从手工作坊到小厂到企业再到大型集团公司，从举步维艰到正常运转到小富思变再到爆发式发展后的反思，万和集团十二年的发展似乎可以为珠三角民营经济从无到有、从小到大、从萌芽走向成熟的发展史找到一个最好的注解。
　　2004年的万和处于苦苦的反思之中，宏观调控的作用和原材料价格上涨的压力，使得一向以价格战为主要策略的万和开始了新的探索。
　　
　　靠价格战起家
　　
　　在万和早期的企业运作中，低成本扩张是万和攻城掠地的法宝，也是万和一个务实的战略选择：从万和诞生之日起，它就没有一个和平稳定的环境，比实力，没有外资企业强；比时间，没有沈乐满、玉环入市早；比占有率，当时远逊于万家乐、神州——在这样一个卧虎藏龙的大环境，虎口夺食，必须打破既有游戏规则，重新洗牌。
　　于是，万和凭着价格的冲击力东征西战，斩众多名牌于马下，将一个群雄纷起的时代推进至寡头垄断的时代，成为高利润时代的终结者。
　　伴随着价格战策略的还有万和的专业化策略，纵观万和前十年的发展，我们可以发现，万和始终都没有离开过燃气热水器这个发家之本，虽然随着企业的不断发展，先后进入消毒柜、灶具、吸油烟机等行业，但是整个企业的主要运作资源还是集中在燃气热水器经营这个项目上，走专业化之路。
　　万和董事长卢楚其告诉笔者：“万和遵循着‘集中化’的发展原则（即集中资源）和‘伤其十指不如断其一指’的竞争原则，主业清晰，走专业化之路。”万和人意识到，在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。为此，从企业战略的高度规定企业的战术，使优势集中，使资源凝聚，从而产生了强大的聚焦效应，“朝为田舍郎，暮登天子堂”进步速度为业内瞩目。正是这种专注、专心、专业，万和才由当初的白手起家发展到今天中国最大的燃气具制造商。
　　
　　企业策略的拐点
　　
　　一切在2004年得到改变。因为前期的爆发式增长，万和在还未做好充分准备的情况下登上国内燃气具行业的龙头宝座，从一个市场挑战者变身为市场的领导者，企业内部的管理显得有点失血，加上2004年的国家宏观调控和原材料价格上涨的大环境，万和遭遇到发展的“天花板”。
　　虽然卢楚其表示，“早在两年前，我意识到国家的宏观调控即将到来，于是我们提前加大了固定资产的投入。过去两年，我们在固定资产上的投入达到了1.5亿元，还不包括设备的更新。我们现有的厂房足够我们每年做30个亿。万和早已加衣取暖，加上资金充足，受调控的影响并不大。”实际上，伴随着原材料的持续上涨带来的制造成本上升、通路强势带来的营销成本上升、外资品牌强势进入带来的中高端产品盈利空间缩减等等态势的变化，万和长期以来坚持以价格为导向的企业经营与市场竞争思路，已经显得有点苍白。加上居民消费结构从生存型向享受、发展型转变，消费结构的升级所促进经济结构和社会结构的转变，万和仍然在奉行低价格的法宝。结果是，2004年万和集团的国内销售并未取得如前期高速度增长的效果，要不是海外市场的急剧猛增，卢楚其再造一个万和的信心恐怕要受到打击。
　　市场和行业的不景气令万和“刹车”过急，成长的惯性让万和急于寻找新的突破、新的“奶酪”。2004年，万和将实施不到2年的事业部制改为集团管理模式，希望通过内部的整合产生出一些效益。在产品方面，除了深化厨卫系列外，还将早期涉足但后来又放弃的项目——拾起，生活家电项目更是引进美的空降过来的兵团全面操作。对外，在继2003年深入资本市场，掌控“粤美雅”失意后，将触角伸入到炙手可热的汽配行业，把原来一直引以为豪的“有限多元化”发展策略扩大成非相关多元化，以期能够在燃气具行业外寻找到一个新的利润支柱。
　　盘点左冲右突的2004年，万和可用8个字来形容：“埋头苦干、干得很苦”。经历了组织变革、渠道整合和策略调整后，万和仍然在寻找新的企业拐点。
　　


　　转轨价值竞争
　　
　　临近2004年年终，卢楚其告诉笔者，万和现在只做一件事：战略变革。目前，万和战略变革的脉络很清晰，那就是由价格竞争向价值竞争转型。
　　卢楚其表示，“国家逐步加大宏观调控的力度，按照我的理解，国家宏观调控的目的就是要把那些不具备持续盈利能力的企业淘汰掉，不让那些粗放型的企业泛滥下去，而不是简单地调整国企或调整民企。那么国家为什么要进行宏观调控呢？从企业的角度来看，这就是用战略思维方式代替管理思维方式进行企业管理。”
　　在卢楚其眼里，价格战就是典型的管理思维方式。大家拼命比价格，你的价格低我比你更低，就是没有想到通过其他的办法为企业增值。每一个企业都参与这种价格战，战线也由国内打到了国外，结果造成西方国家以反倾销的名义起诉中国制造，而且造成了有违市场经济规律的优难胜、劣不汰的局面。
　　因此，万和用战略思维方式取代管理思维方式，放弃贯彻了十多年的价格战策略这个看家本领，树立“有竞争力的合理成本”的现代企业的成本控制意识与机制，并强调建立一个有效的利益交换平台和机制，充分发挥技术骨干、生产骨干、管理骨干、营销骨干的积极性，充分挖掘他们的潜能，与各条战线的骨干共享企业成长的硕果。于是，万和发起了“整风运动”，从思想意识率先入手，全公司上下讨论着价值竞争的转型话题。看来，万和决定以破釜沉舟的气魄面对此次企业的转型。
　　卢楚其意味深长地指出：古人有一句话说得非常好，“自古不谋全局者，不足以谋一域；不谋长远者，不足以谋一时。”随着美的、海尔等大电品牌已强势进军小电行业，国外一大批同行业成功企业正逐步扎根本土市场，万和的那些老对手们也逐步通过内部激活和外部扩张，对市场的争夺变得更激烈起来。“我们凭什么与他们竞争和抗衡？那就是利润，就是必须具有持续的盈利能力。转轨价值竞争就是为了将万和打造成有持续盈利能力的企业。”
　　
　　燃气具企业必须专业化、国际化
　　
　　文/肖南方罗建法
　　从燃气具行业来说，国内的那些品牌是完全难以抵挡国际品牌的冲击，而且，据市场观察家预测，中国的家电品牌在近几年内将通过兼并、重组、洗牌等市场的手段，最终留下十个左右的品牌。那么，在中国的家电品牌中，海尔、美的、科龙、格兰仕等都是赫赫有名的企业，燃气具行业有谁能够自信地宣告，这十个品牌中必定有我？！说实在的，凭实力，即使是行业大哥万和集团也会底气不足。那么，是否意味着燃气具行业的所有品牌都没有出路呢？
　　这点倒不用担心，日本的家电行业格局为我们找到了注解。在日本，虽然存在着SONY、松下、日立、夏普等多个强势品牌，特别是松下还进入了燃气具行业，但在燃气具厂家中，不但有林内、能率等强势品牌，而且还存在着一些二三线品牌如多田、百乐满等。这些燃气具企业不但没有被淘汰出局，而且还与那些知名家电品牌强势并存。为什么呢？原因就在于林内、能率、多田、百乐满等品牌坚持了专业化之路，这些品牌只专注于燃气具行业，专心将燃气具产品做好，像林内还专门建立了一支400多人的科研队伍，以专业化做强做大。
　　
　　一、专业化是燃气具企业的
　　发展基础
　　
　　专业化并不是指单一化，在燃气具行业中，燃气具产品包括了热水器、灶具、两用炉、烤炉，还有燃气空调、燃气咖啡壶、燃气冰箱……这是一个非常有前景的行业，只要能用电的，为什么不能用“气”呢？所以，专业化不是指企业就只做热水器或灶具而己，而是在这个行业内充分发挥出企业的主观能动性，将行业做“深”。
　　企业的专业化之路大概可以从三个方面来说明：第一、专注于燃气具行业，与时俱进地搞好产品经营。第二、以专心的精神长期耕耘在燃气具行业。第三、集中资源、主业清晰，
　　
　　二、国际化是燃气具企业的
　　发展必然
　　
　　据了解，国外产品每年以20％增长速度进入我国市场，国内市场国际化的趋势越来越明显，而这种生产与需求的迅速发展迫使中国五金行业必须由生产大国向生产强国前进。因此，国际化也是行业发展的必然选择。
　　但是，我们必须明确一个问题：什么是国际化？难道企业把产品卖到外国去了就是国际化了吗？答案当然是否定的！通过众多品牌的国际化发展来看，企业的国际化之路主要包括了五个方面：产品的国际化；市场的国际化；研发的国际化；人才的国际化；品牌的国际化。
　　当然，对于企业自身而言，在“狼”来了之后，企业也要尽快将自己也变成一只狼，这样才能“与狼共舞”。无论是对内还是对外，入世前还是入世后，企业对自身发展的选择，必须要结合自身生产力发展水平及现有的企业发展状况来定，必须要有利于发挥自己的比较优势，有利于发挥企业的核心竞争力。