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摘 要：整合装配专业化资源，培养内部客户意识，创新“交付中心”项目管理新机制。
关键词：交付中心 客户观 三级会议
中航沈飞民用飞机有限责任公司（以下简称“沈飞民机”），位于辽宁省沈阳市浑南区沈阳民用航空产业国家高技术产业基地，是一家集民用飞机及其零部件的设计、试验、生产、销售及相关技术转让，技术咨询和进出口贸易，军用飞机结构零部件的设计、实验、生产、服务于一体的股份制国有企业。业务包含中国自主研发的ARJ飞机项目和波音、空客、庞巴迪等国际知名航空企业的民用飞机研发与制造等转包项目。数年来公司持续树立和提倡人人要创新、人人能创新的理念，大力弘扬敢为人先的创新精神，鼓励创新，用创新推动工作，开创新局面。
一、风云变幻的民机市场促使公司探索项目管理新模式
沈飞民机公司自成立以来一直实行的是矩阵式组织管理架构，这种架构适应了公司项目多、面向国际市场特点，便于匹配和协调资源，但是在实際运营过程中，由于零件供应不及时等一些客观因素的影响，这种职能型组织被人为的改变，体现出业务有交叉，效率低下、核心职能不强，难以全面调动管理者积极性、职能所限，成本难以考核、面对市场变化，相应的快速反应机制较差等现象，例如：在与顾客沟通方面，项目在生产厂均与顾客有直接沟通，且沟通业务有所重复；当出现零件供应不及时的问题时，项目与生产厂都有在催促缺件的重复事项等。
沈飞民机公司各生产单位的生产组织形式如图2：
对处于快速成长期的沈飞民机来说，如何科学合理地组织各种资源，促进各项目按客户要求保质保量的交付，确保公司在竞争愈发激烈的民机市场中能够得到更好的发展。沈飞民机在经历了数年的探索与实践后，在融合了精益生产包括拉动式、准时化生产等思想的基础上，确定了一套适合自身发展的“项目总师负责制下的交付中心”管理新模式。
二、项目总师负责制下的交付中心建设内涵和主要做法
1.项目总师负责制下的交付中心组织模式。项目总师负责制下的交付中心管理模式是项目总师整合资源实行项目管理所依托的载体，是公司项目产品交付的责任主体，是拉动公司科研生产及运营的管理中心，是可作为成本和利润中心进行考核的组织实体。它改变了传统生产管理模式中被动式管理思维，强调了以项目总师牵头负责制的强矩阵式的项目管理机制，强调了交付中心、各业务主管部门的责任矩阵，拉近了装配线和客户之间的距离，更突出了以交付中心为核心的拉动式生产管理机制，营造了一种公司范围内团队协作的企业文化氛围。
项目总师负责制下的交付中心组织管理形式，其项目总师的核心职能突出，管理层次清晰，以职能调动各级管理者积极性；资金流、物流、信息流封闭在各自模块内，效力提高；让精益组织产生内生力，启动良性循环，以组织制度带动管理全面提升。
2.计划目标的制定与下达。每年初沈飞民机将结合战略目标下发年度经营计划及职工代表大会报告重点分解任务，明确年度交付任务及经营管理工作重点，通过总经理与项目总师及各单位责任人签订年度绩效目标管理责任状，使各项目总师及各责任单位明确自己的工作目标。
3.项目的计划管控。
3.1召开“三级会议”。为确保计划落地，沈飞民机采用了日常计划管控与绩效考核相结合的管理方式。其中，重要的措施之一即为“三级会议”。“三级会议”管理机制即以高质量、高效率、低成本的完成公司各项科研生产经营管理任务为中心，以确保实现公司阶段性和年度目标而建立的一种信息传递和问题解决反馈的分级会议机制，主体分为项目三级会议及公司三级会议。项目三级会议是指为便于项目生产管理而每日召开的例会。其中第一级会议为工区或班组级会议，第二级会议为厂级会议；第三级会议为项目总师级会议。公司三级会议是指为协调解决项目三级会议上报问题、识别各项目存在的重大风险、确保项目进展符合公司年度、季度目标，从而促使公司年度各项经营指标顺利完成而召开的例会。其中公司第一级会议为项目第三级会议，第二级会议为项目月份回顾会议，第三级会议为公司季度管控工作会议。“三级会议”机制的建立使公司上下的信息得到了快速有效的传达，使生产问题得到了及时有效的解决，为各项计划的落地提供了基础保障。
3.2构建风险预警和监控体系。沈飞民机结合精益管理（可视化）及信息化建设工作，构建了计划实施监控体系，不论是生产厂还是职能部门，不论是公司领导办公室还是员工办公室，均设有SQPEC可视化看板。在生产单位设有生产关键问题、物料预警和监控等信息化管理系统，通过信息化平台加速了生产过程中材料、成品、工装、工具、技术质量等问题的解决速度。各职能科室通过SQPEC看板每天进行信息收集、分析与更新，强化了对KPI要素的管理，确保了在公司层面及单位层面的战略分解目标的落地。
4.绩效评价。为配合“交付中心”管理模式，公司构建了较完善的绩效评价体系。先后出台了《项目总师绩效考核管理办法》、《生产单位绩效管理办法》及《职能部门绩效考核管理办法》等程序文件，使项目总师、生产单位责任得到了落实，并通过赋予项目总师考核权使职能部门与交付中心的部分责任得到了落实。
三、“交付中心”运行效果与评价
沈飞民机通过持续强化以交付中心为核心的主动意识和服务意识，各业务主管部门都已认识到“只有好的管理才能有更好的服务”，业务主管部门与交付中心都能认清“管理与被管理”、“服务与被服务”之间的关系，因此，公司逐渐营造成一种积极向上的团队文化。此外，项目总师能够有效的整合调配生产资源，各部门间的职责界面更加清晰，生产现场的风险与问题得到有效监控与快速解决，项目的运转变得更加流畅，交付速率与交付质量由此得到了稳步提升。
关键词：交付中心 客户观 三级会议
中航沈飞民用飞机有限责任公司（以下简称“沈飞民机”），位于辽宁省沈阳市浑南区沈阳民用航空产业国家高技术产业基地，是一家集民用飞机及其零部件的设计、试验、生产、销售及相关技术转让，技术咨询和进出口贸易，军用飞机结构零部件的设计、实验、生产、服务于一体的股份制国有企业。业务包含中国自主研发的ARJ飞机项目和波音、空客、庞巴迪等国际知名航空企业的民用飞机研发与制造等转包项目。数年来公司持续树立和提倡人人要创新、人人能创新的理念，大力弘扬敢为人先的创新精神，鼓励创新，用创新推动工作，开创新局面。
一、风云变幻的民机市场促使公司探索项目管理新模式
沈飞民机公司自成立以来一直实行的是矩阵式组织管理架构，这种架构适应了公司项目多、面向国际市场特点，便于匹配和协调资源，但是在实際运营过程中，由于零件供应不及时等一些客观因素的影响，这种职能型组织被人为的改变，体现出业务有交叉，效率低下、核心职能不强，难以全面调动管理者积极性、职能所限，成本难以考核、面对市场变化，相应的快速反应机制较差等现象，例如：在与顾客沟通方面，项目在生产厂均与顾客有直接沟通，且沟通业务有所重复；当出现零件供应不及时的问题时，项目与生产厂都有在催促缺件的重复事项等。
沈飞民机公司各生产单位的生产组织形式如图2：
对处于快速成长期的沈飞民机来说，如何科学合理地组织各种资源，促进各项目按客户要求保质保量的交付，确保公司在竞争愈发激烈的民机市场中能够得到更好的发展。沈飞民机在经历了数年的探索与实践后，在融合了精益生产包括拉动式、准时化生产等思想的基础上，确定了一套适合自身发展的“项目总师负责制下的交付中心”管理新模式。
二、项目总师负责制下的交付中心建设内涵和主要做法
1.项目总师负责制下的交付中心组织模式。项目总师负责制下的交付中心管理模式是项目总师整合资源实行项目管理所依托的载体，是公司项目产品交付的责任主体，是拉动公司科研生产及运营的管理中心，是可作为成本和利润中心进行考核的组织实体。它改变了传统生产管理模式中被动式管理思维，强调了以项目总师牵头负责制的强矩阵式的项目管理机制，强调了交付中心、各业务主管部门的责任矩阵，拉近了装配线和客户之间的距离，更突出了以交付中心为核心的拉动式生产管理机制，营造了一种公司范围内团队协作的企业文化氛围。
项目总师负责制下的交付中心组织管理形式，其项目总师的核心职能突出，管理层次清晰，以职能调动各级管理者积极性；资金流、物流、信息流封闭在各自模块内，效力提高；让精益组织产生内生力，启动良性循环，以组织制度带动管理全面提升。
2.计划目标的制定与下达。每年初沈飞民机将结合战略目标下发年度经营计划及职工代表大会报告重点分解任务，明确年度交付任务及经营管理工作重点，通过总经理与项目总师及各单位责任人签订年度绩效目标管理责任状，使各项目总师及各责任单位明确自己的工作目标。
3.项目的计划管控。
3.1召开“三级会议”。为确保计划落地，沈飞民机采用了日常计划管控与绩效考核相结合的管理方式。其中，重要的措施之一即为“三级会议”。“三级会议”管理机制即以高质量、高效率、低成本的完成公司各项科研生产经营管理任务为中心，以确保实现公司阶段性和年度目标而建立的一种信息传递和问题解决反馈的分级会议机制，主体分为项目三级会议及公司三级会议。项目三级会议是指为便于项目生产管理而每日召开的例会。其中第一级会议为工区或班组级会议，第二级会议为厂级会议；第三级会议为项目总师级会议。公司三级会议是指为协调解决项目三级会议上报问题、识别各项目存在的重大风险、确保项目进展符合公司年度、季度目标，从而促使公司年度各项经营指标顺利完成而召开的例会。其中公司第一级会议为项目第三级会议，第二级会议为项目月份回顾会议，第三级会议为公司季度管控工作会议。“三级会议”机制的建立使公司上下的信息得到了快速有效的传达，使生产问题得到了及时有效的解决，为各项计划的落地提供了基础保障。
3.2构建风险预警和监控体系。沈飞民机结合精益管理（可视化）及信息化建设工作，构建了计划实施监控体系，不论是生产厂还是职能部门，不论是公司领导办公室还是员工办公室，均设有SQPEC可视化看板。在生产单位设有生产关键问题、物料预警和监控等信息化管理系统，通过信息化平台加速了生产过程中材料、成品、工装、工具、技术质量等问题的解决速度。各职能科室通过SQPEC看板每天进行信息收集、分析与更新，强化了对KPI要素的管理，确保了在公司层面及单位层面的战略分解目标的落地。
4.绩效评价。为配合“交付中心”管理模式，公司构建了较完善的绩效评价体系。先后出台了《项目总师绩效考核管理办法》、《生产单位绩效管理办法》及《职能部门绩效考核管理办法》等程序文件，使项目总师、生产单位责任得到了落实，并通过赋予项目总师考核权使职能部门与交付中心的部分责任得到了落实。
三、“交付中心”运行效果与评价
沈飞民机通过持续强化以交付中心为核心的主动意识和服务意识，各业务主管部门都已认识到“只有好的管理才能有更好的服务”，业务主管部门与交付中心都能认清“管理与被管理”、“服务与被服务”之间的关系，因此，公司逐渐营造成一种积极向上的团队文化。此外，项目总师能够有效的整合调配生产资源，各部门间的职责界面更加清晰，生产现场的风险与问题得到有效监控与快速解决，项目的运转变得更加流畅，交付速率与交付质量由此得到了稳步提升。