背景下，分析均为正方向的领导力关系，平衡领导和下属之间的关系，对于组织的发展和打造竞争优势等方面，都具有十分重要的价值。另外，在对领导和下属的访谈过程中，我们发现，绝大多数的领导和下属对“关系”的关注度非常高，特别是在中国这样权力距离较大的情境下，组织与员工的心理距离较远，领导比组织更加接近下属，对下属的影响也越大。(Chen，z.x.，Tsui，A.s.，＆Farh，J.L，2002)富萍萍等(2008)经过对中国大量现实管理状况的思考，帅先提出“关系权力”的概念，即关注一种特殊的力量源于代理者与其目标对象所拥有的关系，而正因为这种关系的存在影响了目标对象的信念、态度和行为。他们强调组织中由于当事人与目标对象之间的关系差异就会形成一定的影响力，从而对目标对象的态度和行为等产生一定的影响。因此，基于二元关系建立领导一下属领导力矩阵，希望在组织内既处理好“人”之间的关系，又提升和协调好以“价值观”为本的领导和下属的领导力。 (2)领导力矩阵的细分方法
第一步：确定横纵坐标及单元格。
首先，将下属的领导力定义为横坐标，将领导的领导力定义为纵坐标。其次，将横、纵坐标的单元格定义为弱、强，分别代表领导力的强度。最后，将横、纵坐标上的单元格进行匹配和对应，产生了4个独立方格和1个交叉方格。
第二步：定义典型方格。
1.平庸型：对矩阵左下角的方格，领导和下属的领导力都很弱，领导的具体表现是领导者与下属的关系距离较远、不太注重变革、对组织目标的忠诚度不高，对人的关注度不高，产生的影响力较弱。下属的表现是相对权力较弱、教育和经验水平较低、性格特质多为外控型、情商较低。因此将此方格定义为：平庸型。
2.奋发型：矩阵右上角的方格中领导和下属的领导力都很强，这种情况在传统的组织观念中似乎认为是两强相争、必有一伤，其实在如今组织形态发生了变化，管理的边界越发的模糊，弹性管理模式发展，使得领导和下属都可以不断发挥各自的领导力，强强联合。因此，定义此方格为：奋发型。
3.变革型：在矩阵左上角的方格中，领导的领导力很强，但是下属的领导力很弱。领导注重变革，产生很强的影响力，对领导和下属之间的关系和人的作用的十分关注，而且能够带领组织朝着目标努力。下属的领导力较弱，主要表现是情商较低、获得的相对权力较弱，而且在多数情况下趋向于从外界找原因、出现问题喜欢找借口，并且教育和经验水平较低。在这样的组合下，领导较为强势，能够对下属产生影响力。因此，可以将此方格定义为：变革型。
4.冲突型：在右下角的方格中，领导的领导力很弱，但是下属的领导力很强。这样的状况可想而知：下属不仅情商高，而且相对权力也强，在组织中能够影响其他下属，甚至是领导，下属的教育和经验水平较高，能够获得专家性权力，并且属于内控型的性格，比较有主见和思想。在这样的配对中，领导和下属的关系比较复杂，领导拥有权力和地位，下属虽然没有权力却有影响力，领导利用权力来制定决策，下属会对该决策进行“再分析”，甚至是“再决策”，其他下属会因此受到影响。比较乐观的情况是，这样的下属逐渐成长为领导。不乐观的情况是，该下属对其他下属的影响力超过领导，甚至获得了其他下属的顺从和忠诚，而对领导的影响力产生削弱，从而影响了决策的执行效果。因此，可以将这一方格定义为：冲突型。
5.温和型：对于交叉方格来说，领导的领导力与下属的领导力均为中等强度，领导对变革、人和组织目标的关注度中等，对领导和下属的关系的重视程度也一般，产生的影响力也是中等的。下属的相对权力、教育和经验水平中等，对事务的控制能力一般。这样的二元关系比较温和，因此，将此方格定义为：温和型。
综上所述，基于二元关系的领导一下属领导力矩阵的具体细分情况如图3所示。
五、领导一下属领导力矩阵的应用
1.团队中的领导一下属领导力测量与矩阵方格定位
矩阵运用的前提和关键环节是对领导和下属的领导力水平进行有效合理的测量及定位。由于领导和下属在组织中所处的地位不同、工作的任务不同、面临的环境不同，等。诸多不同使得在对领导力进行测量的时候，应当采用不同的工具和量表。领导者的领导力主要决定因素有五个：影响力、领导—下属关系、组织目标、变革和人；下属的领导力的主要决定因素有四个：相对权力的大小、控制源情况、教育和经验水平和情商。因此需要针对领导者和下属开发不同的量表用来测量同一时间内二元关系中两者的领导力水平。根据所测的结果来定位而这的关系，从而确定所属的方格。截止到目前，领导的领导力的量表已经比较成熟，但是关于下属的领导力的量表还有待进一步的开发和验证。但是，可以依据下属领导力的四个决定因素来判断，从而对二元关系下的领导一下属领导力的情况进行定位。
2.定位后的管理与调适
(1)奋发型
这种情况下，领导的领导力与下属的领导力都很强，强强联合。对于这种情况，从领导者的角度出发，需要加强心理契约与经济契约的建立与维系，可以说这样的下属是组织在竞争日益严峻的环境下获得竞争优势的关键力量，因此，领导要用心维系与这类下属的关系。虽然有时，下属的领导力会强到影响到自己的影响力，但是要以组织的目标为重，塑造和提升自己的情商，以组织的价值观为本。对于下属，在这样的情境下，下属要自信，要用勇气坚持自己的努力方向，而且要塑造谦虚、学习的心态，努力发挥积极的作用，配合领导，为实现组织的目标而努力。
(2)平庸型
平庸型对应的领导的领导力与下属的领导力都较弱。这样的二元关系不会太激进，产生变革的力量的几率不大。对于这样的领导力配比，领导应当从自身出发，努力提升个人的领导力，增强对组织和下属的影响力，对待同样领导力不强的下属可以鼓励，还可以共同努力提高，和谐推进。而且，对下属不能急于求成，更不能对下属提出过高的要求，要格外注重激励和控制的方式。从下属的角度出发，下属应当看到领导的优点，学会移情换位，而且尽量减少自身负面能量的产生。
(3)温和型
这种情况下，领导的领导力和下属的领导力都中等。这种二元关系的典型特点是温和，一般家长式的领导风格属于这类特点。这种情景，领导和下属的领导力都有提升的空间。领导应当适当授权，培养对下属的信任，相信下属的自我成长，并对下属的进步和努力基于赞美和鼓励，同时注重管控的方式。下属应当注重尊重领导，并多从自身出发，培养内控的性格，同时提高经验水平，不断积累，打造个人核心竞争力。
(4)变革型
变革型的情况是，领导的领导力强于下属的领导力，而且强势比较明显。对于这种配对情况，领导应当更加注重与下属之间经济契约的培养和建立，通过经济契约巩固与下属之间的信任，同时要给下属进步和努力的时间和空间，培养自己的耐心，注重教育和引导。下属应当承认自己的差距，并且努力提升个人领导力。
(5)冲突型
冲突型的特征是下属的领导力远远高于领导的领导力。下属的相对权力较大，对其他下属的影响力很大，甚至比领导的影响力还大，另外下属的教育和经验水平很高，可以拥有专家性权力。在这种情形下，领导应当加大力度提升个人的领导力，但是提升领导力绝不是一朝一夕的功夫，甚至有学者提出领导力是天生的，而非后天培养的。领导在处理与这类下属的关系是，应当注重心理契约的建立和维系，使下属能够成为自己领导力作用的一部分。下属应当树立正确的价值观和伦理，承认人无完人，并且谦虚地帮助领导和组织实现组织的目标，同时对其他下属施加正面的影响。这类情况处理的不好会造成人才的流失，处理好了，会加速组织内人才的成长，造就优秀的领导。
六、领导一下属领导力矩阵的动态演进
组织发展唯一不变的就是时刻在变。同样，领导和下属的领导力状况也在发生在变化。变化的原因有外因和内因之分。外因主要包括：(1)组织的外部环境，比如全球化、科技剧变等外界环境给组织带来的机遇和挑战；(2)其他领导和下属的影响，组织是人聚集的地方，人与人之间互相影响，这也会影响到方格的定位；(3)特殊事件的影响，比如在组织内发生的重大事件或事故的影响，等。内因主要包括：(1)领导及下属个人的成长变迁，包括教育和经验水平的提升、阅历的增加、情商的塑造等；(2)领导及下属成长环境、家庭的变化；(3)领导与下属之间二元关系的变化；(4)组织内部环境的变化，比如组织的成长所在的生命周期，或者组织变革的发生，等。因此，领导的领导力与下属的领导力时刻都在变化，是一个动态演进的过程，任何一方发生了变化，整个配对的结果和定位的结果也会随之发生变化。要用发展的眼光和积极的态度来对待领导一下属领导力矩阵的变化，并针对变化及时调整。
管理是科学，也是艺术。针对不同的情况，要因时制宜、因地制宜、因境制宜，但是，一个总的原则是：以价值观为本。即，以组织共有的价值观为本。以人为本的实质是以组织的价值观为本，组织可以定义为价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值观的平台，下属利用这个平台实现自我价值，同时也提升了这个平台。人本管理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同和敬业的员工，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织。(吴维库，20lOc)在一个组织中，必须有一套价值观来统理员工的思想，才有统一的领导体系和统一的行动从而获得团队的力量。
七、结束语
领导力的作用日益重要，无论是对于国家的进步、企业的发展，还是对于个人的成长进步，都是毋庸置疑的决定性因素。在新经济、新组织和新员工的大背景下讨论基于领导一下属二元关系的领导一下属领导力矩阵，对于领导、下属和组织来说都具有十分重要的意义和价值。领导和下属是组织内“人”的全部组成，领导与下属的领导力之间的关系也是组织的领导力的重要组成。“力”有力量的来源，同样要有受力体才能使“力”有存在的价值。可见，领导力并非越强越好，而是要看待领导力受力的对象的情况，要有的放矢，因境制宜。