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随着跨国公司成为世界经济发展的主要推动力，跨国公司的经营战略成为经济学界和企业界人士关注的焦点。８０年代，“东亚经济奇迹”引起世人瞩目，经济界不少人把“多元化”作为日本、韩国一些大集团、大公司的重要成功经验予以总结推广。但在东南亚金融风暴引发整个东亚经济危机以后，不少人又把“多元化”作为引发韩国、日本一些大集团大企业危机、倒闭的“具有决定性意义的基本因素”，并警戒中国企业应“避免重蹈覆辙”。到底是“多元化”好，还是“专业化”好？它们各自有什么好处和弊端呢？在实际运用的过程中，如何才能成功地进行专业化或多元化呢？
笔者认为，多元化和专业化就像一枚硬币的两面，无所谓是好是坏，也无所谓谁优于谁。恰当的运用都会使企业获得超额的市场回报。但是，无论选择何种策略，取得成功的根本是企业核心竞争力的培育和提升。否则，专业化还是多元化都会顾此失彼，百战百殆。
一、专业化经营战略的利弊与应用
所谓专业化经营战略，就是指公司在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，求得成长和发展，强调核心业务，突出主业，不断提升市场竞争力，重视市场占有率的高低。
１、专业化经营战略的好处
首先，专业化经营可以使企业经营人员把精力和优秀资源集中于自己认为最有竞争优势的一个方面，很容易通过专业化提升企业的核心竞争力。
其次，有利于促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力。
再次，专业化可以使企业成为该行业的领头羊，获取“领先者利益”。
最后，可以以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕国内国外两个市场转。
２、专业化经营战略的风险
专业化经营战略在实际应用中，往往会产生扭曲，即过于“专业化”，从而形成真正的“一”元化。这就导致专业化受到的最多的批评恐怕就是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，即风险太过集中。主业过于集中，而忽略辅业，会导致企业很容易受到市场行情波动的不利影响。
另外，专业化在企业决策时最难的就是舍弃，即砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
３、专业化经营战略的运用
笔者认为，跨国公司要想成功地进行专业化经营，必须向归核化战略转化。所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。专业化往往只注重主业，而忽视辅业。归核化却是一种回归。仍以诺基亚为例，诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进人世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
二、多元化经营战略的利弊与应用
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。为什么许多大型跨国公司纷纷采用多元化经营？它有哪些好处呢？
１、多元化经营战略的好处
其一，产生优势拓展效应。第一，品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。第二，管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。第三，策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。
其二，带来战略协同效应。相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生１＋１＞２效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。
２、多元化经营战略的风险
首先是市场开发的风险；其次是企业筹措资金的风险；再次是技术开发风险；最后是企业管理的风险。
３、多元化经营战略的运用
为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？
（１）企业多元化经营的根本依托——核心竞争力
要恰当地进行专业化，要使自己的经营项目广而不泛，就必须要注意一个最根本的问题：积极培育并提升自己的核心竞争力。
企业核心竞争能力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它由多方面的技术、技能和知识有机组合而成，是企业竞争能力和竞争优势的基础和来源。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。
如何建立和加强多元化企业的核心能力呢？①企业在现有资本结构的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。②通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力。③通过虚拟经营，利用“业务外包”的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的功能——企业核心竞争。④通过集中化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导事业和主导产品，在这一发展过程中使企业的核心优势也不断增强。⑤通过有选择的多元化经营，选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益，促进企业的扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展。
（２）多元化经营的前提条件
一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业是否应该向多元化经营战略转移，是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：①多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平而且进行多元化经营必须能够使企业的资本收益水平能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势，即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。两者缺一不可。②企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。
企业是否适合实施多元化经营战略必须根据企业自身的情况而定，要制定稳妥的战略目标，避免盲目性。
三、专业化经营战略和多元化经营战略的关系——多元化发展、专业化经营向归核化的回归
从上面的分析可以看出，专业化经营战略和多元化经营战略的最本质的联系就是其存在的基础或者说其根本依托——核心竞争力的培育和提升。现在，归核化越来越成为跨国公司经营战略的新趋势，这正是反映了这样一个事实：在经历了实践和市场竞争的洗礼以后，跨国公司的经营人员切身感受到了单纯的专业化和盲目的多元化的弊端所在，开始积极寻找一种最佳利益结合点，那就是归核化。
如何实现归核化呢？具体来说就是把专业化和多元化相结合，即在发展战略上，往往实施多元化发展战略，但在具体经营上实行的却是专业化经营策略。这就体现了两者的结合。从工业公司到后来的集团总部，实际上是投资决策中心，是投资运作机构而不是经营运作机构，经营主体则是下属的专业化的行业子集团或子公司。这样，就可以做到以多元化分散资本风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，以集团化的组织方式来实施运作。
（作者单位：北京市江井协成建材有限公司）
笔者认为，多元化和专业化就像一枚硬币的两面，无所谓是好是坏，也无所谓谁优于谁。恰当的运用都会使企业获得超额的市场回报。但是，无论选择何种策略，取得成功的根本是企业核心竞争力的培育和提升。否则，专业化还是多元化都会顾此失彼，百战百殆。
一、专业化经营战略的利弊与应用
所谓专业化经营战略，就是指公司在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，求得成长和发展，强调核心业务，突出主业，不断提升市场竞争力，重视市场占有率的高低。
１、专业化经营战略的好处
首先，专业化经营可以使企业经营人员把精力和优秀资源集中于自己认为最有竞争优势的一个方面，很容易通过专业化提升企业的核心竞争力。
其次，有利于促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力。
再次，专业化可以使企业成为该行业的领头羊，获取“领先者利益”。
最后，可以以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕国内国外两个市场转。
２、专业化经营战略的风险
专业化经营战略在实际应用中，往往会产生扭曲，即过于“专业化”，从而形成真正的“一”元化。这就导致专业化受到的最多的批评恐怕就是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，即风险太过集中。主业过于集中，而忽略辅业，会导致企业很容易受到市场行情波动的不利影响。
另外，专业化在企业决策时最难的就是舍弃，即砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
３、专业化经营战略的运用
笔者认为，跨国公司要想成功地进行专业化经营，必须向归核化战略转化。所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。专业化往往只注重主业，而忽视辅业。归核化却是一种回归。仍以诺基亚为例，诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一，改革诺基亚所经营的业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，专注电信业务，以突出公司专长，发挥自身拥有的优势。
第二，把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业，并确保诺基亚在该领域进人世界前三名，以确保其取得赢利性增长。
第三，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，以确保诺基亚长盛不衰。
二、多元化经营战略的利弊与应用
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。为什么许多大型跨国公司纷纷采用多元化经营？它有哪些好处呢？
１、多元化经营战略的好处
其一，产生优势拓展效应。第一，品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。第二，管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。第三，策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。
其二，带来战略协同效应。相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生１＋１＞２效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。
２、多元化经营战略的风险
首先是市场开发的风险；其次是企业筹措资金的风险；再次是技术开发风险；最后是企业管理的风险。
３、多元化经营战略的运用
为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？
（１）企业多元化经营的根本依托——核心竞争力
要恰当地进行专业化，要使自己的经营项目广而不泛，就必须要注意一个最根本的问题：积极培育并提升自己的核心竞争力。
企业核心竞争能力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它由多方面的技术、技能和知识有机组合而成，是企业竞争能力和竞争优势的基础和来源。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。
如何建立和加强多元化企业的核心能力呢？①企业在现有资本结构的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。②通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力。③通过虚拟经营，利用“业务外包”的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的功能——企业核心竞争。④通过集中化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导事业和主导产品，在这一发展过程中使企业的核心优势也不断增强。⑤通过有选择的多元化经营，选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益，促进企业的扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展。
（２）多元化经营的前提条件
一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业是否应该向多元化经营战略转移，是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：①多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平而且进行多元化经营必须能够使企业的资本收益水平能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势，即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。两者缺一不可。②企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。
企业是否适合实施多元化经营战略必须根据企业自身的情况而定，要制定稳妥的战略目标，避免盲目性。
三、专业化经营战略和多元化经营战略的关系——多元化发展、专业化经营向归核化的回归
从上面的分析可以看出，专业化经营战略和多元化经营战略的最本质的联系就是其存在的基础或者说其根本依托——核心竞争力的培育和提升。现在，归核化越来越成为跨国公司经营战略的新趋势，这正是反映了这样一个事实：在经历了实践和市场竞争的洗礼以后，跨国公司的经营人员切身感受到了单纯的专业化和盲目的多元化的弊端所在，开始积极寻找一种最佳利益结合点，那就是归核化。
如何实现归核化呢？具体来说就是把专业化和多元化相结合，即在发展战略上，往往实施多元化发展战略，但在具体经营上实行的却是专业化经营策略。这就体现了两者的结合。从工业公司到后来的集团总部，实际上是投资决策中心，是投资运作机构而不是经营运作机构，经营主体则是下属的专业化的行业子集团或子公司。这样，就可以做到以多元化分散资本风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，以集团化的组织方式来实施运作。
（作者单位：北京市江井协成建材有限公司）