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【中图分类号】F27 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)9-0239-01
【摘要】在这场世界型的经济危机,中小企业面临挑战日益加剧的市场环境,不仅需要应对经济危机带来的种种问题,还必须在竞争中不断博取优势地位。本文主要通过以下几种方法来应对经济危机。
【关键词】中小企业;应对;经济危机;方法
众所周知,包括中国在内的各国政府都在采取各种措施刺激经济,增加投资,拉动需求,以防止经济危机的进一步蔓延,但全球的经济减速或衰退已经成为不争的事实。在这种大环境下,企业作为最基本的经济单元,命运似乎完全由外部大环境所掌控,大多数企业,只能被动接受未来的各种不确定性。
企业如何应对经济危机?对不同企业而言,因自身能力、所处行业、外围区域及宏观环境、内部条件等要素不同,应对措施也就因企而异。对于现行的中小企业而言,本人认为其应对经济危机主要有以下几种方法:
1 稳定经营规模,实施科学发展
2008年以前,全球经济形势喜人,中国经济更是一枝独秀,改革开放30年间,GDP平均增速近10%。但就一般情况而言,企业由于快速发展而缺乏足够的资源储备,很容易受到经济危机侵害,资源投入减少,市场需求萎缩,这不仅仅会遏制甚至可能会枯竭企业的生命。其实,很多企业在经济危机中无法应对,就是因为平时没有储备,根据当时形势盲目扩张,一旦环境改变又无法迅速调整。面对危机,管理者必须提高企业经营的稳定性,避免过渡扩张,从而优化资源的可持续供给。
稳定经营规模,实施科学发展,首先是对投资项目重新进行可行性评估,当外部环境的不确定性发生变化,重新评估是非常必要的,对建设周期长的项目,可以提高过程决策弹性,以应对变化,对风险与收益极不对称的项目,应果断刹车。按照波士顿矩阵的分析方法,在经济高速增长时期,企业往往把注意力集中在培育明星业务,对现金牛业务往往采取维持策略,但当宏观经济出现衰退时,现金牛业务应成为经营核心,这需要企业管理者从经营思路、资源供给、组织优化等方面调整和改变。从而实现转变观念、优化资源、实现降本增效的目的。
2 充实现金流量,强化财务管理
充实现金流量,一要压缩库存产品,我们说金融系统为整个经济体系提供血液,企业现金流也是企业系统的血液,企业破产的根本原因就是现金流断裂。资不抵债一样可以生存,只要有现金流量,只不过是财务风险大而已。处于经济危机中的企业首先就是适度提高资产流动性,尤其是库存物资和各类帐款,以提高抗击风险能力。二要降低应收账款。降低应收帐款的最直接办法是优化企业销售管理系统,通过客户关系管理,提高与信誉高的客户的销售份额,逐步淘汰信誉差的客户;通过帐款回收优惠和激励计划促进货款回收,把优惠给客户,同时激励收款人员;对应付帐款部分,大部分中小企业都采用延迟支付期限的方式,提高自身的现金量,其实这是一把双刃剑,经常会伤害到自己,所以我建议中小企业把商誉放在首位。三要盘活闲置资产。对企业的闲置资产,尤其是价值较高的固定资产,应尽可能盘活或变现。盘活可以提高使用率,也能带来收益,处置闲置资产也不失为强化财务管理的好方法。
3 收缩部分业务,实施重组策略
企业的首要任务是生存,何况是抗风险能力极小的中小企业,因此,当面临经济危机时,对部分业务实施收缩策略有时候不失为正确的选择。首先是瘦狗和问题类业务,未来发展还不明朗,同时又需要不断地进行资源投入,对有一定发展前景的业务可以保留,看不到前景的直接采取出售或其它方式予以剥离;对于明星类业务,判断其生命周期、风险程度、收益率等指标,结合自身业务发展方向,可以保留的继续运作,但不宜再进行大规模投入,因为会消耗大量的资源。这也说明为什么经济危机来临时,不仅仅是整体经济衰退,也使得科学技术发展停滞不前。企业首先要解决的是生存问题,其次才是发展问题。 另外,有些业务可能处于危机的重灾区,或者本身就有缺陷,即使能够渡过危机,也不会有大的发展,对此类业务建议企业趁早撤离,不能死盯着一点不放。因此,对处于受危机影响大的行业的业务应收缩甚至关闭,大企业在危机时期往往会展开业务重组,中小企业其实也一样,业务重组可以有效提高企业的抗风险能力。
4 强化企业管理,发挥竞争优势
一般来说,能够度过危机的企业都有其特有的竞争优势,包括自然资源垄断者和行业或细分市场资源垄断者,与多数竞争者相比较,中小企业通过强化自身竞争优势,以其稀缺性或特有性应对危机是最为理想的。
企业竞争优势构建,并不是一朝一夕的事情,是企业在长期经营过程中,逐步培养并建立起来的一种或一组能力,具有稀缺性、价值性、难以模仿、不可复制等特征。对经营管理者而言,必须明确相对于竞争对手而言,自己企业的竞争优势有哪些?是不是核心竞争能力?面对经济不景气,企业管理者需要进一步突出自己在技术研发、采购、运营、市场、销售、服务等方面的优势和能力,同时利用该优势去占领有限的市场区间。
5 建立战略联盟,分散经营风险
企业通过构建战略联盟以应对经济危机至关重要,战略联盟一般有两类:一类是基于供求关系的产业联盟,另一类是基于资源或能力共享与互补的专业联盟。企业建立供应商联盟,可以有效组织生产运作,在保证供应物资质量的前提下,还可以形成便捷的供应体系,减少库存成本。但需要指出的是,经济增长时期的这些联盟作用与经济危机期有着本质不同,增长时期大家关注点是效率和利益分配,而危机时期更应该强调的是稳定与风险分担,只有明确这一点,合力才能够有效发挥出来。
专业联盟在跨国公司已经存在了许多年,这也是一种社会劳动分工,可以大大提升运作效率。资本所有者提供资本或者资源,双方建立更加紧密的合作联盟。专业技能所有者提供专业的会计、审计、法律服务、管理咨询、技术开发或产品设计等服务,企业通过专业联盟可以进一步明确自身的运营优势,降低成本,提高效率。
无论是产业联盟,还是专业联盟,甚至是以前的竞争对手,当面临外部环境恶化、经济、金融危机蔓延的时候,都能够成为真诚的朋友,大家通过联盟契约方式,成为一个默契的整体,分工协作,资源与能力共享,风险分摊,这样更容易形成合力,以共同应对危机。
当然,任何事物都有其两面性,危机有时候也蕴藏着机遇,经济的联动规律有时候也可以利用,中小企业应分析自身所处的行业链条中,是否能够掌握某个关键点,以延缓危机冲击,甚至逆势发展起来。因此,密切关注整体经济形势,把握宏观环境、行业环境、自身资源与能力的关键要素非常重要,这也就是“不谋全局者;不足某一隅;不谋一世者,不足谋一时”。
总之,在全面的金融危机和经济危机环境中,只要稳定经营规模,充实现金流量,适当收缩部分业务,强化企业核心竞争能力建设,建立各种形式的战略联盟,分散经营风险,中小企业就可以战胜经济危机,在逆境中求生存,在困难中求发展。
【摘要】在这场世界型的经济危机,中小企业面临挑战日益加剧的市场环境,不仅需要应对经济危机带来的种种问题,还必须在竞争中不断博取优势地位。本文主要通过以下几种方法来应对经济危机。
【关键词】中小企业;应对;经济危机;方法
众所周知,包括中国在内的各国政府都在采取各种措施刺激经济,增加投资,拉动需求,以防止经济危机的进一步蔓延,但全球的经济减速或衰退已经成为不争的事实。在这种大环境下,企业作为最基本的经济单元,命运似乎完全由外部大环境所掌控,大多数企业,只能被动接受未来的各种不确定性。
企业如何应对经济危机?对不同企业而言,因自身能力、所处行业、外围区域及宏观环境、内部条件等要素不同,应对措施也就因企而异。对于现行的中小企业而言,本人认为其应对经济危机主要有以下几种方法:
1 稳定经营规模,实施科学发展
2008年以前,全球经济形势喜人,中国经济更是一枝独秀,改革开放30年间,GDP平均增速近10%。但就一般情况而言,企业由于快速发展而缺乏足够的资源储备,很容易受到经济危机侵害,资源投入减少,市场需求萎缩,这不仅仅会遏制甚至可能会枯竭企业的生命。其实,很多企业在经济危机中无法应对,就是因为平时没有储备,根据当时形势盲目扩张,一旦环境改变又无法迅速调整。面对危机,管理者必须提高企业经营的稳定性,避免过渡扩张,从而优化资源的可持续供给。
稳定经营规模,实施科学发展,首先是对投资项目重新进行可行性评估,当外部环境的不确定性发生变化,重新评估是非常必要的,对建设周期长的项目,可以提高过程决策弹性,以应对变化,对风险与收益极不对称的项目,应果断刹车。按照波士顿矩阵的分析方法,在经济高速增长时期,企业往往把注意力集中在培育明星业务,对现金牛业务往往采取维持策略,但当宏观经济出现衰退时,现金牛业务应成为经营核心,这需要企业管理者从经营思路、资源供给、组织优化等方面调整和改变。从而实现转变观念、优化资源、实现降本增效的目的。
2 充实现金流量,强化财务管理
充实现金流量,一要压缩库存产品,我们说金融系统为整个经济体系提供血液,企业现金流也是企业系统的血液,企业破产的根本原因就是现金流断裂。资不抵债一样可以生存,只要有现金流量,只不过是财务风险大而已。处于经济危机中的企业首先就是适度提高资产流动性,尤其是库存物资和各类帐款,以提高抗击风险能力。二要降低应收账款。降低应收帐款的最直接办法是优化企业销售管理系统,通过客户关系管理,提高与信誉高的客户的销售份额,逐步淘汰信誉差的客户;通过帐款回收优惠和激励计划促进货款回收,把优惠给客户,同时激励收款人员;对应付帐款部分,大部分中小企业都采用延迟支付期限的方式,提高自身的现金量,其实这是一把双刃剑,经常会伤害到自己,所以我建议中小企业把商誉放在首位。三要盘活闲置资产。对企业的闲置资产,尤其是价值较高的固定资产,应尽可能盘活或变现。盘活可以提高使用率,也能带来收益,处置闲置资产也不失为强化财务管理的好方法。
3 收缩部分业务,实施重组策略
企业的首要任务是生存,何况是抗风险能力极小的中小企业,因此,当面临经济危机时,对部分业务实施收缩策略有时候不失为正确的选择。首先是瘦狗和问题类业务,未来发展还不明朗,同时又需要不断地进行资源投入,对有一定发展前景的业务可以保留,看不到前景的直接采取出售或其它方式予以剥离;对于明星类业务,判断其生命周期、风险程度、收益率等指标,结合自身业务发展方向,可以保留的继续运作,但不宜再进行大规模投入,因为会消耗大量的资源。这也说明为什么经济危机来临时,不仅仅是整体经济衰退,也使得科学技术发展停滞不前。企业首先要解决的是生存问题,其次才是发展问题。 另外,有些业务可能处于危机的重灾区,或者本身就有缺陷,即使能够渡过危机,也不会有大的发展,对此类业务建议企业趁早撤离,不能死盯着一点不放。因此,对处于受危机影响大的行业的业务应收缩甚至关闭,大企业在危机时期往往会展开业务重组,中小企业其实也一样,业务重组可以有效提高企业的抗风险能力。
4 强化企业管理,发挥竞争优势
一般来说,能够度过危机的企业都有其特有的竞争优势,包括自然资源垄断者和行业或细分市场资源垄断者,与多数竞争者相比较,中小企业通过强化自身竞争优势,以其稀缺性或特有性应对危机是最为理想的。
企业竞争优势构建,并不是一朝一夕的事情,是企业在长期经营过程中,逐步培养并建立起来的一种或一组能力,具有稀缺性、价值性、难以模仿、不可复制等特征。对经营管理者而言,必须明确相对于竞争对手而言,自己企业的竞争优势有哪些?是不是核心竞争能力?面对经济不景气,企业管理者需要进一步突出自己在技术研发、采购、运营、市场、销售、服务等方面的优势和能力,同时利用该优势去占领有限的市场区间。
5 建立战略联盟,分散经营风险
企业通过构建战略联盟以应对经济危机至关重要,战略联盟一般有两类:一类是基于供求关系的产业联盟,另一类是基于资源或能力共享与互补的专业联盟。企业建立供应商联盟,可以有效组织生产运作,在保证供应物资质量的前提下,还可以形成便捷的供应体系,减少库存成本。但需要指出的是,经济增长时期的这些联盟作用与经济危机期有着本质不同,增长时期大家关注点是效率和利益分配,而危机时期更应该强调的是稳定与风险分担,只有明确这一点,合力才能够有效发挥出来。
专业联盟在跨国公司已经存在了许多年,这也是一种社会劳动分工,可以大大提升运作效率。资本所有者提供资本或者资源,双方建立更加紧密的合作联盟。专业技能所有者提供专业的会计、审计、法律服务、管理咨询、技术开发或产品设计等服务,企业通过专业联盟可以进一步明确自身的运营优势,降低成本,提高效率。
无论是产业联盟,还是专业联盟,甚至是以前的竞争对手,当面临外部环境恶化、经济、金融危机蔓延的时候,都能够成为真诚的朋友,大家通过联盟契约方式,成为一个默契的整体,分工协作,资源与能力共享,风险分摊,这样更容易形成合力,以共同应对危机。
当然,任何事物都有其两面性,危机有时候也蕴藏着机遇,经济的联动规律有时候也可以利用,中小企业应分析自身所处的行业链条中,是否能够掌握某个关键点,以延缓危机冲击,甚至逆势发展起来。因此,密切关注整体经济形势,把握宏观环境、行业环境、自身资源与能力的关键要素非常重要,这也就是“不谋全局者;不足某一隅;不谋一世者,不足谋一时”。
总之,在全面的金融危机和经济危机环境中,只要稳定经营规模,充实现金流量,适当收缩部分业务,强化企业核心竞争能力建设,建立各种形式的战略联盟,分散经营风险,中小企业就可以战胜经济危机,在逆境中求生存,在困难中求发展。