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【关键词】SWOT分析;职业生涯规划;职业生涯管理
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0159-03
0 引言
华为技术有限公司（本文简称华为）近年来发展势头良好且逐步成为我国第一民营企业。作为行业龙头，华为的壮大离不开其对职工的良好培育，而职业生涯规划与管理是对员工培训的重要导向，是绩效考核结果的重要应用，是企业与员工相联结并共同发展的重要推动力。因此，分析华为员工的职业生涯规划与管理[1]，对研究华为企业发展，为其他企业提供标杆具有重要意义。
1 职业生涯规划与管理主要内容
1.1 职业生涯规划与职业生涯管理概念辨析
职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求，共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是组织根据自身发展目标，结合员工特性，制定双方都能接受的目标，并采取措施保证职业生涯目标实现的过程。
从概念角度来看，两个名词有一个明显的先后顺序，职业生涯管理以职业生涯规划为基础，职业生涯管理保障了职业生涯规划的正确实施与及时调整。从主体来看，职业生涯规划与职业生涯管理都从组织和员工两个角度进行展开。但其各有侧重点，职业生涯规划强调员工为主体，企业在这一概念中更加侧重辅助作用;职业生涯管理强调组织与个人的双主体作用，个人在组织提供的机会中不断发展和调整自身规划进行微观管理，组织则为个人创造职业规划实现环境，作为领路人进行宏观管理。
1.2 职业生涯规划与管理影响因素
职业生涯规划作为职业生涯相关工作的基础，可将其影响因素分为前因变量与后置变量。
前因变量设计内容为职业生涯规划选择的影响因素，进行初步分解后，分为组织与个人的双因素变量。结合SWOT方法 [2]来看，组织因素更多地涉及机会（Opportunities）与威胁（Treats），个人因素更多地涉及优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）。组织因素在组织文化、组织愿景、组织实力、组织制度等发展客观环境方向作为变量影响个人职业生涯规划[3]。组织因素的完善与缺失，会成为职业生涯规划制定过程中的机会与威胁。个人因素可分解为客观与主观两个方面。客观因素不能为个人意志所转移，而主观因素存在不规律变化，受到主观意识的控制。
与前因变量不同，后置变量则更加强调如何判断职业生涯规划是否成功。随着人们价值观与职业规划理论的发展，职业生涯规划实现的评价标准也随之发生变化。从客观实际的职位晋升到薪酬增长再到考虑员工的主观心理变量。现代对判断职业生涯是否成功的标准将员工个人的主观感受与现实情况结合，这其中包括员工的职业满意度、工作满意度与就业竞争力。
职业生涯管理中存在着双主体作用，其影响因素也分成两个方面。影响组织职业生涯管理的因素大致分为生涯辅导、生涯信息、升迁发展及主管角色4个方面。这4个方面内容涵盖了组织在人员、物质及制度方面为员工提供的帮助，以保证员工职业生涯规划[4]的实施。在个人职业生涯管理方面，主要涉及了解组织发展机会、生涯信念、生涯探索、自我认知及向上沟通。这5个方面的影响因素需要充分发挥员工的主观能动性，以保证其自身规划的落实。
2 华为新员工职业生涯规划与管理
2.1 华为新员工职业生涯规划SWOT分析
华为作为全球领先的信息与通信技术公司，其对公司员工的职业生涯规划的协助也别具一格且有着具体准确的员工职业发展手册。从其公布的《华为员工职业发展手册》来看，我们可以对员工进行初步分类，从从业经历角度分类，可分為新员工与老员工;从职务角度分类，可分为知识型员工和技能型员工。
新员工作为刚刚进入企业的员工，其身上必然存在着企业所需要的某种特质，但也必然存在着一定的缺陷。部分新员工有着丰富的学术知识与较开放的思维，例如应届学生;还有一部分员工则是具有一定从业经验与职场能力，例如跳槽至公司的员工。表1、表2是对两类员工有关职业生涯规划方向的SWOT分析。
2.2 华为新员工职业生涯规划
由表1、表2可知，应届学生和有职业经验的新员工都有着同样的困境，即对华为的了解尚有不足。因此，华为对新员工进行有的放矢的职业生涯规划协助。在试用期期间，华为以适应性培训的方式助力员工进行职业生涯规划。在培训中，华为将对以上两类员工进行侧重点不同的培训。针对应届学生或无工作经验的新员工，主要侧重工作的基础知识的培训;针对有工作经验的新员工，则侧重华为工作程序的培训。二者的相同点则是都需接受华为企业文化的培训。
2.3 华为新员工职业生涯管理
在新员工的职业生涯管理方面，组织层面上，新员工多为对职位的指定性求职，且自身生涯信息多为员工自行提供，华为在组织职业生涯管理方面主要以“主管角色”这一因素为主要特色，形成以思想导师、主管的双级考核管理，由一级考核者对员工进行反馈;个人层面上，新员工在试用期了解华为员工发展路线与华为企业文化，在一定程度上会影响个人的生涯信念与生涯探索道路，结合企业特定环境进行新的自我认知，明确“我能为企业带来什么”与“企业能为我带来什么”，最终通过与上级沟通，对自身职业生涯规划进行管理。总的来说，在新员工的职业生涯管理方面，华为与新员工形成“思想导师-主管-员工”的三级管理体系。通过这个体系，对考评进行管理者与员工的双向反馈，共同制订未来计划与工作目标。在试用期结束时，对合格员工进行转正，结合员工与公司的双重目标，初步确定员工的职业生涯发展序列与级别。
3 华为普通员工的职业生涯规划与管理
3.1 华为普通员工职业生涯规划SWOT分析
随着知识经济时代的到来，在当代的大型企业之中，其员工大多为知识型员工或者知识型兼技能型员工，纯技能型员工数量相当少，华为也不例外。华为作为通信行业中的领头羊，目前企业总员工数已达19.4万人，这其中知识型员工占据绝大多数。在知识型员工中，华为内部将其分管理、通用、营销、技术、生产与研发6个序列，除管理序列外，每序列分为5层，每层10个级别。表3是对企业内知识型员工个人SWOT分析。 3.2 华为普通员工职业生涯规划
由表3我们可以了解到知识型员工的特性。他们拥有充足的专业知识，并且因为在华为有着相应的工作经历，这使他们对自己有着相应的职业规划。但如果缺乏动态持续的职业生涯规划与管理，则会导致员工规划的停滞。知识型员工与纯技能型员工的职业目标存在很大不同，知识型员工在确定自身的职业规划道路时，不仅考虑薪酬，也会考虑职务级别、工作环境、事务参与度、自身发展等多种因素，以求获得心理满足感，更好地实现自身价值。
因为纵向发展通道为员工提供的机会毕竟有限且竞争激烈，所以并非全部知识型员工皆可通過纵向发展道路满足发展要求。因此，华为也设计了横向发展道路以保证公司内绝大多数员工可以实现自身发展。华为的横向发展道路包括同岗位职级调整与岗位调整两种轮换发展通道。这种调整不仅满足了薪酬提高的基础需求，也起到了满足员工其他高级需求进而激励员工、寻求更优发展的作用。岗位调整则是通过轮岗、换岗的方式，让员工在满足原岗位绩效要求的情况下，体验更多岗位，尝试寻找更好的职业发展方向。与两种发展通道相对应的，员工与其上司共同制订发展与培训计划，并得到公司提供的培训和发展机会，将其作为积极的推动力量。
3.3 华为普通员工职业生涯管理
普通员工在华为已有了一定的工作经历，已经充分了解华为的发展机会，能够选择适合自己的发展道路。在自我职业生涯管理过程中，与其共同发展进步的是员工的上级，上级与员工共同制定员工的职业发展规划、共同检验发展成果、共同修改发展规划，形成良好的双向沟通关系。在组织职业生涯管理中，组织能够给予员工更多帮助，组织中主管角色为引路人，引领员工发展。华为设置的双通道发展模式与相对应的培训方式，为员工的升迁发展与生涯辅导提供推动力。
4 结语
我国企业员工的职业生涯规划与管理起步较晚，但已经初具形态。华为无论是在员工的职业生涯规划还是职业生涯管理上，都形成自己独有的模式。其他公司可以以华为为标杆进行学习，结合公司自身特质，形成自己企业的职业生涯规划与管理体系。
参 考 文 献
[1]牛静杰.CG科技公司新生代知识型员工职业生涯规划管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2020.
[2]李俊鹏.SWOT分析法在企业战略管理中的应用探讨[J].商讯，2020（25）：93-95.
[3]邢思凡.从个人职业生涯规划视角浅谈社会本位论[J].郑州铁路职业技术学院学报，2019，31（2）：90-93.
[4]卞春花，毛奇，张宝中.IT企业员工职业生涯规划研究[J].就业与保障，2020（4）：153-154.
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0159-03
0 引言
华为技术有限公司（本文简称华为）近年来发展势头良好且逐步成为我国第一民营企业。作为行业龙头，华为的壮大离不开其对职工的良好培育，而职业生涯规划与管理是对员工培训的重要导向，是绩效考核结果的重要应用，是企业与员工相联结并共同发展的重要推动力。因此，分析华为员工的职业生涯规划与管理[1]，对研究华为企业发展，为其他企业提供标杆具有重要意义。
1 职业生涯规划与管理主要内容
1.1 职业生涯规划与职业生涯管理概念辨析
职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求，共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是组织根据自身发展目标，结合员工特性，制定双方都能接受的目标，并采取措施保证职业生涯目标实现的过程。
从概念角度来看，两个名词有一个明显的先后顺序，职业生涯管理以职业生涯规划为基础，职业生涯管理保障了职业生涯规划的正确实施与及时调整。从主体来看，职业生涯规划与职业生涯管理都从组织和员工两个角度进行展开。但其各有侧重点，职业生涯规划强调员工为主体，企业在这一概念中更加侧重辅助作用;职业生涯管理强调组织与个人的双主体作用，个人在组织提供的机会中不断发展和调整自身规划进行微观管理，组织则为个人创造职业规划实现环境，作为领路人进行宏观管理。
1.2 职业生涯规划与管理影响因素
职业生涯规划作为职业生涯相关工作的基础，可将其影响因素分为前因变量与后置变量。
前因变量设计内容为职业生涯规划选择的影响因素，进行初步分解后，分为组织与个人的双因素变量。结合SWOT方法 [2]来看，组织因素更多地涉及机会（Opportunities）与威胁（Treats），个人因素更多地涉及优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）。组织因素在组织文化、组织愿景、组织实力、组织制度等发展客观环境方向作为变量影响个人职业生涯规划[3]。组织因素的完善与缺失，会成为职业生涯规划制定过程中的机会与威胁。个人因素可分解为客观与主观两个方面。客观因素不能为个人意志所转移，而主观因素存在不规律变化，受到主观意识的控制。
与前因变量不同，后置变量则更加强调如何判断职业生涯规划是否成功。随着人们价值观与职业规划理论的发展，职业生涯规划实现的评价标准也随之发生变化。从客观实际的职位晋升到薪酬增长再到考虑员工的主观心理变量。现代对判断职业生涯是否成功的标准将员工个人的主观感受与现实情况结合，这其中包括员工的职业满意度、工作满意度与就业竞争力。
职业生涯管理中存在着双主体作用，其影响因素也分成两个方面。影响组织职业生涯管理的因素大致分为生涯辅导、生涯信息、升迁发展及主管角色4个方面。这4个方面内容涵盖了组织在人员、物质及制度方面为员工提供的帮助，以保证员工职业生涯规划[4]的实施。在个人职业生涯管理方面，主要涉及了解组织发展机会、生涯信念、生涯探索、自我认知及向上沟通。这5个方面的影响因素需要充分发挥员工的主观能动性，以保证其自身规划的落实。
2 华为新员工职业生涯规划与管理
2.1 华为新员工职业生涯规划SWOT分析
华为作为全球领先的信息与通信技术公司，其对公司员工的职业生涯规划的协助也别具一格且有着具体准确的员工职业发展手册。从其公布的《华为员工职业发展手册》来看，我们可以对员工进行初步分类，从从业经历角度分类，可分為新员工与老员工;从职务角度分类，可分为知识型员工和技能型员工。
新员工作为刚刚进入企业的员工，其身上必然存在着企业所需要的某种特质，但也必然存在着一定的缺陷。部分新员工有着丰富的学术知识与较开放的思维，例如应届学生;还有一部分员工则是具有一定从业经验与职场能力，例如跳槽至公司的员工。表1、表2是对两类员工有关职业生涯规划方向的SWOT分析。
2.2 华为新员工职业生涯规划
由表1、表2可知，应届学生和有职业经验的新员工都有着同样的困境，即对华为的了解尚有不足。因此，华为对新员工进行有的放矢的职业生涯规划协助。在试用期期间，华为以适应性培训的方式助力员工进行职业生涯规划。在培训中，华为将对以上两类员工进行侧重点不同的培训。针对应届学生或无工作经验的新员工，主要侧重工作的基础知识的培训;针对有工作经验的新员工，则侧重华为工作程序的培训。二者的相同点则是都需接受华为企业文化的培训。
2.3 华为新员工职业生涯管理
在新员工的职业生涯管理方面，组织层面上，新员工多为对职位的指定性求职，且自身生涯信息多为员工自行提供，华为在组织职业生涯管理方面主要以“主管角色”这一因素为主要特色，形成以思想导师、主管的双级考核管理，由一级考核者对员工进行反馈;个人层面上，新员工在试用期了解华为员工发展路线与华为企业文化，在一定程度上会影响个人的生涯信念与生涯探索道路，结合企业特定环境进行新的自我认知，明确“我能为企业带来什么”与“企业能为我带来什么”，最终通过与上级沟通，对自身职业生涯规划进行管理。总的来说，在新员工的职业生涯管理方面，华为与新员工形成“思想导师-主管-员工”的三级管理体系。通过这个体系，对考评进行管理者与员工的双向反馈，共同制订未来计划与工作目标。在试用期结束时，对合格员工进行转正，结合员工与公司的双重目标，初步确定员工的职业生涯发展序列与级别。
3 华为普通员工的职业生涯规划与管理
3.1 华为普通员工职业生涯规划SWOT分析
随着知识经济时代的到来，在当代的大型企业之中，其员工大多为知识型员工或者知识型兼技能型员工，纯技能型员工数量相当少，华为也不例外。华为作为通信行业中的领头羊，目前企业总员工数已达19.4万人，这其中知识型员工占据绝大多数。在知识型员工中，华为内部将其分管理、通用、营销、技术、生产与研发6个序列，除管理序列外，每序列分为5层，每层10个级别。表3是对企业内知识型员工个人SWOT分析。 3.2 华为普通员工职业生涯规划
由表3我们可以了解到知识型员工的特性。他们拥有充足的专业知识，并且因为在华为有着相应的工作经历，这使他们对自己有着相应的职业规划。但如果缺乏动态持续的职业生涯规划与管理，则会导致员工规划的停滞。知识型员工与纯技能型员工的职业目标存在很大不同，知识型员工在确定自身的职业规划道路时，不仅考虑薪酬，也会考虑职务级别、工作环境、事务参与度、自身发展等多种因素，以求获得心理满足感，更好地实现自身价值。
因为纵向发展通道为员工提供的机会毕竟有限且竞争激烈，所以并非全部知识型员工皆可通過纵向发展道路满足发展要求。因此，华为也设计了横向发展道路以保证公司内绝大多数员工可以实现自身发展。华为的横向发展道路包括同岗位职级调整与岗位调整两种轮换发展通道。这种调整不仅满足了薪酬提高的基础需求，也起到了满足员工其他高级需求进而激励员工、寻求更优发展的作用。岗位调整则是通过轮岗、换岗的方式，让员工在满足原岗位绩效要求的情况下，体验更多岗位，尝试寻找更好的职业发展方向。与两种发展通道相对应的，员工与其上司共同制订发展与培训计划，并得到公司提供的培训和发展机会，将其作为积极的推动力量。
3.3 华为普通员工职业生涯管理
普通员工在华为已有了一定的工作经历，已经充分了解华为的发展机会，能够选择适合自己的发展道路。在自我职业生涯管理过程中，与其共同发展进步的是员工的上级，上级与员工共同制定员工的职业发展规划、共同检验发展成果、共同修改发展规划，形成良好的双向沟通关系。在组织职业生涯管理中，组织能够给予员工更多帮助，组织中主管角色为引路人，引领员工发展。华为设置的双通道发展模式与相对应的培训方式，为员工的升迁发展与生涯辅导提供推动力。
4 结语
我国企业员工的职业生涯规划与管理起步较晚，但已经初具形态。华为无论是在员工的职业生涯规划还是职业生涯管理上，都形成自己独有的模式。其他公司可以以华为为标杆进行学习，结合公司自身特质，形成自己企业的职业生涯规划与管理体系。
参 考 文 献
[1]牛静杰.CG科技公司新生代知识型员工职业生涯规划管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2020.
[2]李俊鹏.SWOT分析法在企业战略管理中的应用探讨[J].商讯，2020（25）：93-95.
[3]邢思凡.从个人职业生涯规划视角浅谈社会本位论[J].郑州铁路职业技术学院学报，2019，31（2）：90-93.
[4]卞春花，毛奇，张宝中.IT企业员工职业生涯规划研究[J].就业与保障，2020（4）：153-154.