包括雷军在内的小米创始人团队说过很多，外界的猜测和分析也很多，但小米之家商业模式的核心究竟是什么？
　　第一. 提升复购率，化低频为高频
　　从很多有形指标来看，小米之家优势有限，纯以客流量来说，就算小米之家的选址贴近无印良品、优衣库、ZARA等快时尚品牌，在绝对值上也比不上苏宁或国美。
　　小米之家的真正优势就是复购率和连带购买率，通过粉丝化客流提升转化率，这有利于提升品牌形象，磨平原来的屌丝气场。
　　很多人告诫雷军零售是巨坑，小米的解法在于手机本身虽不是高频数码消费，但周边产品不少，加上米家生态链源源不断的产出，似乎有聚合为高频的可能。
　　或者按照一些人的分析：丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性，将这些东西串在一起，构成小米之家模式的核心。
　　雷军曾经强调小米之家现有的20个品类足够让粉丝每个月跑一次，这是可能的，但粉丝不会每个月都带来复购。
　　第二. 低价入市，如何注入服务。
　　Costco的低价损失靠会员收益完成了回补，小米一直也有这个思路，但它的服务收益其实没有做起来。2015年小米的服务业务营收是5.46亿美元，较之苹果的60.56亿美元相差很远。占比也是如此，苹果的服务收入占营收的8%，小米只有2%。
　　雷军有没有可能通过覆盖数码和家电生态链的小米之家，建立起Costco那样封闭的会员生态？恐怕很难。
　　因为现在的小米每部手机的摊销成本并不低，黎万强所謂不花钱的营销时代早已过去。小米的营销成本丝毫不低于OV等友商，而由于专注线上，过分依赖“6·18”“双11”这样的大促，它的成本压力比OV有过之而无不及。
　　没有成本优势的小米当然也不可能为用户创造溢出价值。
　　雷军常说：“用户真正认识小米需要15年时间”，已经走过6年历程的小米还有9年时间完成自我验证，但答案未必是他所希望的。