跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。近几年，“走出去”成为中国一些领先企业关注的发展战略。虽然目前中国企业的海外并购仍处于初级阶段，但其中不乏成功完成并购的优秀企业，如2005年成功收购MG罗孚的南汽集团。然而，也有一些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现了水土不服、消化不良的现象，如TCL并购阿尔卡特案。本文将通过比较TCL收购阿尔卡特和南汽收购MG罗孚这两个案例，研究我国企业海外并购中存在的问题及风险防范措施。
　　
　　一、我国企业海外并购存在的问题
　　
　　1.企业并购目的不明确。海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。
　　目前，我国不少企业“走出去”缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终出现了事与愿违的情况。TCL将并购目标确定为：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，3至5年内，多媒体显示终端与移动信息两大业务建立起与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球第五名，最终使TCL成为一家“世界级企业”，进入世界500强。出发点无可厚非，然而目标定得太多、太空，没有侧重点和主次之分。TCL的这种盲目扩大企业为了“国际化而国际化”的做法最终导致失败。相比之下，南汽收购罗孚的目的则相对具体和可行。南汽希望通过收购MG罗孚优化产品结构，学习罗孚公司的生产及经营模式，收购罗孚核心技术，开发出适合中国消费者的中高档轿车。南汽并购罗孚后很快实现了自己的并购目标，并购完成一年半就生产出中国第一辆国际品牌汽车——MG名爵。
　　2．缺乏对目标公司的正确评估。目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算，实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。
　　TCL在收购阿尔卡特前并没有做好充分的调研工作，其并购初衷是获得对方的核心技术优势，但在并购后的运营中才发现，阿尔卡特在手机销售方面的能力和手机技术开发能力早已落后，而唯一较先进的3G技术却掌握在阿尔卡特的另一家合资公司手中。与此不同，南汽集团选择的目标公司则相对合适得多。经南汽分析，罗孚破产最主要的原因是因为英国人的保守，没有顺应将整车生产和零部件采购向中国等第三世界国家转移的全球化潮流。目前罗孚剩余资产在技术上处于欧洲中上等水平，发动机部分还具有相当的竞争力，通过收购南汽不仅可以获得罗孚的引擎生产分部，还获得了罗孚的核心技术。此外，南汽的产品结构单一，主要是低端产品，没有进入中高端领域，而罗孚中高档车型齐全，因此收购后可以拓宽产品结构，提升企业实力。鉴于以上分析，南汽将罗孚公司确定为自己的目标公司。
　　3．并购后整合能力太弱。①文化整合能力弱。TCL收购阿尔卡特后成立了合资公司T