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[摘要]：项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。建筑项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，主旨是高效益地达成项目目标。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。本文从施工方的项目管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈看法。
[关键词]：建筑项目 施工管理 效益
中图分类号：F407.9 文献标识码：F 文章编号：1009-914X（2012）26- 0381 -01
引言：
项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。项目管理的五大过程为：启动、计划、执行、控制、收尾。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。对项目生产要素进行管理主要体现在四个方面：对生产要素的优化配置、 对生产要素的优化组合、 对生产要素的动态管理、合理、高效地利用资源。
一、建筑项目的施工管理
建筑项目的施工管理的关键在于成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并须有机结合。
1、成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应坚持以下五点原则：第一，成本最低化原则。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整；第二，全面成本控制原则。即全企业、全员和全过程的控制，全员控制应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象出现；第三，动态控制原则。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。第四，目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立合理性的目标。目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量；第五，责、权、利相结合的原则。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、进度控制
项目计划是项目管理的基础。项目计划是项目执行期间进行有效管理的依据和前提。对于具体项目而言，只有利用科学的方法做好周密的计划，才能使整个项目实施过程得到最佳安排，从而以最小的代价获得最大的效益。离开了合理的项目计划，项目的执行工作要么无法进行，要么进行的一团糟，从而也就绝不会有项目目标的成功实现。
首先，编制进度计划应在工程量及工序的基础上进行；其次，确定好计划工期。施工单位应参照标底工期工期，同时结合自己所能调配的最大且适度的资源，最终确定计划工期；再次，实时监控进度计划的完成情况。应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期，赶工期无疑将增大资源的投入。
3、质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机三个方面进行控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
第一，项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。首先，是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人；其次，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍；再次，应充分调动人的能动性。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
第二，材料的控制应是全过程的控制，即从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行全程控制。目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。应以满足合同条件且低价为宜。
二、施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才開始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料（含隐蔽工程验收记录）、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建筑主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建筑工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建筑项目的顺利施工和验收。
三、建筑工程项目的保修施工
验收结束后，施工单位并不是就此结束对建筑项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围。实施保修工作，保修完成后组织建筑方验收；第二，对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建筑方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关后再建筑单位进行现场会诊，提出保修方案实施保修工作，保修完成后组织建筑方验收。工程项目后期的管理工作丝毫不能因为工程的完工而懈怠，必须善始善终，因这关系到企业的声誉和社会竞争力。
四、强化团队合作
建筑工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。
结语：
项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。项目管理的举措必须有利于调动员工的积极性，必须有利于增加企业效益。从而才能在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现既定的计划。
参考文献：
1、《建设工程项目管理》全国一级建造师执业资格考试命题研究小组 编 机械工业出版社 2009-3-1
2、《建筑工程施工项目管理指南》?泛华建设集团 编 中国建筑工业出版社2007-5
3、《不确定条件下工程项目的多目标模糊均衡优化》高云莉 李宏男 王楠楠 撰 《数学的实践与认识》期刊2010，?40（11）
4、《项目管理知识体系指南》（第4版） （美）项目管理协会 编 译 者：王勇 张斌 电子工业出版社 2009-4
5、《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第9版） （美） Kerzner，H.著 电子工业出版社 2006-9
[关键词]：建筑项目 施工管理 效益
中图分类号：F407.9 文献标识码：F 文章编号：1009-914X（2012）26- 0381 -01
引言：
项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。项目管理的五大过程为：启动、计划、执行、控制、收尾。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。对项目生产要素进行管理主要体现在四个方面：对生产要素的优化配置、 对生产要素的优化组合、 对生产要素的动态管理、合理、高效地利用资源。
一、建筑项目的施工管理
建筑项目的施工管理的关键在于成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并须有机结合。
1、成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应坚持以下五点原则：第一，成本最低化原则。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整；第二，全面成本控制原则。即全企业、全员和全过程的控制，全员控制应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象出现；第三，动态控制原则。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。第四，目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立合理性的目标。目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量；第五，责、权、利相结合的原则。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、进度控制
项目计划是项目管理的基础。项目计划是项目执行期间进行有效管理的依据和前提。对于具体项目而言，只有利用科学的方法做好周密的计划，才能使整个项目实施过程得到最佳安排，从而以最小的代价获得最大的效益。离开了合理的项目计划，项目的执行工作要么无法进行，要么进行的一团糟，从而也就绝不会有项目目标的成功实现。
首先，编制进度计划应在工程量及工序的基础上进行；其次，确定好计划工期。施工单位应参照标底工期工期，同时结合自己所能调配的最大且适度的资源，最终确定计划工期；再次，实时监控进度计划的完成情况。应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期，赶工期无疑将增大资源的投入。
3、质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机三个方面进行控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
第一，项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。首先，是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人；其次，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍；再次，应充分调动人的能动性。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
第二，材料的控制应是全过程的控制，即从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行全程控制。目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。应以满足合同条件且低价为宜。
二、施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才開始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料（含隐蔽工程验收记录）、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建筑主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建筑工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建筑项目的顺利施工和验收。
三、建筑工程项目的保修施工
验收结束后，施工单位并不是就此结束对建筑项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围。实施保修工作，保修完成后组织建筑方验收；第二，对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建筑方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关后再建筑单位进行现场会诊，提出保修方案实施保修工作，保修完成后组织建筑方验收。工程项目后期的管理工作丝毫不能因为工程的完工而懈怠，必须善始善终，因这关系到企业的声誉和社会竞争力。
四、强化团队合作
建筑工程项目管理可谓是一个“前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。
结语：
项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。项目管理的举措必须有利于调动员工的积极性，必须有利于增加企业效益。从而才能在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现既定的计划。
参考文献：
1、《建设工程项目管理》全国一级建造师执业资格考试命题研究小组 编 机械工业出版社 2009-3-1
2、《建筑工程施工项目管理指南》?泛华建设集团 编 中国建筑工业出版社2007-5
3、《不确定条件下工程项目的多目标模糊均衡优化》高云莉 李宏男 王楠楠 撰 《数学的实践与认识》期刊2010，?40（11）
4、《项目管理知识体系指南》（第4版） （美）项目管理协会 编 译 者：王勇 张斌 电子工业出版社 2009-4
5、《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第9版） （美） Kerzner，H.著 电子工业出版社 2006-9