遇到一位在政府研究机构工作的朋友,他说最近忙得不行,就是按格式复制的方式给地方上做“十二五”规划都做不过来。当然,地方政府也很认中央级政策研究机构的权威背景,觉得请他们做了心里也踏实。这样,有需求有供应,就形成了一个对接的服务市场。
　　政府背景智囊机构的有利条件是显而易见的,比如更容易接近政府数据,也更容易与上面的大思路协调;政府背景的机构所做的论证也比较容易得到其他领导的认可;从规划格式来说,这些机构的专业人员也相当熟悉,因此也属于轻车熟路。但同时我们也需要看到政府背景的研究机构在做中长期规划时有些显而易见的劣势:一个是比较格式化,如果把不同地方的规划放在一起看,就发现基本的样式与内容非常接近,各地方的差异性不明显;二是重宏观方向,对于产业选择与资源配套等多基于本地政府资料,缺少创新思路,也在深入细致的实地调查与标杆分析方面做得不足;三是注重提出一般思路,规划的操作性策略不足,尤其对于新举措如何转变成实验性的行动上缺乏着力;四是重蓝图,缺乏对应实现规划的能力建设的考虑,徒有目标,还是同样的人同样的行为模式,实现就很难。
　　公共决策类的规划设计或者说决策咨询工作的出发点,不同的机构有不同的路子:领导御前型机构,多长于领会领导思路,以此为中心加以论证,做出体会领导意图的好文章,但这类文章未必真正展现更务实与可选择的视角,也让领导的决策依据很局限;以学术精英为特色的机构,有自己的逻辑思路与论辩结构,在某些方面能带入独特的概念与思路,但往往格式化,而且落地操作性存在问题;民间专业咨询机构有系统的设计方法论,论证角度较为健全,注重操作性与资源配合,但可能在专业熟悉度上存在一定不足。由此可见,最佳的决策模式应该兼听而明,让不同的咨询机构提供不同思路,或者在竞争中让他们提出更高质量的论证服务。
　　对于相对独立的专业咨询服务机构来说,首先要更强调做事情不只是贯彻领导意图,更要为地方提供革新的思路;不只做出一篇文字作业,更考虑它是一个行动纲领;不只需要设计出系列的指标性数字,更知道实现这些数字需要定义出更好的策略与做法;不只考虑宏观层面的方向,还要考虑区域差异性与形成具有本地核心竞争力的新资源,考虑一些超越口号式的设计。
　　其实,规划设计本来就是一项创造性的咨询活动,作为地方政府的决策者,可能的话应该多邀请一些专业咨询机构与政府背景的研究机构共同竞标、共同讨论、有所分工、有所侧重,最终形成自己的有约束力的规划文本的时候,不只格式好看,而且内容独特、格局可观、有操作性,则规划的意义就出来了。