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摘 要：绩效沟通是绩效管理的关键，文章从绩效沟通在企业管理中的作用着手，分析了目前企业管理过程中绩效沟通存在的问题，并结合实践着重探讨了如何做好绩效沟通工作。
关键词：绩效沟通；问题；对策
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。因此，绩效管理是一个由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈等环节组成的循环往复的系统。而绩效沟通即指绩效考核者和被考核者就绩效目标的设定及实现而展开实质性的、持续不断的双向沟通过程，是绩效管理的核心，其贯穿于绩效管理的各个环节，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥重要作用。
一、企业绩效沟通存在的问题及成因分析
当今社会，绩效沟通是在现代企业的绩效管理过程中最容易被人忽视的一个环节，受管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响。
（一）绩效沟通缺乏制度化支持
调查中发现，绝大部分企业的绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通的对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束等等。此外，在没有相应的制度规范时，上级在下达任务时未形成沟通式的管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达；员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效的改进。
（二）绩效沟通中存在重视结果轻视过程的现象
与员工进行绩效沟通时，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分和填写绩效考评表，再根据规程做出相应的处理，比如惩罚、降薪、降职、解雇等就完成了绩效考核。另外，在实际工作中，很多管理者更倾向忙于业务管理，时间上分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通，这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使员工在工作中得到有效的培养和提高。
（三）主管缺乏绩效沟通的意识，员工存在沟通恐惧
在推行绩效管理过程中，这是个双向的过程，许多管理人员习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工面对面地进行绩效探讨，而且对于员工来说，多数员工对于当面沟通形式会有抵触心里，甚至出现不配合、消极应对的现象。这种现象的出现直接影响了绩效管理制度的顺利推行，限制了员工和企业的共同发展。
（四）管理者缺乏沟通技巧
部分管理员在平时不注重沟通，缺乏对员工工作的辅导和帮助，只是在绩效反馈时把所有问题都搬到一起和员工秋后算总账。在沟通时，通常不注意沟通的技巧把握，这样很容易形成对峙和僵局，导致不能进行有效辅导，沟通效果不佳。
二、改善绩效沟通的对策
绩效沟通是绩效管理的核心，它是绩效管理过程中耗时较长，难度较大，同时也是最能促进工作进展的环节。概括而言，需从以下几个方面入手。
（一）建立机顺畅、务实、高效的制度体系
要对沟通目标、形式、节点、结果应用等方面制度化，规范和引导绩效沟通的有序开展。首先，明确绩效沟通目标，确定各节点和阶段主要内容；其次，建立完善的绩效沟通考核制度，将考核反馈纳入绩效评价；最后，加强过程监督和管控，建立、完善结果追踪应用机制，提高沟通的效能效果。
（二）合理选择沟通方式，将沟通贯穿管理全过程
绩效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。企业应通过形式多样的交流活动使员工充分参与，通过网站、内部宣传资料、刊物等，提供承载平台和宣传载体，在组织内部建立起层次丰富、便捷新颖的沟通渠道。管理者应根据沟通内容、对象以及所处的背景，选择正式或非正式的沟通方式，鼓励员工表达自己的真实想法，有效了解员工的期望，实现有效沟通。
（三）注重沟通技巧
第一，沟通时要营造平等开放的沟通环境。安静的沟通环境，充裕的沟通时间，平等、信任的沟通氛围等都是有效沟通顺利进行的保障。管理者若在不适当的外部环境下与员工沟通，会使员工感觉自己不被重视，进而对沟通产生反感和抵触心理，影响有效沟通的进行。因此，管理者尽可能营造一种安静、平等、开放的沟通环境，使参与沟通的员工没有压力，畅所欲言。
第二，沟通必须是双向的。管理者在对员工的绩效进行评价的同时，要学会积极性地倾听，对有歧义的地方，要让员工陈述和解释。同时要运用适当的表达技巧，营造出互相信赖的沟通气氛，消除员工的戒备心理，从而从员工那里获得比较多的信息。借助绩效沟通的机会让员工把自己的想法说出来，才能有效地了解员工的问题和期望。另外，让员工自己思考和解决问题往往会更有利于日后工作绩效的提高。
第三，企业应加强管理者与员工沟通的培训工作，例如要加强对绩效管理、沟通重要性及必要性的培训，从源头上扭转沟通被动、辅导缺位的管理现状；还要加强对沟通技巧的培养和训练，针对不同的沟通对象采用不同的沟通策略，提高绩效沟通的效率。
第四，主管给员工的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都要针对员工的具体行为或事实进行反馈，态度要鲜明，避免空泛的陈诉，模棱两可的反馈起不到激励的效果。
第五，对事不对人。绩效沟通过程中要牢记对事不对人的原则，即是在绩效沟通过程中双方讨论的应该是员工在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时要让员工感到，沟通并不是意味着批评和惩罚，而是在帮助他诊断绩效不佳的原因，并尽力给予帮助和辅导。
绩效沟通是企业绩效管理的核心，它不仅是企业管理中的润滑剂，也是融洽干群关系，真正做到“以人为本”的重要途径。然而，绩效沟通文化的形成需要一个长期的过程，不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及员工的理解配合，才能将绩效沟通工作落实到位，进而提高企业业绩，促进员工发展。
参考文献
[1] 方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济，2007（9）.
[3] 丁琳，殷萍.论绩效沟通中存在的问题及其改善措施[J].现代商业，2007（17）.
[4] 杜映梅.绩效管理[M].对外经济贸易大学出版社，2003.
关键词：绩效沟通；问题；对策
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。因此，绩效管理是一个由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈等环节组成的循环往复的系统。而绩效沟通即指绩效考核者和被考核者就绩效目标的设定及实现而展开实质性的、持续不断的双向沟通过程，是绩效管理的核心，其贯穿于绩效管理的各个环节，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥重要作用。
一、企业绩效沟通存在的问题及成因分析
当今社会，绩效沟通是在现代企业的绩效管理过程中最容易被人忽视的一个环节，受管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响。
（一）绩效沟通缺乏制度化支持
调查中发现，绝大部分企业的绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通的对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束等等。此外，在没有相应的制度规范时，上级在下达任务时未形成沟通式的管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达；员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效的改进。
（二）绩效沟通中存在重视结果轻视过程的现象
与员工进行绩效沟通时，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分和填写绩效考评表，再根据规程做出相应的处理，比如惩罚、降薪、降职、解雇等就完成了绩效考核。另外，在实际工作中，很多管理者更倾向忙于业务管理，时间上分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通，这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使员工在工作中得到有效的培养和提高。
（三）主管缺乏绩效沟通的意识，员工存在沟通恐惧
在推行绩效管理过程中，这是个双向的过程，许多管理人员习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工面对面地进行绩效探讨，而且对于员工来说，多数员工对于当面沟通形式会有抵触心里，甚至出现不配合、消极应对的现象。这种现象的出现直接影响了绩效管理制度的顺利推行，限制了员工和企业的共同发展。
（四）管理者缺乏沟通技巧
部分管理员在平时不注重沟通，缺乏对员工工作的辅导和帮助，只是在绩效反馈时把所有问题都搬到一起和员工秋后算总账。在沟通时，通常不注意沟通的技巧把握，这样很容易形成对峙和僵局，导致不能进行有效辅导，沟通效果不佳。
二、改善绩效沟通的对策
绩效沟通是绩效管理的核心，它是绩效管理过程中耗时较长，难度较大，同时也是最能促进工作进展的环节。概括而言，需从以下几个方面入手。
（一）建立机顺畅、务实、高效的制度体系
要对沟通目标、形式、节点、结果应用等方面制度化，规范和引导绩效沟通的有序开展。首先，明确绩效沟通目标，确定各节点和阶段主要内容；其次，建立完善的绩效沟通考核制度，将考核反馈纳入绩效评价；最后，加强过程监督和管控，建立、完善结果追踪应用机制，提高沟通的效能效果。
（二）合理选择沟通方式，将沟通贯穿管理全过程
绩效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。企业应通过形式多样的交流活动使员工充分参与，通过网站、内部宣传资料、刊物等，提供承载平台和宣传载体，在组织内部建立起层次丰富、便捷新颖的沟通渠道。管理者应根据沟通内容、对象以及所处的背景，选择正式或非正式的沟通方式，鼓励员工表达自己的真实想法，有效了解员工的期望，实现有效沟通。
（三）注重沟通技巧
第一，沟通时要营造平等开放的沟通环境。安静的沟通环境，充裕的沟通时间，平等、信任的沟通氛围等都是有效沟通顺利进行的保障。管理者若在不适当的外部环境下与员工沟通，会使员工感觉自己不被重视，进而对沟通产生反感和抵触心理，影响有效沟通的进行。因此，管理者尽可能营造一种安静、平等、开放的沟通环境，使参与沟通的员工没有压力，畅所欲言。
第二，沟通必须是双向的。管理者在对员工的绩效进行评价的同时，要学会积极性地倾听，对有歧义的地方，要让员工陈述和解释。同时要运用适当的表达技巧，营造出互相信赖的沟通气氛，消除员工的戒备心理，从而从员工那里获得比较多的信息。借助绩效沟通的机会让员工把自己的想法说出来，才能有效地了解员工的问题和期望。另外，让员工自己思考和解决问题往往会更有利于日后工作绩效的提高。
第三，企业应加强管理者与员工沟通的培训工作，例如要加强对绩效管理、沟通重要性及必要性的培训，从源头上扭转沟通被动、辅导缺位的管理现状；还要加强对沟通技巧的培养和训练，针对不同的沟通对象采用不同的沟通策略，提高绩效沟通的效率。
第四，主管给员工的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都要针对员工的具体行为或事实进行反馈，态度要鲜明，避免空泛的陈诉，模棱两可的反馈起不到激励的效果。
第五，对事不对人。绩效沟通过程中要牢记对事不对人的原则，即是在绩效沟通过程中双方讨论的应该是员工在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时要让员工感到，沟通并不是意味着批评和惩罚，而是在帮助他诊断绩效不佳的原因，并尽力给予帮助和辅导。
绩效沟通是企业绩效管理的核心，它不仅是企业管理中的润滑剂，也是融洽干群关系，真正做到“以人为本”的重要途径。然而，绩效沟通文化的形成需要一个长期的过程，不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及员工的理解配合，才能将绩效沟通工作落实到位，进而提高企业业绩，促进员工发展。
参考文献
[1] 方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济，2007（9）.
[3] 丁琳，殷萍.论绩效沟通中存在的问题及其改善措施[J].现代商业，2007（17）.
[4] 杜映梅.绩效管理[M].对外经济贸易大学出版社，2003.