论文部分内容阅读
摘要：中国的房地产行业形势变化莫测，加之近年来的房地产限购令出台，对房地产业产生了刺激性作用，使得房地产销售一度出现滑坡的局面。面对这种情况，就需要通过控制建筑安装成本以提高经济效益，这也是当前房地产行业所重点关注的。在具体的建筑安装成本控制中，房地产企业需要面临各种困难，所以，分析建筑安装工程项目是非常必要的，以具有针对性地采取控制措施，随着建筑安装成本控制力度的加大，房地产企业的经济效益才能实现最大化。本文就此展开了论述，以供参阅。
关键词：房地产;成本;精细化
引言
房地产行业在近年来的发展速度极快同时也受到了极高的关注，而房地产企业的运营和管理水平不仅会影响到企业自身的发展，同时地产建设方面的工作也与企业的运营有紧密联系。由于我国的房价增长速度较快，国家不断出台调控政策来规范房地产企业的运营和发展，这也意味着房地产企业自身需要加快管理工作的升级。成本管控是房地产企业运营和发展都十分重视一项工作，但是很多企业的成本管控工作不够精细和全面而导致成本效益不够理想。为了有效控制企业的运营成本并提高企业整体的运营能力，企业需要实施更加精细化的成本管控工作，合理地控制成本产生并规划企业的运营活动，进一步提高房地产企业的管理与发展能力。
1、房地产企业成本精细化管理的必要性
针对当前行业发展的现状，房地产企业对成本的精细化管理不仅是必要的，更是非常迫切的。第一，项目全过程的精细化管理需求。房地产企业成本管理问题可以从工程项目的全过程得到体现，立项、策划、设计、施工等不同阶段都需要对成本进行严格的控制。但是从当前的项目开发过程来看，粗放式管理势必给成本带来的巨大损耗。例如，前期立项不合理，策划和设计方案不科学，工程施工现场管理不力等，尤其是立项、策划、设计阶段，对项目施工过程中人力、物力、财力资源投入影响较大，如果前端工作不到位或者设计不合理，工程变更时常出现，则极有可能导致成本超出项目启动时的目标成本或设计限额标准，所以项目各阶段均需要对成本进行精细化管理。第二，成本评估考核的精细化管理需求。房地产企业成本管理是一项系统性的工作，需要各个部门的通力合作，才能将成本投入控制在合理的范围。但是从大多数地产企业目前的管理来看，对成本控制的责任分工和落实并不是非常明确。而且由于成本涉及的部门较多，非成本专业的各部门人员缺乏成本意识，成本管理比较被动，即使出现问题也难以追究当事人责任。所以成本精细化管理也是房地产企业做好成本控制、规范部门职责、加强考核约束的必由之路。
2、房地产成本精细化管控策略
2.1确定成本管理目标，完善信息化管理系统
首先，房地产企业只有明晰成本管理程序，并制定科学化的成本管理目标，才能落实岗位基本职责，不断加强成本考核力度，逐步完善激励机制。在构建成本管理体系的过程中，将企业的绩效管理体系与责任成本系统进行融合，建立项目成本的适配体系，对项目成本核算进行规范化管理，由此能将成本控制的效果直接反映出来。其次，房地产企业利用先进的信息化技术，完善成本管理系统，利用录入相关基础数据的方式，结合设计方案、施工图、合同、变更、签证等相关资料数据信息，编制项目目标成本、合约规划、招标计划、资金计划、结算计划等，并實时更新动态成本数据，形成系统化的管控，以便于相关人员能够直观掌握实际成本支出与目标成本的差异。依托于信息化的管理系统，广泛收集各部门的信息数据，并且利用数据与将目标成本的实际情况展现出来。最后，做好项目动态成本的分析、跟踪与检查工作。利用成本信息化的管理系统，对各个环节反馈的成本信息进行科学化评价，并对其中的偏差进行及时调整，以保证项目成本支出在可控制的范围内。
2.2对各个阶段实现成本控制
前期工作中，要做好充分的调研工作，保证项目立项时投资分析及评估工作、目标成本编制工作的科学性、合理性。应根据公司当前的发展战略、项目特征、周围环境、设计强排等信息，编制合理可行的目标成本。在项目立项阶段，各部门应联动作业，信息需要进行必要的交圈，需对项目进行全面分析，充分调查土地周边的配套设施、土地属性、三通一平等情况。在评估工作中，也要根据建设规模，对各个方面进行评估，保证能够在整体上满足公司的实际发展要求。在规划设计工作中，为了对成本进行控制，需要对不同方案的经济性进行思考，实现良好控制和设计优化工作。在成本控制基础上，还要根据我国的相关政策，选择合理经济的方案，并对其存在的各个因素进行对比分析，以促使其作用的充分发挥。在施工图深化设计阶段，也要对成本进行控制，需要按方案、弹性配置、刚性配置、目标成本等，进行深化设计，并对深化方案设计的合理性进行分析，及时修正深化设计偏差，改正不合格设计，如超目标成本需进行原因分析，根据实际情况进行方案优化。在这种工作中，不仅能为房地产开发工作构建信息化系统，基于企业的流程和特点，对各个项目进行充分控制，以实现成本的优化控制。
2.3优化成本管控工作方法
房地产企业的成本管控方法需要保持不断发展的状态，因此企业需要重视对成本管控方法的优化工作。房地产企业需要在运营的整个过程中都进行成本管控，并需将成本控制工作前置，通过不断总结运营中各个小阶段的成本情况并优化后续的经济活动计划，来提高有效成本的所占比例。还需要充分利用信息化系统来提高成本信息的收集和处理工作，通过培养提高管理人员对最新成本管理方法以及科学技术的掌握能力，带动企业管理能力的全面提升。
2.4提升成本考核和成本评估方面的精细化管理
房地产企业应该变被动为主动，积极的研究适合自己企业文化的成本管理模式，使相关管理人员主动的参与到项目成本的管理中去。为了激励项目工作人员参与成本管理，调动工作人员对项目管理的积极性，增强运营能力，可以对相关人员进行一定程度上的奖励，允许公司及项目工作人员参股。房地产企业还应该成立相应的成本考核部门，专门负责为成本管理的相关部门制定具体的成本考核内容。此外，在项目建设完成之后，还必须加强对已经完工项目进行后评估，着重对目标成本进行分析，从公司的发展战略出发，仔细分析实际成本与目标成本的差距，定量分析偏差额。同时，分析实际成本与目标成本出现偏差的原因，为后续其他投资项目提供尽可能充分的风险清单。
2.5加强结算成本控制
结算阶段控制好成本，要做到结算依据审核，要求采用的工程结算方式要符合合同约定，做到有依有据，注意扣款项需按合同约定及实际发生费用进行扣除，例如代缴的施工水电费等。对于与同约定不符合之处需要重新编制，计价内容要符合合同条款，划分的结算项目内容要与合同清单项目内容保持一致，防止出现调增不调减的问题，特别是扣甲付乙的负变更签证内容。做好工程量审核工作，对于工程量的计算，包括图纸、工程变更以及签证等等都要按照计算规则执行，符合合同约定的计量规则，如果发现有不相符之处，需要按照按合同约定中所明确的计量规则执行。在审核索赔事项的时候，要查看索赔计价资料内容是否真实可靠，是否资料齐全，如果发现有资料不齐全的问题，对于不全的部分不应予以计算费用。
结束语
总之，房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。
参考文献
[1]张启伟.房地产企业成本管控思考[J].财讯.2019（02）：84-85
关键词：房地产;成本;精细化
引言
房地产行业在近年来的发展速度极快同时也受到了极高的关注，而房地产企业的运营和管理水平不仅会影响到企业自身的发展，同时地产建设方面的工作也与企业的运营有紧密联系。由于我国的房价增长速度较快，国家不断出台调控政策来规范房地产企业的运营和发展，这也意味着房地产企业自身需要加快管理工作的升级。成本管控是房地产企业运营和发展都十分重视一项工作，但是很多企业的成本管控工作不够精细和全面而导致成本效益不够理想。为了有效控制企业的运营成本并提高企业整体的运营能力，企业需要实施更加精细化的成本管控工作，合理地控制成本产生并规划企业的运营活动，进一步提高房地产企业的管理与发展能力。
1、房地产企业成本精细化管理的必要性
针对当前行业发展的现状，房地产企业对成本的精细化管理不仅是必要的，更是非常迫切的。第一，项目全过程的精细化管理需求。房地产企业成本管理问题可以从工程项目的全过程得到体现，立项、策划、设计、施工等不同阶段都需要对成本进行严格的控制。但是从当前的项目开发过程来看，粗放式管理势必给成本带来的巨大损耗。例如，前期立项不合理，策划和设计方案不科学，工程施工现场管理不力等，尤其是立项、策划、设计阶段，对项目施工过程中人力、物力、财力资源投入影响较大，如果前端工作不到位或者设计不合理，工程变更时常出现，则极有可能导致成本超出项目启动时的目标成本或设计限额标准，所以项目各阶段均需要对成本进行精细化管理。第二，成本评估考核的精细化管理需求。房地产企业成本管理是一项系统性的工作，需要各个部门的通力合作，才能将成本投入控制在合理的范围。但是从大多数地产企业目前的管理来看，对成本控制的责任分工和落实并不是非常明确。而且由于成本涉及的部门较多，非成本专业的各部门人员缺乏成本意识，成本管理比较被动，即使出现问题也难以追究当事人责任。所以成本精细化管理也是房地产企业做好成本控制、规范部门职责、加强考核约束的必由之路。
2、房地产成本精细化管控策略
2.1确定成本管理目标，完善信息化管理系统
首先，房地产企业只有明晰成本管理程序，并制定科学化的成本管理目标，才能落实岗位基本职责，不断加强成本考核力度，逐步完善激励机制。在构建成本管理体系的过程中，将企业的绩效管理体系与责任成本系统进行融合，建立项目成本的适配体系，对项目成本核算进行规范化管理，由此能将成本控制的效果直接反映出来。其次，房地产企业利用先进的信息化技术，完善成本管理系统，利用录入相关基础数据的方式，结合设计方案、施工图、合同、变更、签证等相关资料数据信息，编制项目目标成本、合约规划、招标计划、资金计划、结算计划等，并實时更新动态成本数据，形成系统化的管控，以便于相关人员能够直观掌握实际成本支出与目标成本的差异。依托于信息化的管理系统，广泛收集各部门的信息数据，并且利用数据与将目标成本的实际情况展现出来。最后，做好项目动态成本的分析、跟踪与检查工作。利用成本信息化的管理系统，对各个环节反馈的成本信息进行科学化评价，并对其中的偏差进行及时调整，以保证项目成本支出在可控制的范围内。
2.2对各个阶段实现成本控制
前期工作中，要做好充分的调研工作，保证项目立项时投资分析及评估工作、目标成本编制工作的科学性、合理性。应根据公司当前的发展战略、项目特征、周围环境、设计强排等信息，编制合理可行的目标成本。在项目立项阶段，各部门应联动作业，信息需要进行必要的交圈，需对项目进行全面分析，充分调查土地周边的配套设施、土地属性、三通一平等情况。在评估工作中，也要根据建设规模，对各个方面进行评估，保证能够在整体上满足公司的实际发展要求。在规划设计工作中，为了对成本进行控制，需要对不同方案的经济性进行思考，实现良好控制和设计优化工作。在成本控制基础上，还要根据我国的相关政策，选择合理经济的方案，并对其存在的各个因素进行对比分析，以促使其作用的充分发挥。在施工图深化设计阶段，也要对成本进行控制，需要按方案、弹性配置、刚性配置、目标成本等，进行深化设计，并对深化方案设计的合理性进行分析，及时修正深化设计偏差，改正不合格设计，如超目标成本需进行原因分析，根据实际情况进行方案优化。在这种工作中，不仅能为房地产开发工作构建信息化系统，基于企业的流程和特点，对各个项目进行充分控制，以实现成本的优化控制。
2.3优化成本管控工作方法
房地产企业的成本管控方法需要保持不断发展的状态，因此企业需要重视对成本管控方法的优化工作。房地产企业需要在运营的整个过程中都进行成本管控，并需将成本控制工作前置，通过不断总结运营中各个小阶段的成本情况并优化后续的经济活动计划，来提高有效成本的所占比例。还需要充分利用信息化系统来提高成本信息的收集和处理工作，通过培养提高管理人员对最新成本管理方法以及科学技术的掌握能力，带动企业管理能力的全面提升。
2.4提升成本考核和成本评估方面的精细化管理
房地产企业应该变被动为主动，积极的研究适合自己企业文化的成本管理模式，使相关管理人员主动的参与到项目成本的管理中去。为了激励项目工作人员参与成本管理，调动工作人员对项目管理的积极性，增强运营能力，可以对相关人员进行一定程度上的奖励，允许公司及项目工作人员参股。房地产企业还应该成立相应的成本考核部门，专门负责为成本管理的相关部门制定具体的成本考核内容。此外，在项目建设完成之后，还必须加强对已经完工项目进行后评估，着重对目标成本进行分析，从公司的发展战略出发，仔细分析实际成本与目标成本的差距，定量分析偏差额。同时，分析实际成本与目标成本出现偏差的原因，为后续其他投资项目提供尽可能充分的风险清单。
2.5加强结算成本控制
结算阶段控制好成本，要做到结算依据审核，要求采用的工程结算方式要符合合同约定，做到有依有据，注意扣款项需按合同约定及实际发生费用进行扣除，例如代缴的施工水电费等。对于与同约定不符合之处需要重新编制，计价内容要符合合同条款，划分的结算项目内容要与合同清单项目内容保持一致，防止出现调增不调减的问题，特别是扣甲付乙的负变更签证内容。做好工程量审核工作，对于工程量的计算，包括图纸、工程变更以及签证等等都要按照计算规则执行，符合合同约定的计量规则，如果发现有不相符之处，需要按照按合同约定中所明确的计量规则执行。在审核索赔事项的时候，要查看索赔计价资料内容是否真实可靠，是否资料齐全，如果发现有资料不齐全的问题，对于不全的部分不应予以计算费用。
结束语
总之，房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。
参考文献
[1]张启伟.房地产企业成本管控思考[J].财讯.2019（02）：84-85