论文部分内容阅读
厂家吸纳二批加盟成为专营配送站，企图构建封闭渠道。殊不知二批都是墙头草，若不能保证他们的利润水准，再多的约束也很难拦住他们三心二意。
随着行业竞争的加剧，超级终端巧设名目的通道费越来越多，渠道商的品牌忠诚度越来越低，于是部分厂家开始探索渠道创新之路：建设专营配送站渠道，创建一条自己的“绿色通道”——我的地盘我做主!
但建立专营配送站，到底是喜是忧?
配送站模式治疗二批偏食
2002年，东北的冷饮市场战火弥漫，A企业作为全国知名冷饮品牌，运用“掌控二批、决胜终端”的渠道策略，取得了优异的成绩，也吸引了竞争厂家的步步跟进。
二批是冷饮渠道的关键，具备自己的特性：以周转市场旺销产品(快销品)为己任，品牌忠诚度低，属于冷饮销售的流动大军，厂家们都在抢。
为了改变“争夺二批”这一高度集中的竞争模式，A企业5月份开始在中心城市筹建冷饮专营配送站。
厂家大都靠政策和主打产品来维系二批，其他产品线很难进入，主品推广的高额费用无法摊薄。A企业渴望说服运营较好的二批商转化为配送站，通过品牌专营促使其全品项分销，使主打产品和护翼产品相互交叉，并保证其彻底地贯彻厂家政策，决胜终端。
A公司采取的主要措施是：
1．对配送站合理规划片区，终端售点数量均分。
2．配送站在厂家指定的地址投资建设20平方米左右的活动板式冷库，招聘配送人员，配备1台微型保温车和5～6台人力三轮车。
3．厂家提供配送站的形象支持(灯箱、展示板、店内专柜、配送箱体)，每年补贴库费5000元，支付配送站人员工资底薪。二批享受产品8个点的返利，并且确保当年实现赢利。
建站初期，二批客户不愿意放弃原有的经销模式。以往二批经销多品牌的快销品，虽然毛利低，但终端更愿意接受，能够薄利多销。现在把宝押在一个厂家身上，无疑加大丁风险。
但是直供终端的厂家越来越多，再加上二批之间的无序竞争，二批毛利在不断下降，被迫沦为“厂家搬运工”，日子并不好过。
因此，配送站背靠大树好乘凉，还是颇有吸引力的。经过一个月的努力，A将一些不断寻求出路的二批成功转化配送站，并吸收子社会上部分游资人员建站。2002年7月配送站开始运营。
建设专营配送站取得了积极的效果：人力三轮车的配送方式缩短了配送半径，加密了对终端的配送，提高了服务水平；配送站统一形象，加强了品牌宣传。一年内90％以上的配送站都实现了赢利。
利润落，问题出
2004年，A优势产品集中在1．5元价位上，由于产品没有很大的创新、通路价格上涨、消费者反馈不佳等综合因素，A主品受到了低价位的区域品牌和同价位的全国性品牌的前后夹击，没能达到预期的旺销效果。
主品推广受阻，配送站赢利下降，新模式的弱点迅速暴露出来了：
1．渠道冲突
配送站和A其他二批的分销对象都是终端售点，属于同台竞争，配送的终端重合，不可避免会产生冲突。为保障配送站运营赢利，分仓开始直供配送站，对二批全部停货。
但“被革职”的二批通过广泛的流通渠道，照样能拿到A的快销品，并将之作为带货产品，扰乱了 A快销品的价格体系。他们还通过不同品牌的快销品的灵活搭售，迎合了终端的口味，为A的销售设置了障碍。
冷饮销售旺季只有5个月，周期较短。A企业全部品类中只有几个产品走势相对较好，专营专配的全品项铺设，在终端面临着很人的困难。
2.建设和运营费用过大
配送站费用主要包括三个方面：厂家补贴费用、配送站自身运营费用、市场竞争的促销费用。
厂家对每个站的补贴费用约为4万元／年，主要包括：库费补贴、人员工资(底薪)、配送箱体、店面形象布置、人员服装。
配送站的运营费用约为10万／年(参照下表)，加上冷库建设费5万元左右的投资，每个站的启动和运营费用约为15万元。
在全品类不都是强势的情况下，维持配送站运营并实现当期赢利，就只能加大促销力度和频率，以优势产品带动其他品类，实现终端的全面铺设。以沈阳为例，全年的促销费用达到了400多万元。
建配送站的出发点是双方赢利，双方投资建站是为了共担风险。维持配送站运营，厂家却不能控制市场节奏，投入一旦超出预期，就意味着失败。
3.专营站不专营
由于A主品推广受阻，配送站毛利——路走低。山于没有达到预期的赢利，有些配送站开始暗中操作市场旺销的竞品，以获取额外利润。
地方的和全国性的竟品也似乎加紧了对A的反击，促销战和价格战每天都会上演，持续促钔逐渐演变成了“促卖”，从客观上为专营全品类产品造成了一定的困难。
厂家陷入了两难境地解除合同，就等于把配送站推给了竞争品牌，于是只能通过警告、罚款、扣除保证金等手段进行不痛不痒的处罚。——自己没有能力解决根本问题，义要维持配送站达到预期赢利，厂家只能选择亏损。
4.运营水平参差不齐
配送站运营的好坏，取决于管理水平的高低。
从二批转化而来的配送站，本身具有一定的投机性，奔着厂家的品牌和确保赢利的承诺而来，对于厂家的政策支持和产品力寄以厚望。
但是长期以来这些二批没有网络精耕细作意识，转化成配送站之后，对于厂家精耕细作的种种要求，一时难以跟上步伐。一旦主品的势头没有达到预期的效果，配送站的赢利指数就开始下滑，这时他们也无心恋战，重新回到了二批角色的经营思路。
社会游资人员对于厂家的品牌忠诚度较高，但运作经验不足，即便有厂家助销，也很难快速对网络做到精耕细作，给二批留出了窜货空间。
A企业经过一年多的配送站运营，开始适当重新启动了部分二批，走起了回头路。
随着行业竞争的加剧，超级终端巧设名目的通道费越来越多，渠道商的品牌忠诚度越来越低，于是部分厂家开始探索渠道创新之路：建设专营配送站渠道，创建一条自己的“绿色通道”——我的地盘我做主!
但建立专营配送站，到底是喜是忧?
配送站模式治疗二批偏食
2002年，东北的冷饮市场战火弥漫，A企业作为全国知名冷饮品牌，运用“掌控二批、决胜终端”的渠道策略，取得了优异的成绩，也吸引了竞争厂家的步步跟进。
二批是冷饮渠道的关键，具备自己的特性：以周转市场旺销产品(快销品)为己任，品牌忠诚度低，属于冷饮销售的流动大军，厂家们都在抢。
为了改变“争夺二批”这一高度集中的竞争模式，A企业5月份开始在中心城市筹建冷饮专营配送站。
厂家大都靠政策和主打产品来维系二批，其他产品线很难进入，主品推广的高额费用无法摊薄。A企业渴望说服运营较好的二批商转化为配送站，通过品牌专营促使其全品项分销，使主打产品和护翼产品相互交叉，并保证其彻底地贯彻厂家政策，决胜终端。
A公司采取的主要措施是：
1．对配送站合理规划片区，终端售点数量均分。
2．配送站在厂家指定的地址投资建设20平方米左右的活动板式冷库，招聘配送人员，配备1台微型保温车和5～6台人力三轮车。
3．厂家提供配送站的形象支持(灯箱、展示板、店内专柜、配送箱体)，每年补贴库费5000元，支付配送站人员工资底薪。二批享受产品8个点的返利，并且确保当年实现赢利。
建站初期，二批客户不愿意放弃原有的经销模式。以往二批经销多品牌的快销品，虽然毛利低，但终端更愿意接受，能够薄利多销。现在把宝押在一个厂家身上，无疑加大丁风险。
但是直供终端的厂家越来越多，再加上二批之间的无序竞争，二批毛利在不断下降，被迫沦为“厂家搬运工”，日子并不好过。
因此，配送站背靠大树好乘凉，还是颇有吸引力的。经过一个月的努力，A将一些不断寻求出路的二批成功转化配送站，并吸收子社会上部分游资人员建站。2002年7月配送站开始运营。
建设专营配送站取得了积极的效果：人力三轮车的配送方式缩短了配送半径，加密了对终端的配送，提高了服务水平；配送站统一形象，加强了品牌宣传。一年内90％以上的配送站都实现了赢利。
利润落，问题出
2004年，A优势产品集中在1．5元价位上，由于产品没有很大的创新、通路价格上涨、消费者反馈不佳等综合因素，A主品受到了低价位的区域品牌和同价位的全国性品牌的前后夹击，没能达到预期的旺销效果。
主品推广受阻，配送站赢利下降，新模式的弱点迅速暴露出来了：
1．渠道冲突
配送站和A其他二批的分销对象都是终端售点，属于同台竞争，配送的终端重合，不可避免会产生冲突。为保障配送站运营赢利，分仓开始直供配送站，对二批全部停货。
但“被革职”的二批通过广泛的流通渠道，照样能拿到A的快销品，并将之作为带货产品，扰乱了 A快销品的价格体系。他们还通过不同品牌的快销品的灵活搭售，迎合了终端的口味，为A的销售设置了障碍。
冷饮销售旺季只有5个月，周期较短。A企业全部品类中只有几个产品走势相对较好，专营专配的全品项铺设，在终端面临着很人的困难。
2.建设和运营费用过大
配送站费用主要包括三个方面：厂家补贴费用、配送站自身运营费用、市场竞争的促销费用。
厂家对每个站的补贴费用约为4万元／年，主要包括：库费补贴、人员工资(底薪)、配送箱体、店面形象布置、人员服装。
配送站的运营费用约为10万／年(参照下表)，加上冷库建设费5万元左右的投资，每个站的启动和运营费用约为15万元。
在全品类不都是强势的情况下，维持配送站运营并实现当期赢利，就只能加大促销力度和频率，以优势产品带动其他品类，实现终端的全面铺设。以沈阳为例，全年的促销费用达到了400多万元。
建配送站的出发点是双方赢利，双方投资建站是为了共担风险。维持配送站运营，厂家却不能控制市场节奏，投入一旦超出预期，就意味着失败。
3.专营站不专营
由于A主品推广受阻，配送站毛利——路走低。山于没有达到预期的赢利，有些配送站开始暗中操作市场旺销的竞品，以获取额外利润。
地方的和全国性的竟品也似乎加紧了对A的反击，促销战和价格战每天都会上演，持续促钔逐渐演变成了“促卖”，从客观上为专营全品类产品造成了一定的困难。
厂家陷入了两难境地解除合同，就等于把配送站推给了竞争品牌，于是只能通过警告、罚款、扣除保证金等手段进行不痛不痒的处罚。——自己没有能力解决根本问题，义要维持配送站达到预期赢利，厂家只能选择亏损。
4.运营水平参差不齐
配送站运营的好坏，取决于管理水平的高低。
从二批转化而来的配送站，本身具有一定的投机性，奔着厂家的品牌和确保赢利的承诺而来，对于厂家的政策支持和产品力寄以厚望。
但是长期以来这些二批没有网络精耕细作意识，转化成配送站之后，对于厂家精耕细作的种种要求，一时难以跟上步伐。一旦主品的势头没有达到预期的效果，配送站的赢利指数就开始下滑，这时他们也无心恋战，重新回到了二批角色的经营思路。
社会游资人员对于厂家的品牌忠诚度较高，但运作经验不足，即便有厂家助销，也很难快速对网络做到精耕细作，给二批留出了窜货空间。
A企业经过一年多的配送站运营，开始适当重新启动了部分二批，走起了回头路。