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中国人的俗语“众人拾柴火焰高”，亦是说明同样的道理。但“贡献力”仅仅成为必要还是远远不够的，最重要的是如何让“贡献力”的良性循环持续地运作发展下去，这也恰是此书的重头戏。
NTT DATA是日本最大的IT服务公司，营业额是排名其后的7家公司之和，NTT DATA将“贡献力”落实到个人，落实到公司制度，落实到公司文化，打造了一个“讲贡献”的经营体系；在这个体系中，员工、中层管理者、公司高层领导都明了本人的角色，从而令NTTDATA成为世界顶尖的IT服务公司。
大师德鲁克所著《卓有成效的管理者》一书，已被奉为管理学的圣经，书中第三童“我能贡献什么”里，他专门谈到了贡献，并指出在管理领域里，“重视贡献是有效性的关键”，对于多数人而言，德鲁克这里谈到的“贡献”，可能仅仅只是一个名词而已。而对于日本IT业界最大的公司NTT DATA的老总山下彻来说，“贡献”是一整套的经营与管理方法，它本身已经构成了企业在市场上的一种竞争力，即“贡献力”——超越个人的立场，与各类团体中的成员相互联系、相互支持，由此产生的力量。
“贡献力”作为一整套的经营与管理方法出现，有着很强烈的时代背景：一方面是传统的、地域性的社交团体的式微和网络社会团体的发展。另一方面则是在全球化冲击下，企业的经营中分工的细化、组织的扁平化、海外外包业务的增长，使得管理者对于如何掌控公司的前进方向变得吃力。通常，管理者习惯沿用旧有的成果主义的考核标准，使得本位主义盛行，公司内部的不同部门，“各扫门前雪”已经成为常见的现象，这种本位主义最终的导致公司内部壁垒森严，知识与信息难以在各个部门、各个员工之间流通。这诸多情况都使得“贡献力”成为一种迫切的必要：当单个个体的力量变得越来越弱的时候，群体的能力和智慧愈发显得重要。其实，中国人的俗语“众人拾柴火焰高”，亦是说明同样的道理。但“贡献力”仅仅成为必要还是远远不够的，最重要的是如何让“贡献力”的良性循环持续的运作发展下去，这也恰是此书的重头戏。
山下彻以贡献力之环的构建、员工贡献力培养、为提升贡献力所需做的准备三个方面着眼，以三部曲的形式把贡献力从概念推向了实践。
他先是从不同角色对应不同任务角度，构建出一个贡献力之环：个人——协创性（加入公私混合型组织，互相学习）；管理者——专业性（打破本位主义，培养员工专业性）；经营者——多样性（打造新的企业氛围，将企业推向开放型、多样型）
在员工贡献力培养里里，山下彻用最多的笔墨特意举出了NTT DATA公司内部SNS——Nexti的例子：在山下彻看来，Nexti之所以成为一个打造员工贡献力的平台，在于它“公私混合”的特质，企业内部员工不仅通过这个平台形成了自己的关系网络，而且最重要是它的Q&A这一部分使得员工无论在工作还是生活中遇到问题时都可以在此平台上发布，把专业的知识变成公共知识，实现企业内部知识共享，对个人，知识进行有效管理。
最后，在提升贡献力所需准备里，山下彻主要强调了制度因素的保证，包括考核制度，表彰制度以及员工满意度。至此，山下彻的贡献力模型得以完整地建构起来。
从“贡献力”模型的建构过程中，其实我们可以看出，“贡献力”的打造，并非一朝一夕的事情，而是一个长久的培养与不断完善的过程，甚至它是企业在危机下的一种抉择——山下彻也通过NTT DATA自身的历史，讲述了如何在重重危机下、背水一战的起航中，逐步树立起“贡献力”这个经营理念。因而，对于管理者而言，如何尽早地把“贡献力”的观念植入企业的文化里，是最为紧要的也是为迫切的。而尤其值得注意的是，在贡献力的背后，也隐藏着成果主义与贡献主义、个人本位与公私混合、上情下达与下情上达等诸对观念的抵牾与交融，由于每个公司、每个团体自身的情况有很大不同，因而对于这些观念的处理和把握也并没有一个普遍适用的方法，可能需要我们根据具体的情况来加以判断与抉择。
NTT DATA是日本最大的IT服务公司，营业额是排名其后的7家公司之和，NTT DATA将“贡献力”落实到个人，落实到公司制度，落实到公司文化，打造了一个“讲贡献”的经营体系；在这个体系中，员工、中层管理者、公司高层领导都明了本人的角色，从而令NTTDATA成为世界顶尖的IT服务公司。
大师德鲁克所著《卓有成效的管理者》一书，已被奉为管理学的圣经，书中第三童“我能贡献什么”里，他专门谈到了贡献，并指出在管理领域里，“重视贡献是有效性的关键”，对于多数人而言，德鲁克这里谈到的“贡献”，可能仅仅只是一个名词而已。而对于日本IT业界最大的公司NTT DATA的老总山下彻来说，“贡献”是一整套的经营与管理方法，它本身已经构成了企业在市场上的一种竞争力，即“贡献力”——超越个人的立场，与各类团体中的成员相互联系、相互支持，由此产生的力量。
“贡献力”作为一整套的经营与管理方法出现，有着很强烈的时代背景：一方面是传统的、地域性的社交团体的式微和网络社会团体的发展。另一方面则是在全球化冲击下，企业的经营中分工的细化、组织的扁平化、海外外包业务的增长，使得管理者对于如何掌控公司的前进方向变得吃力。通常，管理者习惯沿用旧有的成果主义的考核标准，使得本位主义盛行，公司内部的不同部门，“各扫门前雪”已经成为常见的现象，这种本位主义最终的导致公司内部壁垒森严，知识与信息难以在各个部门、各个员工之间流通。这诸多情况都使得“贡献力”成为一种迫切的必要：当单个个体的力量变得越来越弱的时候，群体的能力和智慧愈发显得重要。其实，中国人的俗语“众人拾柴火焰高”，亦是说明同样的道理。但“贡献力”仅仅成为必要还是远远不够的，最重要的是如何让“贡献力”的良性循环持续的运作发展下去，这也恰是此书的重头戏。
山下彻以贡献力之环的构建、员工贡献力培养、为提升贡献力所需做的准备三个方面着眼，以三部曲的形式把贡献力从概念推向了实践。
他先是从不同角色对应不同任务角度，构建出一个贡献力之环：个人——协创性（加入公私混合型组织，互相学习）；管理者——专业性（打破本位主义，培养员工专业性）；经营者——多样性（打造新的企业氛围，将企业推向开放型、多样型）
在员工贡献力培养里里，山下彻用最多的笔墨特意举出了NTT DATA公司内部SNS——Nexti的例子：在山下彻看来，Nexti之所以成为一个打造员工贡献力的平台，在于它“公私混合”的特质，企业内部员工不仅通过这个平台形成了自己的关系网络，而且最重要是它的Q&A这一部分使得员工无论在工作还是生活中遇到问题时都可以在此平台上发布，把专业的知识变成公共知识，实现企业内部知识共享，对个人，知识进行有效管理。
最后，在提升贡献力所需准备里，山下彻主要强调了制度因素的保证，包括考核制度，表彰制度以及员工满意度。至此，山下彻的贡献力模型得以完整地建构起来。
从“贡献力”模型的建构过程中，其实我们可以看出，“贡献力”的打造，并非一朝一夕的事情，而是一个长久的培养与不断完善的过程，甚至它是企业在危机下的一种抉择——山下彻也通过NTT DATA自身的历史，讲述了如何在重重危机下、背水一战的起航中，逐步树立起“贡献力”这个经营理念。因而，对于管理者而言，如何尽早地把“贡献力”的观念植入企业的文化里，是最为紧要的也是为迫切的。而尤其值得注意的是，在贡献力的背后，也隐藏着成果主义与贡献主义、个人本位与公私混合、上情下达与下情上达等诸对观念的抵牾与交融，由于每个公司、每个团体自身的情况有很大不同，因而对于这些观念的处理和把握也并没有一个普遍适用的方法，可能需要我们根据具体的情况来加以判断与抉择。