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【摘 要】随着世界经济的全球化和我国经济的迅速发展，国内不断涌现出大量的现代企业集团。得益于现代信息技术的发展，特别是财务共享中心的应用，现代企业集团普遍采用“现金池”模式对其资金进行集中管理，“现金池”是集团企业内部的现金总库。集团通过实施“现金池”资金集中管理，提高了集团企业财务管理水平，加强了对各子公司的资金管控能力，优化了整个集团企业资金配置。本文在论述集团企业资金管理实施“现金池”模式的必要性后，详细分析了现代企业集团 “现金池”模式的现状：资金使用效率不高，“内贷”风险、法律诉讼风险和资金运作风险的增加，集团企业监控不力；然后，针对集团企业“现金池”资金集中管理模式存在的问题，提出相应的对策：一是规范“现金池”组织管理架构，进行组织机构流程再造；二是通过建立“内贷”约束机制、规避“现金池”账户风险、严格要求选择合作商业银行等措施，加强集团企业财务内部制度建设，建立防范风险机制；三是通过收回子公司财权、规范子公司发展和推行全面资金预算，加强集团管控，提升集团资金控制力度。
【关键词】集团企业；“现金池”；资金集中管理；风险
随着集团企业规模的日益壮大，国际化进程的加快，自身业务的多样性、组织机构和产权结构的复杂性，要求企业必须实行专业的垂直管理，提高资金整体配置效率。资金管理中心、内部银行和财务公司已不能满足集团企业发展需要，一种新的资金集中管理模式——“现金池”资金管理模式应运而生。
“现金池”资金管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，子公司将账户余额层层上划至母公司，母公司层层下拨资金至子公司，实现资金集中管理。在现代集团企业的迅速发展下，外部环境的变化和内在的需求，采用“现金池”资金管理模式非常有必要。
一、集团企业“现金池”资金集中管理必要性
1.加速集团财务共享服务中心的建立
“现金池”资金集中管理，需要将集团与各子公司紧密的联系起来，放在一个共享系统内。在此共享系统内，规范统一的管理流程，依托集成的信息平台，构建国际化的资金管理运行体系，实现流程、信息和管理资源的全面优化、集成与整合，建立财务管理与业务管理融合发展、协同管控和约束机制，加速了集团企业财务共享服务中心的建立。
2.强化集团对子公司的资金管控能力
现代集团企业由于战略发展的需要，涉及业务板块越来越多，子公司数量也随之增多。怎样去管理众多的子公司，现代集团企业依靠资金池管理平台，将子公司的资金归集，进行集中管理，并实时监控，从而加强了对子公司资金的管控权，提高集团公司的资金融通、投资决策、收益分配和财务监控的效率。既维护了集团企业的整体利益，防范了资金风险，也提升了资金使用的透明度，调动子公司的积极性。
3.优化集团对资金的配置
集团子公司现金流总量高，变动频繁，在“现金池”资金集中管理模式下，集团企业与子公司通过ERP系统和合作商业银行，根据资金效益最优化原则，来调剂集团内资金盈缺，将外部融资转变为内部融资，实现集团资金的内部共享，降低集团整体资金成本，发挥集团资金配置最大化。
二、集团企业“现金池”资金集中管理现状
1.资金使用效率不高
首先，从集团企业角度来看，集团企业在采用现金池管理模式之后，集团企业对子公司资金实时监控，实现了精细化管理。集团企业通过现金池对各子公司账户余额实行盈余调缺后，将闲散资金集中至主账户，只是单纯收取银行利息，而没有充分运用财务共享系统资源，利用剩余资金进行统一投资管理，去开展產融结合的业务，发挥资金规模效应，盘活整个集团内部的存量资金，有效提高集团整体资金收益。
其次，从子公司角度来看，由于集团企业内部各系统之间缺乏有效的沟通机制，使得各子公司或部门信息独立，存在严重的信息不对称。因此，当子公司有资金需求时，错失集团内部融资的优惠政策，导致融资成本高。
2.额外风险增加
（1）“内贷”风险增加
在“现金池”资金管理模式下，集团企业根据自身经营状况和资金结余情况，合理调剂资金，变外部融资为内部融资，不仅降低整个集团企业财务费用成本，而且可以避免子公司因账户余额不足造成透支，产生信用风险，从而实现集团企业内部资金共享。同时，“现金池”资金管理将部分外部融资风险转移到了集团内部，当“内贷”资金不能按时收回时，集团的资金链将会受到波及，影响集团企业资金规划。此外，子公司若长期不能履行偿还业务，会萌生违背“现金池”管理原则，摆脱集团企业的资金管控，从而加剧资金集中管理的风险。
（2）集团企业法律诉讼风险增加
在“现金池” 资金管理模式下，集团企业和子公司的资金都集中在主账户中，在提高了资金流动性和资金的利用率的同时，也会给集团企业带来法律诉讼风险。 比如，子公司与客户发生的合同纠纷，当双方协商未达成一致时，客户有可能向法院提起讼诉。在诉讼时效内法院有权冻结子公司的银行账户，在“现金池”资金管理模式下，有可能冻结的账户就是子公司次账户。如果“现金池”中次账户的资金被冻结，将会影响到整个集团企业资金池的管理。
（3）资金运作风险增加
“现金池”集团企业资金管理模式下的资金运作风险具体表现为以下几个方面 ：
①信息泄露风险。集团企业会选择一家商业银行作为主账户银行，因而这家主账户商业银行将拥有集团企业内所有子公司的信息。在大数据、云计算的信息时代，信息是无价的，尤其资金信息。若公司机密的资金信息泄露，必然会对集团企业形成潜在的安全风险。
②技术风险。“现金池”作为高端理财产品，具有较高的技术含量，对商业银行的信息系统提出了更高的要求，一旦系统出现故障和人员流动，满足不了集团企业的需求，集团资金的安全和日常运作必然会受到威胁，风险增大。 ③资金安全风险。“现金池”模式将集团企业所有子公司的资金都集中在一家商业银行的主账户上，资金总额是巨大的，从而，将各子公司分散风险集中到集团企业主账户上来， 一旦合作商业银行挪用了现金池主账户上的资金，将给集团企业带来不可低估的资金安全风险。
3.集团企业监控不力
首先，由于集团企业内所属子公司遍布全国各地，甚至世界各地，这些子公司会受当地的政治经济法律政策的影响。由于地域差异和文化差异，集团企业的规章制度在各子公司实行难度加大，会导致集团企业对其子公司管控不力。
其次，集团企业随着全球扩张和业务拓展的需要，不断并购目标子公司。随着各子公司在各自的行业发展迅速，集团企业监控能力跟不上子公司发展速度。
最后，集团企业每年按照计划，都对集团内各子公司进行资金预算管理。但是，当各子公司资金预算与预算执行中出现较大偏差时，集团企业并未采取相应的奖惩机制，导致各子公司资金预算只是走个形式，阴奉阳违。因此，集团企业的“现金池”资金管理难以发挥其应有的作用。
三、集团企业“现金池”资金集中管理的完善对策
1.规范“现金池”组织管理架构，提高资金使用效率
“现金池”组织管理架构是集团企业对资金进行管理和配置的工具，由集团企业及各子公司组成。相对于集团企业来说，虽然各子公司受其控股，但各子公司也是从事经济活动的独立法人，在组织运行中，从自身利益出发，必然会发生利益矛盾和冲突。因此，要从以下几个方面来进行“现金池”组织管理架构建设。
（1）“现金池”组织机构流程再造
“现金池”中心不仅要与集团层面资金相关部门及时沟通交流，梳理和完善资金集中分配流程，尽快完成各子公司资金需求的审批；而且还要理顺与各子公司有关资金部门之间的组织架构，规范其运作，保证运行畅通，信息互通有无，上通下达，从而使得各子公司迅速的掌握第一信息，便于作出资金决策，促使各公司的发展与集团的整体战略目标相吻合。
经过“现金池”组织结构流程的优化，将涉及的各个环节进行再造，达到组织结构标准化、规范化和一体化，有助于集团企业对资金的统筹把控，调剂余缺后进行再投资；另外，也有助于各子公司对集团企业内部资金的低成本融资，从而使得资金效率在整个集团范围内的提高。
（2）完善资金管理决策体系
资金管理决策体系，是指集团企业建立对集团“现金池”进行风险预判和监控的一个系统，集团财务人员根据对资金集中监控和分析，调节资金余缺、配比内外部资金量。
①加强银行账户管理。“现金池”集团企业资金管理，要求集团企业在一家商业银行设立一个主账户，各子公司在同家商业银行设立一个次账户，次账户依附于主账户，借助于商业银行，对各家子公司次账户进行日结管理。集团企业可以通过加强对各子公司次账户实体管理，了解各账户的资金动态，达到对资金的有效控制，从而准确地掌握集团企业“现金池”规模、分布状态，为集团企业资金决策提出支持。
②提升财务人员素质。资金管理决策体系是为集团企业及各子公司提供多元高效的金融服务，对财务人员的职业能力要求比较高，不仅要懂管理、财务知识、信息技术，而且还要懂金融。在现代集团企业中，基础财务人员众多，财务高端人才严重缺乏。
因此，对于在职的财务人员，针对他们的知识结构和专业水平，在集团企业内进行新知识新技术的定期培训，推广先进的财务管理理念，提升他们的专业技能与职业素养。此外，可以通过社会招聘，引进相关人才，充实人才队伍，为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
2.加强集团企业财务内部制度建设，建立防范风险机制
（1）建立“内贷” 约束机制
在“现金池”模式下，子公司向集团企业申请“内贷”越来越普遍，如何防范“内贷”风险，保证“内贷”资金的安全，必须建立“内贷”资金约束机制。
集团企业对申请“内贷”的子公司，按照商业银行放贷的条件进行全面考核，深入到现场对子公司进行尽调，了解子公司生产经营、财务情况，确定它是否有偿还“内贷”本息的能力。如果有偿还能力，就不存在“内贷”风险。如果没有偿还能力，集团企业可以采取缓期偿还。在“内贷”期间，强化对子公司资金的管理和监控。这样有利于当缓期偿还困难时，直接从子公司“现金池”次账户中强制扣款，维护集团企业利益。
（2）规避诉讼风险
在现金池模式下，子公司与客户的诉讼风险有可能殃及集团公司，直接影响到集团公司外部和内部交易或信用等级，因此，集团企业应高度关注各子司的资金状态，加强风险防范管理，提高资金业务的透明度。集团企业要求各子公司在與客户、供应商等外部企业发生资金往来时，禁止用“现金池”中的次账户，防范潜在诉讼风险。
（3）谨慎选择商业银行
对于“现金池”模式来说，集团企业与合作商业银行是紧密的战略合作伙伴。集团企业资金管理主要是依托合作的商业银行实现对各子公司资金集中运作和内部资金共享。因此，必须慎重选择合作的商业银行。
①选择全国性的商业银行。现代集团企业大多是国际性的大企业，各子公司遍布全国各地甚至世界各地，每个子公司都要在合作商业银行开设账户，这就要求合作的商业银行不能是地区性的商业银行，必须是全国性的，甚至是外资银行，才能满足集团企业的发展需要。此外，合作的商业银行将拥有集团企业及各子公司的所有商业机密信息，因此，商业银行必须与集团企业签订保密协议，保密所有信息；此外，商业银行自身信用评级要高。
②保证安全性。一是系统安全性。“现金池”业务系统是依托银行网络系统处理大量数据信息，系统在数据处理、存储和传输过程中，应该保证系统的安全性与数据的保密性。这就要求合作商业银行具有高端的信息网络技术人员来维护网络系统的安全与稳定。二是资金安全性。合作商业银行必须具备完善的内控管理制度并严格实行，以防银行内部人员利用职务之便挪作他用，确保集团企业“现金池”账户资金的安全，随时满足集团企业资金管理决策需求。 3.加强资金管控，提升集团资金控制力度
（1）强化集权管理
①收回子公司财权。在“现金池”集团企业资金集中管理下，要强化资金集权管理，收回各子公司财权，加强对各子公司资金的决策权和审批权。针对集团层面的战略投融资，集团企业具有绝对的决定权；针对各子公司的投融资项目，集团企业有审批权。因此，即使各子公司地处全国各地甚至世界各地，也要服从集团企业要统一领导，统筹调配资金。
②规范子公司发展。虽然各子公司在各自的业务领域经历着井喷式发展，但是从集团企业角度来说，不符合集团企业战略规划目标。因此，集团企业应当对所属子公司的业务模块进行整合，明确各子公司业务范围，引领各子公司正确发展。既满足了集团企业对子公司的全面把控，也有效避免出现由于子公司发展过于自由而导致的集团企业监控滞后的现象。
③推行全面资金预算。资金预算是实施资金集中管理的有效模式。首先，从集团企业角度来说，积极推行全面资金预算管理，指导各子公司预算编制、加强对各子公司预算执行、控制和监督。集团企业加强对各公司资金跟踪检查，确保各公司资金预算与预算执行差异维持在一个合理范围内。对于预算执行差异较大的子公司，扣减当年预算额度，并以后年度参照此额度进行拨款，从而加强对子公司“现金池”的管控。其次，从子公司角度来说，各子公司根据集团企业全面资金预算管理的规定，本着实事求是的原则，不断健全自身的资金预算管理，切实做好预算编制和执行工作，做到分级审批，汇总上报，从而严格控制自身的资金收支。
综上所述，“现金池”資金集中管理虽然在运行过程中出现了一些问题，但是只要不断完善不断修正，“现金池”模式是最符合现代集团企业资金管理的一种方式。既满足了现代集团企业的发展需要，使其能全面掌握资金流向，进行系统的风险管理，又保持和发扬集团一体化经营模式，强化了集团企业的管理职能，调整了集团企业和各子公司的管理关系，兼顾了集团企业与各子公司的利益。
参考文献：
[1]何海军.浅析现金池模式在资金集中管理中的应用.现代经济信息，2014，（8）.
[2]戴国华.国有建筑企业集团资金集中利弊分析及其解决对策.财务与会计，2012，（6）.
[3]罗明.现金池模式下的集团内部资金集中管理探析.财务与管理，2016，（4）.
[4]李雪.企业集团资金集中管理的新方式-现金池探究.经营管理者，2015，（6）上期.
[5]程思.基于集团公司资金池的企业资金集中管理探讨.中国管理信息化， 2017，（1）.
[6]张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化.财务与会计， 2017，（1）.
【关键词】集团企业；“现金池”；资金集中管理；风险
随着集团企业规模的日益壮大，国际化进程的加快，自身业务的多样性、组织机构和产权结构的复杂性，要求企业必须实行专业的垂直管理，提高资金整体配置效率。资金管理中心、内部银行和财务公司已不能满足集团企业发展需要，一种新的资金集中管理模式——“现金池”资金管理模式应运而生。
“现金池”资金管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，子公司将账户余额层层上划至母公司，母公司层层下拨资金至子公司，实现资金集中管理。在现代集团企业的迅速发展下，外部环境的变化和内在的需求，采用“现金池”资金管理模式非常有必要。
一、集团企业“现金池”资金集中管理必要性
1.加速集团财务共享服务中心的建立
“现金池”资金集中管理，需要将集团与各子公司紧密的联系起来，放在一个共享系统内。在此共享系统内，规范统一的管理流程，依托集成的信息平台，构建国际化的资金管理运行体系，实现流程、信息和管理资源的全面优化、集成与整合，建立财务管理与业务管理融合发展、协同管控和约束机制，加速了集团企业财务共享服务中心的建立。
2.强化集团对子公司的资金管控能力
现代集团企业由于战略发展的需要，涉及业务板块越来越多，子公司数量也随之增多。怎样去管理众多的子公司，现代集团企业依靠资金池管理平台，将子公司的资金归集，进行集中管理，并实时监控，从而加强了对子公司资金的管控权，提高集团公司的资金融通、投资决策、收益分配和财务监控的效率。既维护了集团企业的整体利益，防范了资金风险，也提升了资金使用的透明度，调动子公司的积极性。
3.优化集团对资金的配置
集团子公司现金流总量高，变动频繁，在“现金池”资金集中管理模式下，集团企业与子公司通过ERP系统和合作商业银行，根据资金效益最优化原则，来调剂集团内资金盈缺，将外部融资转变为内部融资，实现集团资金的内部共享，降低集团整体资金成本，发挥集团资金配置最大化。
二、集团企业“现金池”资金集中管理现状
1.资金使用效率不高
首先，从集团企业角度来看，集团企业在采用现金池管理模式之后，集团企业对子公司资金实时监控，实现了精细化管理。集团企业通过现金池对各子公司账户余额实行盈余调缺后，将闲散资金集中至主账户，只是单纯收取银行利息，而没有充分运用财务共享系统资源，利用剩余资金进行统一投资管理，去开展產融结合的业务，发挥资金规模效应，盘活整个集团内部的存量资金，有效提高集团整体资金收益。
其次，从子公司角度来看，由于集团企业内部各系统之间缺乏有效的沟通机制，使得各子公司或部门信息独立，存在严重的信息不对称。因此，当子公司有资金需求时，错失集团内部融资的优惠政策，导致融资成本高。
2.额外风险增加
（1）“内贷”风险增加
在“现金池”资金管理模式下，集团企业根据自身经营状况和资金结余情况，合理调剂资金，变外部融资为内部融资，不仅降低整个集团企业财务费用成本，而且可以避免子公司因账户余额不足造成透支，产生信用风险，从而实现集团企业内部资金共享。同时，“现金池”资金管理将部分外部融资风险转移到了集团内部，当“内贷”资金不能按时收回时，集团的资金链将会受到波及，影响集团企业资金规划。此外，子公司若长期不能履行偿还业务，会萌生违背“现金池”管理原则，摆脱集团企业的资金管控，从而加剧资金集中管理的风险。
（2）集团企业法律诉讼风险增加
在“现金池” 资金管理模式下，集团企业和子公司的资金都集中在主账户中，在提高了资金流动性和资金的利用率的同时，也会给集团企业带来法律诉讼风险。 比如，子公司与客户发生的合同纠纷，当双方协商未达成一致时，客户有可能向法院提起讼诉。在诉讼时效内法院有权冻结子公司的银行账户，在“现金池”资金管理模式下，有可能冻结的账户就是子公司次账户。如果“现金池”中次账户的资金被冻结，将会影响到整个集团企业资金池的管理。
（3）资金运作风险增加
“现金池”集团企业资金管理模式下的资金运作风险具体表现为以下几个方面 ：
①信息泄露风险。集团企业会选择一家商业银行作为主账户银行，因而这家主账户商业银行将拥有集团企业内所有子公司的信息。在大数据、云计算的信息时代，信息是无价的，尤其资金信息。若公司机密的资金信息泄露，必然会对集团企业形成潜在的安全风险。
②技术风险。“现金池”作为高端理财产品，具有较高的技术含量，对商业银行的信息系统提出了更高的要求，一旦系统出现故障和人员流动，满足不了集团企业的需求，集团资金的安全和日常运作必然会受到威胁，风险增大。 ③资金安全风险。“现金池”模式将集团企业所有子公司的资金都集中在一家商业银行的主账户上，资金总额是巨大的，从而，将各子公司分散风险集中到集团企业主账户上来， 一旦合作商业银行挪用了现金池主账户上的资金，将给集团企业带来不可低估的资金安全风险。
3.集团企业监控不力
首先，由于集团企业内所属子公司遍布全国各地，甚至世界各地，这些子公司会受当地的政治经济法律政策的影响。由于地域差异和文化差异，集团企业的规章制度在各子公司实行难度加大，会导致集团企业对其子公司管控不力。
其次，集团企业随着全球扩张和业务拓展的需要，不断并购目标子公司。随着各子公司在各自的行业发展迅速，集团企业监控能力跟不上子公司发展速度。
最后，集团企业每年按照计划，都对集团内各子公司进行资金预算管理。但是，当各子公司资金预算与预算执行中出现较大偏差时，集团企业并未采取相应的奖惩机制，导致各子公司资金预算只是走个形式，阴奉阳违。因此，集团企业的“现金池”资金管理难以发挥其应有的作用。
三、集团企业“现金池”资金集中管理的完善对策
1.规范“现金池”组织管理架构，提高资金使用效率
“现金池”组织管理架构是集团企业对资金进行管理和配置的工具，由集团企业及各子公司组成。相对于集团企业来说，虽然各子公司受其控股，但各子公司也是从事经济活动的独立法人，在组织运行中，从自身利益出发，必然会发生利益矛盾和冲突。因此，要从以下几个方面来进行“现金池”组织管理架构建设。
（1）“现金池”组织机构流程再造
“现金池”中心不仅要与集团层面资金相关部门及时沟通交流，梳理和完善资金集中分配流程，尽快完成各子公司资金需求的审批；而且还要理顺与各子公司有关资金部门之间的组织架构，规范其运作，保证运行畅通，信息互通有无，上通下达，从而使得各子公司迅速的掌握第一信息，便于作出资金决策，促使各公司的发展与集团的整体战略目标相吻合。
经过“现金池”组织结构流程的优化，将涉及的各个环节进行再造，达到组织结构标准化、规范化和一体化，有助于集团企业对资金的统筹把控，调剂余缺后进行再投资；另外，也有助于各子公司对集团企业内部资金的低成本融资，从而使得资金效率在整个集团范围内的提高。
（2）完善资金管理决策体系
资金管理决策体系，是指集团企业建立对集团“现金池”进行风险预判和监控的一个系统，集团财务人员根据对资金集中监控和分析，调节资金余缺、配比内外部资金量。
①加强银行账户管理。“现金池”集团企业资金管理，要求集团企业在一家商业银行设立一个主账户，各子公司在同家商业银行设立一个次账户，次账户依附于主账户，借助于商业银行，对各家子公司次账户进行日结管理。集团企业可以通过加强对各子公司次账户实体管理，了解各账户的资金动态，达到对资金的有效控制，从而准确地掌握集团企业“现金池”规模、分布状态，为集团企业资金决策提出支持。
②提升财务人员素质。资金管理决策体系是为集团企业及各子公司提供多元高效的金融服务，对财务人员的职业能力要求比较高，不仅要懂管理、财务知识、信息技术，而且还要懂金融。在现代集团企业中，基础财务人员众多，财务高端人才严重缺乏。
因此，对于在职的财务人员，针对他们的知识结构和专业水平，在集团企业内进行新知识新技术的定期培训，推广先进的财务管理理念，提升他们的专业技能与职业素养。此外，可以通过社会招聘，引进相关人才，充实人才队伍，为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
2.加强集团企业财务内部制度建设，建立防范风险机制
（1）建立“内贷” 约束机制
在“现金池”模式下，子公司向集团企业申请“内贷”越来越普遍，如何防范“内贷”风险，保证“内贷”资金的安全，必须建立“内贷”资金约束机制。
集团企业对申请“内贷”的子公司，按照商业银行放贷的条件进行全面考核，深入到现场对子公司进行尽调，了解子公司生产经营、财务情况，确定它是否有偿还“内贷”本息的能力。如果有偿还能力，就不存在“内贷”风险。如果没有偿还能力，集团企业可以采取缓期偿还。在“内贷”期间，强化对子公司资金的管理和监控。这样有利于当缓期偿还困难时，直接从子公司“现金池”次账户中强制扣款，维护集团企业利益。
（2）规避诉讼风险
在现金池模式下，子公司与客户的诉讼风险有可能殃及集团公司，直接影响到集团公司外部和内部交易或信用等级，因此，集团企业应高度关注各子司的资金状态，加强风险防范管理，提高资金业务的透明度。集团企业要求各子公司在與客户、供应商等外部企业发生资金往来时，禁止用“现金池”中的次账户，防范潜在诉讼风险。
（3）谨慎选择商业银行
对于“现金池”模式来说，集团企业与合作商业银行是紧密的战略合作伙伴。集团企业资金管理主要是依托合作的商业银行实现对各子公司资金集中运作和内部资金共享。因此，必须慎重选择合作的商业银行。
①选择全国性的商业银行。现代集团企业大多是国际性的大企业，各子公司遍布全国各地甚至世界各地，每个子公司都要在合作商业银行开设账户，这就要求合作的商业银行不能是地区性的商业银行，必须是全国性的，甚至是外资银行，才能满足集团企业的发展需要。此外，合作的商业银行将拥有集团企业及各子公司的所有商业机密信息，因此，商业银行必须与集团企业签订保密协议，保密所有信息；此外，商业银行自身信用评级要高。
②保证安全性。一是系统安全性。“现金池”业务系统是依托银行网络系统处理大量数据信息，系统在数据处理、存储和传输过程中，应该保证系统的安全性与数据的保密性。这就要求合作商业银行具有高端的信息网络技术人员来维护网络系统的安全与稳定。二是资金安全性。合作商业银行必须具备完善的内控管理制度并严格实行，以防银行内部人员利用职务之便挪作他用，确保集团企业“现金池”账户资金的安全，随时满足集团企业资金管理决策需求。 3.加强资金管控，提升集团资金控制力度
（1）强化集权管理
①收回子公司财权。在“现金池”集团企业资金集中管理下，要强化资金集权管理，收回各子公司财权，加强对各子公司资金的决策权和审批权。针对集团层面的战略投融资，集团企业具有绝对的决定权；针对各子公司的投融资项目，集团企业有审批权。因此，即使各子公司地处全国各地甚至世界各地，也要服从集团企业要统一领导，统筹调配资金。
②规范子公司发展。虽然各子公司在各自的业务领域经历着井喷式发展，但是从集团企业角度来说，不符合集团企业战略规划目标。因此，集团企业应当对所属子公司的业务模块进行整合，明确各子公司业务范围，引领各子公司正确发展。既满足了集团企业对子公司的全面把控，也有效避免出现由于子公司发展过于自由而导致的集团企业监控滞后的现象。
③推行全面资金预算。资金预算是实施资金集中管理的有效模式。首先，从集团企业角度来说，积极推行全面资金预算管理，指导各子公司预算编制、加强对各子公司预算执行、控制和监督。集团企业加强对各公司资金跟踪检查，确保各公司资金预算与预算执行差异维持在一个合理范围内。对于预算执行差异较大的子公司，扣减当年预算额度，并以后年度参照此额度进行拨款，从而加强对子公司“现金池”的管控。其次，从子公司角度来说，各子公司根据集团企业全面资金预算管理的规定，本着实事求是的原则，不断健全自身的资金预算管理，切实做好预算编制和执行工作，做到分级审批，汇总上报，从而严格控制自身的资金收支。
综上所述，“现金池”資金集中管理虽然在运行过程中出现了一些问题，但是只要不断完善不断修正，“现金池”模式是最符合现代集团企业资金管理的一种方式。既满足了现代集团企业的发展需要，使其能全面掌握资金流向，进行系统的风险管理，又保持和发扬集团一体化经营模式，强化了集团企业的管理职能，调整了集团企业和各子公司的管理关系，兼顾了集团企业与各子公司的利益。
参考文献：
[1]何海军.浅析现金池模式在资金集中管理中的应用.现代经济信息，2014，（8）.
[2]戴国华.国有建筑企业集团资金集中利弊分析及其解决对策.财务与会计，2012，（6）.
[3]罗明.现金池模式下的集团内部资金集中管理探析.财务与管理，2016，（4）.
[4]李雪.企业集团资金集中管理的新方式-现金池探究.经营管理者，2015，（6）上期.
[5]程思.基于集团公司资金池的企业资金集中管理探讨.中国管理信息化， 2017，（1）.
[6]张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化.财务与会计， 2017，（1）.