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【摘 要】目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。本文阐述了项目成本控制对建筑工程的重要意义，指出现有管理模式下存在的问题，并发自己的一些看法。
【关键词】建筑工程；施工企业；成本控制
成本管理是整个工程的核心，是施工企业积蓄财力增强企业竞争力的必由之路。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业之间竞争日益加剧。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。项目管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱，由于目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，存在许多问题，需要施工企业特别重视。
1.我国建筑工程项目成本管理现状及意义
近年来，我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，激烈的竞争是不可避免的。另外，在经济发展的初期，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，从企业成本战略的角度来看，企业只有推行成本战略，才能适应战略发展的需要。
我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。
2.成本控制存在的问题
2.1没有建立完善的控制体系，工作人员成本控制意识薄弱
虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域，以及管理人员没有对成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与相应的工作细分化。如安全管理人员负责工程安全生产问题，材料人员负责材料的购买，库管人员负责材料设备的看护等。虽然分工明确，但也产生了隔阂，容易使人们产生错误观念，即成本控制只是造价员一个人的事。他们为了提高自己的工作质量，根本就不关心成本问题，甚至还要靠增加成本来完成自己的任务。殊不知，建筑项目成本控制是贯穿于整个施工过程中的，需要每个人参与其中。
2.2缺乏相应的激励手段
施工企业在明确了项目管理人员相应的责任与义务外，为了促进员工的工作积极性，还可以规定一些激励手段。可以通过发奖金、物品或提名表扬等办法来奖励那些为企业降低成本出谋划策的员工，激发员工的工作热情，使每一个员工都成为成本控制项目的间接负责人。
2.3生产过程中忽视对施工人员和材料的管理
工程建筑现场施工人员大多是由各个分包商招来的一些临时工，比较分散，不好管理。他们大多没有受过高等教育，对成本控制的概念理解模糊，在生产过程中容易造成材料浪费；还有一般情况下，他们是按日工结算拿工资的（如80元/日），工作的时间越长，拿的工资越多，导致人员窝工、消极怠工等现象经常发生，无形中增加了施工企业的开销。在建筑工程成本主要是由人员、材料、机器设备三者组成的，在施工企业中有部分工作人员在采购材料时，与厂家合作拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本就不在乎材料质量的好坏，材料质量不合格，容易造成工程不达标而进行返工，无形中增加了成本。
2.4合同管理不到位，索赔意识差
任何工程的施工都是在双方签订施工合同的基础上展开的，工程施工项目施工中的合同种类多、范围广，经常因为各种原因发生违约现象，若施工企业单位缺乏索赔意识及能力则往往不能及时有效的进行索赔和反索赔工作而导致成本增加。
3.完善成本控制的建议及对策
3.1建立科学的投标制度，做好成本核算工作
首先，要以科学的手段进行简单的成本预算，得出估算的工程成本造价，其次还要积极收集一些业主和其他竞争对手的信息，在知己知彼的前提下，进行综合比较，找到既能盈利，又能中标的报价决策，避免仅为提高中标率而造成的未中标已亏损。最后在建筑企业成本管理当中，可引入一些现代的关于成本控制的管理方法，例如目标管理、本量利分析法、ABC管理法等，这些方法可以对成本进行提前预测、提前计划，使成本控制、核算分析能够有机的统一起来，互补互存，使成本管理变被动为主动，变繁琐为简单，有条不紊的进行。
3.2加强现场管理力度，加大安保产品的投入，确保员工在安全的环境中工作
加强参建员工的安全教育培训，增强安全意识，建立健全安全管理制度，坚持“预防为主，防治结合”的方针，做到“不伤害别人，同时不被别人伤害”。现场管理是保证建筑生产顺利进行，清除安全隐患的重要环节之一。因此，我们必须严要求、高标准的对待现场管理工作，做到全员参与，文明建设，实现全方位、全过程、全天候的动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。
3.3加强团队建设，培养员工经济意识
人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。企业组建管理班子，应遵循动态与优化的原则。有专业，有才华的新生一代是企业的未来，所以，企业在进行全员技术培训的同时，应加大对新生力量的培养力度，使之快速成长。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，要组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
3.4加强索赔管理意识和加大索赔管理力度
加大对工程及组织工程索赔收入的管理力度。索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。
4.结束语
施工项目成本控制是一项复杂的动态工程，其最终目的就为了提高施工企业的竞争力。因此，在进行成本管理工作时，必须寻找降低工程项目成本的方法和途径，在保证质量的前提下，提高企业竞争力。
【参考文献】
［１］李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(03).
［２］喻颂华.建筑工程项目成本管理实践探讨[J].华中农业大学学报(社会科学版),2009,(03).
［３］赵建华.工程项目施工成本控制的探讨[J].大众商务,2010,(08).
［４］胡小君.浅析建筑工程项目科学管理与成本控制[J].现代商业,2009,(09).
【关键词】建筑工程；施工企业；成本控制
成本管理是整个工程的核心，是施工企业积蓄财力增强企业竞争力的必由之路。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业之间竞争日益加剧。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。项目管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱，由于目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，存在许多问题，需要施工企业特别重视。
1.我国建筑工程项目成本管理现状及意义
近年来，我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，激烈的竞争是不可避免的。另外，在经济发展的初期，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，从企业成本战略的角度来看，企业只有推行成本战略，才能适应战略发展的需要。
我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。
2.成本控制存在的问题
2.1没有建立完善的控制体系，工作人员成本控制意识薄弱
虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域，以及管理人员没有对成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与相应的工作细分化。如安全管理人员负责工程安全生产问题，材料人员负责材料的购买，库管人员负责材料设备的看护等。虽然分工明确，但也产生了隔阂，容易使人们产生错误观念，即成本控制只是造价员一个人的事。他们为了提高自己的工作质量，根本就不关心成本问题，甚至还要靠增加成本来完成自己的任务。殊不知，建筑项目成本控制是贯穿于整个施工过程中的，需要每个人参与其中。
2.2缺乏相应的激励手段
施工企业在明确了项目管理人员相应的责任与义务外，为了促进员工的工作积极性，还可以规定一些激励手段。可以通过发奖金、物品或提名表扬等办法来奖励那些为企业降低成本出谋划策的员工，激发员工的工作热情，使每一个员工都成为成本控制项目的间接负责人。
2.3生产过程中忽视对施工人员和材料的管理
工程建筑现场施工人员大多是由各个分包商招来的一些临时工，比较分散，不好管理。他们大多没有受过高等教育，对成本控制的概念理解模糊，在生产过程中容易造成材料浪费；还有一般情况下，他们是按日工结算拿工资的（如80元/日），工作的时间越长，拿的工资越多，导致人员窝工、消极怠工等现象经常发生，无形中增加了施工企业的开销。在建筑工程成本主要是由人员、材料、机器设备三者组成的，在施工企业中有部分工作人员在采购材料时，与厂家合作拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本就不在乎材料质量的好坏，材料质量不合格，容易造成工程不达标而进行返工，无形中增加了成本。
2.4合同管理不到位，索赔意识差
任何工程的施工都是在双方签订施工合同的基础上展开的，工程施工项目施工中的合同种类多、范围广，经常因为各种原因发生违约现象，若施工企业单位缺乏索赔意识及能力则往往不能及时有效的进行索赔和反索赔工作而导致成本增加。
3.完善成本控制的建议及对策
3.1建立科学的投标制度，做好成本核算工作
首先，要以科学的手段进行简单的成本预算，得出估算的工程成本造价，其次还要积极收集一些业主和其他竞争对手的信息，在知己知彼的前提下，进行综合比较，找到既能盈利，又能中标的报价决策，避免仅为提高中标率而造成的未中标已亏损。最后在建筑企业成本管理当中，可引入一些现代的关于成本控制的管理方法，例如目标管理、本量利分析法、ABC管理法等，这些方法可以对成本进行提前预测、提前计划，使成本控制、核算分析能够有机的统一起来，互补互存，使成本管理变被动为主动，变繁琐为简单，有条不紊的进行。
3.2加强现场管理力度，加大安保产品的投入，确保员工在安全的环境中工作
加强参建员工的安全教育培训，增强安全意识，建立健全安全管理制度，坚持“预防为主，防治结合”的方针，做到“不伤害别人，同时不被别人伤害”。现场管理是保证建筑生产顺利进行，清除安全隐患的重要环节之一。因此，我们必须严要求、高标准的对待现场管理工作，做到全员参与，文明建设，实现全方位、全过程、全天候的动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。
3.3加强团队建设，培养员工经济意识
人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。企业组建管理班子，应遵循动态与优化的原则。有专业，有才华的新生一代是企业的未来，所以，企业在进行全员技术培训的同时，应加大对新生力量的培养力度，使之快速成长。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，要组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
3.4加强索赔管理意识和加大索赔管理力度
加大对工程及组织工程索赔收入的管理力度。索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。
4.结束语
施工项目成本控制是一项复杂的动态工程，其最终目的就为了提高施工企业的竞争力。因此，在进行成本管理工作时，必须寻找降低工程项目成本的方法和途径，在保证质量的前提下，提高企业竞争力。
【参考文献】
［１］李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(03).
［２］喻颂华.建筑工程项目成本管理实践探讨[J].华中农业大学学报(社会科学版),2009,(03).
［３］赵建华.工程项目施工成本控制的探讨[J].大众商务,2010,(08).
［４］胡小君.浅析建筑工程项目科学管理与成本控制[J].现代商业,2009,(09).