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[摘要] 人力资源危机预警系统具有建立危机预警管理理念、预警规划、危机日常监控、危机决策与行动和危机行动总结这五个基本功能。为了达到提高企业人力资源危机“免疫力”的目的，需要设计每一功能的工作内容，并从组织上和运行机制上保证这些内容的完备性及作用的正常发挥。所以，企业人力资源危机预警系统的模型的构建应包括预警功能的设计、组织体系的设计和运行机制的设计。
[关键词] 人力资源危机预警模型构建
人力资源危机是企业危机的一种，是企业人力资源不适应企业发展要求的一种景况。较典型的企业人力资源危机现象有：员工对企业责任感降低、对管理层的信任度降低，管理层协调程度降低，员工解雇量过大，核心人员流失，企业人力资源管理的社会声誉下降，员工知识更新缓慢、学习能力与创新能力低下，员工士气低落、忠诚度低等等。
人力资源危机成因复杂，影响因素众多，从而使人力资源危机的发生具有客观必要性。有效地最小化人力资源危机的有效措施是实施人力资源危机的预警管理。诺曼·R·奥古斯丁(Norman R．Augustine)将危机管理划分为6个阶段:危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。据此，对人力资源危机进行管理并不是事后的“亡羊补牢”，也不仅仅是事中的相机决策，而是警情预测、警情控制、相机决策、“亡羊补牢”相结合的预警式的有机系统。这一过程具有建立危机预警管理理念、预警规划、危机日常监控、危机决策与行动和危机行动总结五项基本功能。这一过程不断循环，企业人力资源危机免疫力也就不断增强。
基于此，企业人力资源危机预警系统的模型的构建应包括预警功能的设计、组织体系的设计和运行机制的设计。
一、企业人力资源危机预警系统的功能设计
1.企业人力资源危机预警理念构建设计
危机预警首先要革新观念，确立从企业的高层到普通员工都能理解、并乐于接受的危机预警理念。首先，企业的高层管理要确立危机预警观念，这样才能保证把人力资源危机预警纳入战略规划。其次，企业的中层或直线管理人员要建立与企业高层的危机理念相一致的危机预警理念。最后，要开展危机教育，让企业的各位员工都树立危机预警管理理念，提高危机意识。
树立人力资源危机理念，应考虑如下几点：
(1)树立企业与员工命运共同体的观念。培育企业员工的忠诚度，树立员工与企业是命运共同体的观念有助于提高员工对企业的认同感和归属感，消除个体的自利行为，从而提高企业人力资源的安全度，减少发生人力资源危机的可能性。
(2)在每一个主要社会公众中建立起强有力的信誉基础。企业要努力培育能够强力支持企业的顾客基础；与媒体进行有效地沟通，促使媒体能客观公正地对企业进行报道；在其他重要社会公众心目中树立良好的信誉。
(3)在员工和高层管理者之间建立开放的、双向的沟通渠道，创建“家庭”和“团队”的企业文化氛围。
(4)任何企业都可能发生人力资源危机。从这个意义上讲，危机是企业的“常态”。因此，须警钟长鸣。
(5)危机对于企业生死攸关。危机的共同特点（爆发的突然性、损失的严重性、蔓延的迅猛性和社会影响的敏感性）决定了这一点。
2.预警规划设计
许多危机事例说明，在常态下的危机预警管理能使组织成功地应对危机形势，从而减小资源的损失，保护企业的形象不受损，甚至提高雇员的忠诚度和士气。Wimmer 1999的研究表明，没有危机管理计划的组织受危机打击的时间是有危机管理计划的组织的2.5倍。这说明，开展危机预警规划非常重要。危机预警规划包括如下内容:
(1)设计危机预警指标体系，确立警度，以及危机预警的模式与方法。这里的重要任务是“明确警义，寻找警源”，即确定何种状态才能称为人力资源危机，是何种因素导致人力资源危机。这需要综合分析人力资源与企业绩效的关系、合理的人员流动率、企业的外部环境等因素方能得出较为合理的结论。
(2)分析企业的外部环境、企业自身的经营状态和人力资源状态，找寻企业人力资源的薄弱环节和关键点，预测人力资源危机发生的可能性。
(3)确定预警的目标。危机预警的根本目的是提高人力资源危机的“免疫力”。
(4)组织和配给应对危机的各种资源。
(5)确定日常开展危机管理的原则和措施，制定日常危机管理计划。
(6)確立危机发生时的处理原则、程序、方法及资金的预算。
(7)制定贯彻企业人力资源危机预警管理理念、规划人力资源危机预警管理信息系统。
3.危机日常监控功能设计
这一阶段可归结为“分析警兆，预报警度”。首先获取信息是顺利开展警兆分析的前提。在危机的日常监控过程中，人力资源危机预警管理信息系统应正常地开展运作，适时地收集各种信息，为危机的监控提供信息支持。第二，进一步探悉企业人力资源的薄弱环节和重点所在，开展危机风险分析。最后，进行危机风险控制，就是根据警度，采取措施，纠正偏差，防止危机因素的进一步劣化和危机面的扩大，从而避免或减少危机发生的可能性。
4.危机决策与行动
当人力资源危机问题得到警示以后，应迅速对形势做出判断，确认危机处理的对策、程序、方法，并立即行动，对人力资源管理的失误和波动进行矫正。
5.危机行动总结
一旦克服了人力资源危机，企业应及时总结，提高今后预防人力资源危机的能力。
二、企业人力资源危机预警系统的组织设计
1.企业人力资源管理职能的重构
针对人力资源危机发生的必然性、所导致的损失和负面影响大等特点，人力资源危机管理必须纳入到企业人力资源管理的日常活动中，且必须整合到传统的人力资源管理职能体系中。这并不是简单地在传统人力资源管理职能上附加预警的职能，而是要把预警的思想、预警的功能、预警的过程贯彻到每一项人力资源管理职能中，内化为传统人力资源管理各职能的必然活动和每一岗位的必然职责。
2.人力资源管理组织体系的重构
当人力资源管理职能发生变革时，意味着人力资源管理组织体系也要相应地进行调整，仅仅依赖于现有的组织结构与流程是远远不够的。危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构以满足各种危机所需。调整的过程实际上是对人力资源管理体系重新构建或再设计的过程。一般而言，组织体系的设计包括：管理的机构、管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序、岗位的设置、岗位的职责、人员配备、权限的划分等内容。在重构人力资源管理组织体系，要综合考虑上述内容。
(1)设立日常人力资源危机预警管理部门/团队。目前，越来越多的企业已经认识到设立危机管理结构/团队的重要性。至于如何设置，采取何种形式，并无固定的模式。可考虑如下两种形式:
设置一隶属于人力资源管理部门的危机管理机构，配置一定量的人力资源危机管理专家。该部门工作的具体内容包括：负责人力资源危机预警管理的规划和日常的危机预警工作；在企业的各部门选择各方面的专家（包括企业的高层领导），组成人力资源危机管理顾问团；当需要进行重大的危机预警管理决策时，由危机管理机构负责组织危机管理顾问团开展危机管理决策。
组建由企业最高层直接控制的危机预警管理部门。该部门不仅负责企业人力资源的危机预警管理，同时要开展其它危机预警管理。其组织的基本形式是：常设一定数量的企业危机预警管理专家，并在企业各部门选择一定数量的相关专家，构成危机预警管理顾问。该部门工作的具体内容与上一种方式相同，只不过涉及的范围更广。
(2)岗位职责的设计。企业人力资源危机预警管理是“全员式”的管理，企业的每一岗位、每一人员都有预防人力资源危机的责任。所以，在重构企业人力资源管理组织体系时，应分析各部门、各岗位发生人力资源危机的可能性，以及这些部门、岗位对企业的重要性，然后开展工作分析，确定各部门的危机预警责任及权限。
(3)其他方面的设计。管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序等方面的设计可参照原有的人力资源管理组织体系，并结合以上两个方面进行设计。
三、企业人力资源危机预警系统的运行设计
设计了企业人力资源危机预警系统的内容，并重构了企业人力资源管理的组织体系后，并不能保证预警管理的功能得到有效地发挥。只有把预警系统的内容整合到预警管理组织体系中方能达到预警管理的目的。整合不仅仅是一个概念，一种思想，更应该是一个过程。这一过程就是人力资源危机预警系统的运行过程。人力资源危机预警部门/团队是企业人力资源危机预警的核心，其在企业的高层领导（在组建直接由企业高层领导直接控制的危机管理机构的条件下）或人力资源经理（在设置隶属于人力资源管理部门的危机管理机构的条件下）的领导下开展工作。该部门分析企业的内外部环境，并利用人力资源危机预警管理系统开展各项工作。其工作的具体内容可分为两部分。一部分是与企业其他部门及员工的相互作用过程，包括危机文化建设、危机教育、培训、规划和建设人力资源危机信息系统等内容。另一部分内容是人力资源危机管理部门/团队的内部管理活动和过程。
企业在着手设计自身的人力资源危机预警系统的运行过程时要注意：
1.要严格界定各部门人力资源危机管理的责任和权力，避免权力交叉、责权不明等现象。
2.要获得企业高层领导的支持，这是保证危机预警成功的组织前提。
3.开展人力资源危机培训是必要的。
4.要从企业自身的实际出发，制定有针对性的措施。
5.避免用预警管理替代企业的人力资源管理。
6.要有效地进行沟通。A11inson认为，充分重视沟通和防范措施能减少许多经营性危机。沟通的对象包括：企业员工，企业管理者，外界危机管理顾问，企业的客户，政府主管劳动的部门，媒体，以及其他公众。
7.危机管理的本质是:它需要一个既使用权威又使用民主的决策程序。
四、结论
本文从预警功能、组织体系和运行机制三个方面对人力资源危机预警系统进行了理论上的构建，解决了目前企业在人力资源危机预警系统设计上的盲区，为企业今后设计具有自己特色的人力资源危机预警系统提供了有益的理论参考。
参考文献:
[1]诺曼·R·奥古斯丁（Augustine,N.R.）等:北京新华信商业风险管理有限责任公司译.危机管理[M].北京:中国人民大学出版社，2001:3
[2]卡波尼格罗杭建平译:危机顾问：有效预防、控制与管理企业危机[M].北京:中国三峡出版社,2001:88－91
[3]WU Wei, DAI Shiyan, A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong, Faculty of Business Administration[M]. Singapore:National University of Singapore, 2001,2
[4]WU Wei, DAI Shiyan, A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong, Faculty of Business Administration [M]. Singapore： National University of Singapore, 2001,2
[5]羅锐韧:随身管理学院——危机管理[M].北京:国际文化出版公司,2001：10
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[关键词] 人力资源危机预警模型构建
人力资源危机是企业危机的一种，是企业人力资源不适应企业发展要求的一种景况。较典型的企业人力资源危机现象有：员工对企业责任感降低、对管理层的信任度降低，管理层协调程度降低，员工解雇量过大，核心人员流失，企业人力资源管理的社会声誉下降，员工知识更新缓慢、学习能力与创新能力低下，员工士气低落、忠诚度低等等。
人力资源危机成因复杂，影响因素众多，从而使人力资源危机的发生具有客观必要性。有效地最小化人力资源危机的有效措施是实施人力资源危机的预警管理。诺曼·R·奥古斯丁(Norman R．Augustine)将危机管理划分为6个阶段:危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。据此，对人力资源危机进行管理并不是事后的“亡羊补牢”，也不仅仅是事中的相机决策，而是警情预测、警情控制、相机决策、“亡羊补牢”相结合的预警式的有机系统。这一过程具有建立危机预警管理理念、预警规划、危机日常监控、危机决策与行动和危机行动总结五项基本功能。这一过程不断循环，企业人力资源危机免疫力也就不断增强。
基于此，企业人力资源危机预警系统的模型的构建应包括预警功能的设计、组织体系的设计和运行机制的设计。
一、企业人力资源危机预警系统的功能设计
1.企业人力资源危机预警理念构建设计
危机预警首先要革新观念，确立从企业的高层到普通员工都能理解、并乐于接受的危机预警理念。首先，企业的高层管理要确立危机预警观念，这样才能保证把人力资源危机预警纳入战略规划。其次，企业的中层或直线管理人员要建立与企业高层的危机理念相一致的危机预警理念。最后，要开展危机教育，让企业的各位员工都树立危机预警管理理念，提高危机意识。
树立人力资源危机理念，应考虑如下几点：
(1)树立企业与员工命运共同体的观念。培育企业员工的忠诚度，树立员工与企业是命运共同体的观念有助于提高员工对企业的认同感和归属感，消除个体的自利行为，从而提高企业人力资源的安全度，减少发生人力资源危机的可能性。
(2)在每一个主要社会公众中建立起强有力的信誉基础。企业要努力培育能够强力支持企业的顾客基础；与媒体进行有效地沟通，促使媒体能客观公正地对企业进行报道；在其他重要社会公众心目中树立良好的信誉。
(3)在员工和高层管理者之间建立开放的、双向的沟通渠道，创建“家庭”和“团队”的企业文化氛围。
(4)任何企业都可能发生人力资源危机。从这个意义上讲，危机是企业的“常态”。因此，须警钟长鸣。
(5)危机对于企业生死攸关。危机的共同特点（爆发的突然性、损失的严重性、蔓延的迅猛性和社会影响的敏感性）决定了这一点。
2.预警规划设计
许多危机事例说明，在常态下的危机预警管理能使组织成功地应对危机形势，从而减小资源的损失，保护企业的形象不受损，甚至提高雇员的忠诚度和士气。Wimmer 1999的研究表明，没有危机管理计划的组织受危机打击的时间是有危机管理计划的组织的2.5倍。这说明，开展危机预警规划非常重要。危机预警规划包括如下内容:
(1)设计危机预警指标体系，确立警度，以及危机预警的模式与方法。这里的重要任务是“明确警义，寻找警源”，即确定何种状态才能称为人力资源危机，是何种因素导致人力资源危机。这需要综合分析人力资源与企业绩效的关系、合理的人员流动率、企业的外部环境等因素方能得出较为合理的结论。
(2)分析企业的外部环境、企业自身的经营状态和人力资源状态，找寻企业人力资源的薄弱环节和关键点，预测人力资源危机发生的可能性。
(3)确定预警的目标。危机预警的根本目的是提高人力资源危机的“免疫力”。
(4)组织和配给应对危机的各种资源。
(5)确定日常开展危机管理的原则和措施，制定日常危机管理计划。
(6)確立危机发生时的处理原则、程序、方法及资金的预算。
(7)制定贯彻企业人力资源危机预警管理理念、规划人力资源危机预警管理信息系统。
3.危机日常监控功能设计
这一阶段可归结为“分析警兆，预报警度”。首先获取信息是顺利开展警兆分析的前提。在危机的日常监控过程中，人力资源危机预警管理信息系统应正常地开展运作，适时地收集各种信息，为危机的监控提供信息支持。第二，进一步探悉企业人力资源的薄弱环节和重点所在，开展危机风险分析。最后，进行危机风险控制，就是根据警度，采取措施，纠正偏差，防止危机因素的进一步劣化和危机面的扩大，从而避免或减少危机发生的可能性。
4.危机决策与行动
当人力资源危机问题得到警示以后，应迅速对形势做出判断，确认危机处理的对策、程序、方法，并立即行动，对人力资源管理的失误和波动进行矫正。
5.危机行动总结
一旦克服了人力资源危机，企业应及时总结，提高今后预防人力资源危机的能力。
二、企业人力资源危机预警系统的组织设计
1.企业人力资源管理职能的重构
针对人力资源危机发生的必然性、所导致的损失和负面影响大等特点，人力资源危机管理必须纳入到企业人力资源管理的日常活动中，且必须整合到传统的人力资源管理职能体系中。这并不是简单地在传统人力资源管理职能上附加预警的职能，而是要把预警的思想、预警的功能、预警的过程贯彻到每一项人力资源管理职能中，内化为传统人力资源管理各职能的必然活动和每一岗位的必然职责。
2.人力资源管理组织体系的重构
当人力资源管理职能发生变革时，意味着人力资源管理组织体系也要相应地进行调整，仅仅依赖于现有的组织结构与流程是远远不够的。危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构以满足各种危机所需。调整的过程实际上是对人力资源管理体系重新构建或再设计的过程。一般而言，组织体系的设计包括：管理的机构、管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序、岗位的设置、岗位的职责、人员配备、权限的划分等内容。在重构人力资源管理组织体系，要综合考虑上述内容。
(1)设立日常人力资源危机预警管理部门/团队。目前，越来越多的企业已经认识到设立危机管理结构/团队的重要性。至于如何设置，采取何种形式，并无固定的模式。可考虑如下两种形式:
设置一隶属于人力资源管理部门的危机管理机构，配置一定量的人力资源危机管理专家。该部门工作的具体内容包括：负责人力资源危机预警管理的规划和日常的危机预警工作；在企业的各部门选择各方面的专家（包括企业的高层领导），组成人力资源危机管理顾问团；当需要进行重大的危机预警管理决策时，由危机管理机构负责组织危机管理顾问团开展危机管理决策。
组建由企业最高层直接控制的危机预警管理部门。该部门不仅负责企业人力资源的危机预警管理，同时要开展其它危机预警管理。其组织的基本形式是：常设一定数量的企业危机预警管理专家，并在企业各部门选择一定数量的相关专家，构成危机预警管理顾问。该部门工作的具体内容与上一种方式相同，只不过涉及的范围更广。
(2)岗位职责的设计。企业人力资源危机预警管理是“全员式”的管理，企业的每一岗位、每一人员都有预防人力资源危机的责任。所以，在重构企业人力资源管理组织体系时，应分析各部门、各岗位发生人力资源危机的可能性，以及这些部门、岗位对企业的重要性，然后开展工作分析，确定各部门的危机预警责任及权限。
(3)其他方面的设计。管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序等方面的设计可参照原有的人力资源管理组织体系，并结合以上两个方面进行设计。
三、企业人力资源危机预警系统的运行设计
设计了企业人力资源危机预警系统的内容，并重构了企业人力资源管理的组织体系后，并不能保证预警管理的功能得到有效地发挥。只有把预警系统的内容整合到预警管理组织体系中方能达到预警管理的目的。整合不仅仅是一个概念，一种思想，更应该是一个过程。这一过程就是人力资源危机预警系统的运行过程。人力资源危机预警部门/团队是企业人力资源危机预警的核心，其在企业的高层领导（在组建直接由企业高层领导直接控制的危机管理机构的条件下）或人力资源经理（在设置隶属于人力资源管理部门的危机管理机构的条件下）的领导下开展工作。该部门分析企业的内外部环境，并利用人力资源危机预警管理系统开展各项工作。其工作的具体内容可分为两部分。一部分是与企业其他部门及员工的相互作用过程，包括危机文化建设、危机教育、培训、规划和建设人力资源危机信息系统等内容。另一部分内容是人力资源危机管理部门/团队的内部管理活动和过程。
企业在着手设计自身的人力资源危机预警系统的运行过程时要注意：
1.要严格界定各部门人力资源危机管理的责任和权力，避免权力交叉、责权不明等现象。
2.要获得企业高层领导的支持，这是保证危机预警成功的组织前提。
3.开展人力资源危机培训是必要的。
4.要从企业自身的实际出发，制定有针对性的措施。
5.避免用预警管理替代企业的人力资源管理。
6.要有效地进行沟通。A11inson认为，充分重视沟通和防范措施能减少许多经营性危机。沟通的对象包括：企业员工，企业管理者，外界危机管理顾问，企业的客户，政府主管劳动的部门，媒体，以及其他公众。
7.危机管理的本质是:它需要一个既使用权威又使用民主的决策程序。
四、结论
本文从预警功能、组织体系和运行机制三个方面对人力资源危机预警系统进行了理论上的构建，解决了目前企业在人力资源危机预警系统设计上的盲区，为企业今后设计具有自己特色的人力资源危机预警系统提供了有益的理论参考。
参考文献:
[1]诺曼·R·奥古斯丁（Augustine,N.R.）等:北京新华信商业风险管理有限责任公司译.危机管理[M].北京:中国人民大学出版社，2001:3
[2]卡波尼格罗杭建平译:危机顾问：有效预防、控制与管理企业危机[M].北京:中国三峡出版社,2001:88－91
[3]WU Wei, DAI Shiyan, A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong, Faculty of Business Administration[M]. Singapore:National University of Singapore, 2001,2
[4]WU Wei, DAI Shiyan, A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong, Faculty of Business Administration [M]. Singapore： National University of Singapore, 2001,2
[5]羅锐韧:随身管理学院——危机管理[M].北京:国际文化出版公司,2001：10
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。