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学习型组织理论涉及管理学、社会学、心理学、经济学、东方哲学等众多领域，其发展吸收了许多学科的研究成果。主要有四大智慧来源：
一是系统动力学。系统动力学是以系统的反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为主要手段，定量研究系统发展动态行为的一门应用科学。系统动力学强调用系统的、联系的、发展的观点分析和解决问题。系统的观点正是学习型组织的核心和基石。
二是现代管理理论。学习型组织理论隶属于现代管理科学。近百年来，人类诞生了古典管理理论、行为科学管理理论、以战略管理为主的多元管理理论和企业再造及企业文化管理理论等，为学习型组织理论提供了丰富的管理学营养。
三是认知心理学。认知科学将学习定义为通过实践活动获得对行为模式相对永久性的改变。认知心理学运用综合的观点，强调各种心理过程之间的相互联系、相互制约，对学习型组织构建组织学习系统和心智模式改善带来很大的影响。
四是中国传统文化。彼得·圣吉在吸取中国传统文化精髓的基础上，不断丰富管理学理论，学习型组织理论与中国传统文化有着至深的渊源和高度相通之处。?如彼得认为“通过学习来控制”，致力于改善思考品质，加强反思与团队学习能力，从而达到“无为而治”的最高管理境界，正是中国传统文化中以人为本思想的体现。
如何构建学习型组织？研究者为各类企业设计了几种不同类型的学习型组织模型。如彼得·圣吉五项修炼模型、沃尔纳五阶段发展模型、瑞定第四种变革模型、大卫·加尔文提出的五类型模型等。基于对中国企业创建学习型组织的研究与实践，我们提出学习型组织六大系统的基本模型：愿景系统、学习系统、创新系统、文化系统、组织系统、人员系统。
愿景系统是学习型组织中的主导体系，明确了组织成长的方向，提供了组织的基本动力，指导着其他系统的建立和运行；学习系统是组织内促进个体和组织学习的重要基础，其中团队学习是学习系统的主体；创新系统是组织内鼓励和推进创新思想和行为发生的动力，个体和组织通过学习提高的能力主要通过创新来体现，个体和组织的愿景也需要通过创新来实现；文化系统是组织成长的土壤和养份，是学习型组织区别于其他组织的灵魂；组织系统是组织的基本构架，是组织躯体的骨骼和血脉，扁平化、信息化是学习型组织的基本结构；人员系统指学习型组织中领导层、管理层、操作层所具备的素质能力结构及其相互关系。六大系统相互作用，促进了组织的成长和变革（见下列图示）。
愿景系统
愿景是原在心中的远大景象，概括了企业的未来目标、使命及核心价值观。愿景是指导员工个人和企业持续成长的方向舵，是一个组织在困难时期和不断变化时期拨开迷雾，奋然前行的灯塔。创建学习型组织，必须对员工个人、团队和整个组织进行共同愿景的整合，提练出具有感召人心作用的愿景体系，使其成为凝聚万众、聚沙成塔的力量。在打造愿景系统方面，要从个人愿景、团队愿景到组织愿景，凝神聚力，高度提练，形成企业文化为载体，以核心价值观为灵魂的愿景体系，形成一种干事创业、追求卓越的向上的拉力。
个人愿景：个人愿景肇始于发自个人内心深处长期积累并日渐清晰的生活理想和价值信念，属于愿景体系的微观层面。在厘清个人真正追寻的目标基础上，所产生的一种创造性张力，其所生成的能量及对人生的助力作用常常难以估量。个人愿景是团队愿景和组织愿景的基础，在操作层面上常常与个人职业生涯与人力资源管理相结合。
团队愿景：团队愿景是团队文化、价值观、绩效目标的综合体现，是一个团队共同追寻的目标，包含愿景目标、实现措施以及对愿景的理解，属于愿景体系的中观层面。企业中的团队愿景往往与组织对这个团队的希望和考核有关，在具体操作中常常表现为具体的经济或技术指标。
组织愿景：组织愿景所表达的东西与组织战略密不可分，属于愿景体系的宏观层面。包含三方面内容：追赶一个目标（数字化），组织在某个时空中所要达到的程度；追求一个信念（核心价值观）体现组织文化中最内涵的精髓；承诺一种责任（员工对企业、企业对员工和社会），表达组织存在的社会学价值。
学习系统
学习系统的主体是团队学习。与传统组织中的学习不同，学习型组织的学习是在个人学习基础上的团队学习。团队学习是更加开放的学习，知识共享的学习，联系实际的学习。在团队学习中，人们激荡思维、共享智慧，提高组织的团队智商，从而打造出一支与以往所不同的巨大学习力。
小组学习（Team-leaning）。各基层单位结合自身业务实际，创造性的开展一系列小组学习活动。如晨会、班后会、学习成果分享会、深度汇谈会等，这些学习联系实际紧密，克服以往学习与工作“两张皮”的现象，把学习成果及时转化为业务能力。
行动学习（Action-leaning）。各基层、各团队坚持“工作场所是学习的最好场所”理念，在行动中学习，在行动中反思，在行动中改进。通过岗位练兵、技术比武、边教边学、游戏演练等生动活泼的形式，把学习内化于业务之中。如对岗位人员的技能培训，反事故演练，安全培训等，真正做到“工作学习化，学习工作化”。
跨部门学习（Open-leaning）。团队学习的重要形式是跨部门学习。过去部门之间只注重自我学习，彼此之间缺乏学习交流。在学习型组织理论指导下，要让大家认识到“共享的知识才是力量”。可通过定期召开各基层单位领导业务交流会、案例分析会等形式，引导大家开展互动学习，将不同单位掌握的有关学习和业务信息进行交流，部门之间打破了“无形的墙”，开展无边界学习，走动式学习，遇到问题一起研讨，相互切磋，通力解决，从而达到资源共享、优势互补、化解矛盾、增强团结的目的。学习型组织的学习形式还有很多，如标杆学习、体验式学习、网络学习、企业商学院等等。
为支持员工学习，组织可制定《员工教育培训规划》、《教育培训实施流程》、《员工技能竞赛管理办法》、《员工学习成才奖励办法》、《优秀人才管理办法》、《企业内部培训师管理考核办法》等一系列政策规定，并可制定“36+4+x”的学习模式。即每周半天进行交流学习，上至高层领导，下至普通员工，雷打不动，坚决执行。
创新系统
管理创新。创新成果包括：管理方法创新成果、管理手段创新成果、管理理论创新成果、管理现代化方法应用进步成果、管理效益承包等，内容着重于现代企业制度管理理念、经营机制、资本运营、结构调整、业务流程、现场管理、质量管理等方面的创新成果，注重成果的自主开发和推广价值。
技术创新。侧重于新技术、新工艺的应用，以及围绕技术进步和技术改造的系列活动，实现研发创新、过程创新和产能指标提升。
设备创新。设备管理人员和维修使用人员在加强设备的技术改造，挖掘设备的生产能力，提高设备的整体作业能力方面产生的创新成果。
制度创新。在党建工作、基层建设、人力资源管理、安全工作等各项制度方面，按照学习型组织的理念进行设计、改造和完善，形成更加切合实际的制度安排。
服务创新。各级各类服务部门对照检查服务工作差距,提升服务标准,创新服务项目,减少服务投诉,提升服务的整体水平。
规范创新工作。成立创新工作领导小组及创新项目鉴定委员会,制定创新成果管理办法和创新评价体系，对各种创新项目进行规范管理,按照项目申报、立项审定、项目督查、项目评估、考核奖励等流程进行规范管理，提高创新的速度和质量，增强全员创新观念，推动全面创新实践。
文化系统
学习型企业文化，是在企业文化发展过程中导入学习型组织理论，以此来引导企业成长为学习型企业的一种组织文化。学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人的素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化；是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化；是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。
学习型组织文化应当体现出：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和实验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；授权基层直到每个执行者；氛围民主，员工敢与讲话而受到鼓励；关注全体员工的福利，支持个人在组织层面上成长，这些东西的背后是建立在现代民主、开放、尊重人权基础之上的人本主义和科学精神。
学习型组织文化的基本内涵：
因应变革。一个组织如何在不确定因素下生存发展，是今天组织普遍面对的挑战。学习型组织文化强调系统，强调变化。强调在变革学会变革，以适应飞速变化的时代和环境。
学会学习。学习型组织文化把学习提高到前所未有的高度。在知识经济迅猛发展的今天，任何组织和个人不学习就死亡。学习力是人的生存之本，企业的竞争之道。不仅是个人学习，更重要的是团队学习；不是独享，而是共享；不是一般的学习，而是“比狼学得快”。
和谐发展。学习型组织文化强调科学发展、可持续发展，强调人与人、人与自然、人与环境的和谐。强调生态学的发展观，与中国古老哲学中“道法自然”异曲同工。
组织系统
1．集中向分权转化。新经济时代，信息的层层传递使组织难以作出迅速的反应。
2．创造性取代规范化。知识工作需要更多的自我引导和团队工作，需要宽松和不干预的管理，有利于创造性思考的环境。
3．层级型转为扁平化。信息和通信技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。
4．基层管理自主化。组织结构从传统的纵向层次结构向横向结构、网络结构发展。横向组织的突破在于雇员被授于思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立。传统部门的界限被打破，每个人都成为一个决策中心，从而权力得到了更好的分解。
学习型组织的组织结构，把工作重点放在了增值活动上，加强了企业与市场的交流以及改善企业内部交流和决策过程的能力。整个组织上下方向明确且一致认同；战略规划和经营计划相得益彰，各项活动之间没有脱节的现象；决策者了解自己对整个组织的作用，整个组织实行授权，完成任务所需的资源在决策时开始到位；不同和相反的意见不受压抑，一旦出现相反意见，通过有效的相互沟通给予处理，从而提高了企业自然资源和智力资源的利用效率。近年来流行的ERP方法、SZDP系统零缺陷管理、CIMS管理模式、SBU管理等比较趋向学习型组织的组织结构。
人员系统
学习型组织的领导者 传统领导与学习型组织领导者有较大区别：传统领导是领袖、权威人物、解决问题者、批评者和救火队队长；学习型组织领导者是设计师、导师、资源规划者、协调者、拉拉队队长。是老子所推崇的老百姓“不知有之”、“功成、事遂、百姓皆谓我自然”的“德君”。学习型组织的领导者不是不要控制，而是通过系统进行控制；不是集中的决策层控制，而是分散的流程控制；不是通过权力控制，而是通过观念控制。与等级权力控制型领导以控制大局、位居中心为满足不同，学习型组织领导以设计理想系统、创造理想效果为满足。
学习型组织的领导者主要承担两种角色：一是设计师。设计组织，使系统的整体绩效最佳化；设计五项修炼的内容与整合搭配；设计政策、策略；设计学习过程；设计“ 使命故事”（purpose story）二是教练。教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练是针对下属心态和思维方式进行疏导为主的新型领导，帮助下属认清自我，发挥潜力，提升表现，实现目标。教练和授权越多，监督越少，就越能提高生产力并使团队成员更好地发挥他们的潜力。
学习型组织的执行者 学习型组织的执行者一般定义为中层和基层主管。与传统组织中主要是执行上级指令、完成工作职责不同，学习型组织的执行者主要职责是：执行公司政策；控制质量和成本；建立团队精神；对部门绩效负责；指导和激励员工；确立标准和目标等。在执行中特别强调创造性执行，需要具备以下能力：具有处理有关人的问题的技能。能理解人，能与人进行有效的沟通，能与人合作；具有概念方面的技能。能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目标；具有影响力。能使自己的想法和建议被上司接受；既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉；同时，具有积极的心态，对自己进行正确的定位。在辅佐上司方面，能够理解和把握上司的意图，忠诚的贯彻执行上司的指令，恰倒好处的为上司出谋划策。
在管理下属方面，能够为下属树立良好的职业形象，为下属提供充分的成长机会，向下属提出明确的工作要求，令下属乐于并主动做事，实施有效的授权与控制，创造良好的学习和工作环境，实施公平的绩效评估。
学习型组织的知识型员工 “知识型员工”最早是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数管理人员和骨干员工。与传统组织中的员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及职业素养等方面有着诸多的特殊性，如具有相应的专业特长和较高的个人素质，掌握一定的专业知识和技能，具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，注重自身价值的实现，热衷于具有挑战性、创造性的任务，重视成就激励和精神激励。在工作中具有较高的创造性和自主性，在职业选择上有较高的流动性等等。在学习型组织中，要高度重视知识型员工的培养，使员工队伍逐渐由“体能型”、“技能型”向“知识型”转变。
一是系统动力学。系统动力学是以系统的反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为主要手段，定量研究系统发展动态行为的一门应用科学。系统动力学强调用系统的、联系的、发展的观点分析和解决问题。系统的观点正是学习型组织的核心和基石。
二是现代管理理论。学习型组织理论隶属于现代管理科学。近百年来，人类诞生了古典管理理论、行为科学管理理论、以战略管理为主的多元管理理论和企业再造及企业文化管理理论等，为学习型组织理论提供了丰富的管理学营养。
三是认知心理学。认知科学将学习定义为通过实践活动获得对行为模式相对永久性的改变。认知心理学运用综合的观点，强调各种心理过程之间的相互联系、相互制约，对学习型组织构建组织学习系统和心智模式改善带来很大的影响。
四是中国传统文化。彼得·圣吉在吸取中国传统文化精髓的基础上，不断丰富管理学理论，学习型组织理论与中国传统文化有着至深的渊源和高度相通之处。?如彼得认为“通过学习来控制”，致力于改善思考品质，加强反思与团队学习能力，从而达到“无为而治”的最高管理境界，正是中国传统文化中以人为本思想的体现。
如何构建学习型组织？研究者为各类企业设计了几种不同类型的学习型组织模型。如彼得·圣吉五项修炼模型、沃尔纳五阶段发展模型、瑞定第四种变革模型、大卫·加尔文提出的五类型模型等。基于对中国企业创建学习型组织的研究与实践，我们提出学习型组织六大系统的基本模型：愿景系统、学习系统、创新系统、文化系统、组织系统、人员系统。
愿景系统是学习型组织中的主导体系，明确了组织成长的方向，提供了组织的基本动力，指导着其他系统的建立和运行；学习系统是组织内促进个体和组织学习的重要基础，其中团队学习是学习系统的主体；创新系统是组织内鼓励和推进创新思想和行为发生的动力，个体和组织通过学习提高的能力主要通过创新来体现，个体和组织的愿景也需要通过创新来实现；文化系统是组织成长的土壤和养份，是学习型组织区别于其他组织的灵魂；组织系统是组织的基本构架，是组织躯体的骨骼和血脉，扁平化、信息化是学习型组织的基本结构；人员系统指学习型组织中领导层、管理层、操作层所具备的素质能力结构及其相互关系。六大系统相互作用，促进了组织的成长和变革（见下列图示）。
愿景系统
愿景是原在心中的远大景象，概括了企业的未来目标、使命及核心价值观。愿景是指导员工个人和企业持续成长的方向舵，是一个组织在困难时期和不断变化时期拨开迷雾，奋然前行的灯塔。创建学习型组织，必须对员工个人、团队和整个组织进行共同愿景的整合，提练出具有感召人心作用的愿景体系，使其成为凝聚万众、聚沙成塔的力量。在打造愿景系统方面，要从个人愿景、团队愿景到组织愿景，凝神聚力，高度提练，形成企业文化为载体，以核心价值观为灵魂的愿景体系，形成一种干事创业、追求卓越的向上的拉力。
个人愿景：个人愿景肇始于发自个人内心深处长期积累并日渐清晰的生活理想和价值信念，属于愿景体系的微观层面。在厘清个人真正追寻的目标基础上，所产生的一种创造性张力，其所生成的能量及对人生的助力作用常常难以估量。个人愿景是团队愿景和组织愿景的基础，在操作层面上常常与个人职业生涯与人力资源管理相结合。
团队愿景：团队愿景是团队文化、价值观、绩效目标的综合体现，是一个团队共同追寻的目标，包含愿景目标、实现措施以及对愿景的理解，属于愿景体系的中观层面。企业中的团队愿景往往与组织对这个团队的希望和考核有关，在具体操作中常常表现为具体的经济或技术指标。
组织愿景：组织愿景所表达的东西与组织战略密不可分，属于愿景体系的宏观层面。包含三方面内容：追赶一个目标（数字化），组织在某个时空中所要达到的程度；追求一个信念（核心价值观）体现组织文化中最内涵的精髓；承诺一种责任（员工对企业、企业对员工和社会），表达组织存在的社会学价值。
学习系统
学习系统的主体是团队学习。与传统组织中的学习不同，学习型组织的学习是在个人学习基础上的团队学习。团队学习是更加开放的学习，知识共享的学习，联系实际的学习。在团队学习中，人们激荡思维、共享智慧，提高组织的团队智商，从而打造出一支与以往所不同的巨大学习力。
小组学习（Team-leaning）。各基层单位结合自身业务实际，创造性的开展一系列小组学习活动。如晨会、班后会、学习成果分享会、深度汇谈会等，这些学习联系实际紧密，克服以往学习与工作“两张皮”的现象，把学习成果及时转化为业务能力。
行动学习（Action-leaning）。各基层、各团队坚持“工作场所是学习的最好场所”理念，在行动中学习，在行动中反思，在行动中改进。通过岗位练兵、技术比武、边教边学、游戏演练等生动活泼的形式，把学习内化于业务之中。如对岗位人员的技能培训，反事故演练，安全培训等，真正做到“工作学习化，学习工作化”。
跨部门学习（Open-leaning）。团队学习的重要形式是跨部门学习。过去部门之间只注重自我学习，彼此之间缺乏学习交流。在学习型组织理论指导下，要让大家认识到“共享的知识才是力量”。可通过定期召开各基层单位领导业务交流会、案例分析会等形式，引导大家开展互动学习，将不同单位掌握的有关学习和业务信息进行交流，部门之间打破了“无形的墙”，开展无边界学习，走动式学习，遇到问题一起研讨，相互切磋，通力解决，从而达到资源共享、优势互补、化解矛盾、增强团结的目的。学习型组织的学习形式还有很多，如标杆学习、体验式学习、网络学习、企业商学院等等。
为支持员工学习，组织可制定《员工教育培训规划》、《教育培训实施流程》、《员工技能竞赛管理办法》、《员工学习成才奖励办法》、《优秀人才管理办法》、《企业内部培训师管理考核办法》等一系列政策规定，并可制定“36+4+x”的学习模式。即每周半天进行交流学习，上至高层领导，下至普通员工，雷打不动，坚决执行。
创新系统
管理创新。创新成果包括：管理方法创新成果、管理手段创新成果、管理理论创新成果、管理现代化方法应用进步成果、管理效益承包等，内容着重于现代企业制度管理理念、经营机制、资本运营、结构调整、业务流程、现场管理、质量管理等方面的创新成果，注重成果的自主开发和推广价值。
技术创新。侧重于新技术、新工艺的应用，以及围绕技术进步和技术改造的系列活动，实现研发创新、过程创新和产能指标提升。
设备创新。设备管理人员和维修使用人员在加强设备的技术改造，挖掘设备的生产能力，提高设备的整体作业能力方面产生的创新成果。
制度创新。在党建工作、基层建设、人力资源管理、安全工作等各项制度方面，按照学习型组织的理念进行设计、改造和完善，形成更加切合实际的制度安排。
服务创新。各级各类服务部门对照检查服务工作差距,提升服务标准,创新服务项目,减少服务投诉,提升服务的整体水平。
规范创新工作。成立创新工作领导小组及创新项目鉴定委员会,制定创新成果管理办法和创新评价体系，对各种创新项目进行规范管理,按照项目申报、立项审定、项目督查、项目评估、考核奖励等流程进行规范管理，提高创新的速度和质量，增强全员创新观念，推动全面创新实践。
文化系统
学习型企业文化，是在企业文化发展过程中导入学习型组织理论，以此来引导企业成长为学习型企业的一种组织文化。学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人的素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化；是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化；是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。
学习型组织文化应当体现出：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和实验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；授权基层直到每个执行者；氛围民主，员工敢与讲话而受到鼓励；关注全体员工的福利，支持个人在组织层面上成长，这些东西的背后是建立在现代民主、开放、尊重人权基础之上的人本主义和科学精神。
学习型组织文化的基本内涵：
因应变革。一个组织如何在不确定因素下生存发展，是今天组织普遍面对的挑战。学习型组织文化强调系统，强调变化。强调在变革学会变革，以适应飞速变化的时代和环境。
学会学习。学习型组织文化把学习提高到前所未有的高度。在知识经济迅猛发展的今天，任何组织和个人不学习就死亡。学习力是人的生存之本，企业的竞争之道。不仅是个人学习，更重要的是团队学习；不是独享，而是共享；不是一般的学习，而是“比狼学得快”。
和谐发展。学习型组织文化强调科学发展、可持续发展，强调人与人、人与自然、人与环境的和谐。强调生态学的发展观，与中国古老哲学中“道法自然”异曲同工。
组织系统
1．集中向分权转化。新经济时代，信息的层层传递使组织难以作出迅速的反应。
2．创造性取代规范化。知识工作需要更多的自我引导和团队工作，需要宽松和不干预的管理，有利于创造性思考的环境。
3．层级型转为扁平化。信息和通信技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。
4．基层管理自主化。组织结构从传统的纵向层次结构向横向结构、网络结构发展。横向组织的突破在于雇员被授于思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立。传统部门的界限被打破，每个人都成为一个决策中心，从而权力得到了更好的分解。
学习型组织的组织结构，把工作重点放在了增值活动上，加强了企业与市场的交流以及改善企业内部交流和决策过程的能力。整个组织上下方向明确且一致认同；战略规划和经营计划相得益彰，各项活动之间没有脱节的现象；决策者了解自己对整个组织的作用，整个组织实行授权，完成任务所需的资源在决策时开始到位；不同和相反的意见不受压抑，一旦出现相反意见，通过有效的相互沟通给予处理，从而提高了企业自然资源和智力资源的利用效率。近年来流行的ERP方法、SZDP系统零缺陷管理、CIMS管理模式、SBU管理等比较趋向学习型组织的组织结构。
人员系统
学习型组织的领导者 传统领导与学习型组织领导者有较大区别：传统领导是领袖、权威人物、解决问题者、批评者和救火队队长；学习型组织领导者是设计师、导师、资源规划者、协调者、拉拉队队长。是老子所推崇的老百姓“不知有之”、“功成、事遂、百姓皆谓我自然”的“德君”。学习型组织的领导者不是不要控制，而是通过系统进行控制；不是集中的决策层控制，而是分散的流程控制；不是通过权力控制，而是通过观念控制。与等级权力控制型领导以控制大局、位居中心为满足不同，学习型组织领导以设计理想系统、创造理想效果为满足。
学习型组织的领导者主要承担两种角色：一是设计师。设计组织，使系统的整体绩效最佳化；设计五项修炼的内容与整合搭配；设计政策、策略；设计学习过程；设计“ 使命故事”（purpose story）二是教练。教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练是针对下属心态和思维方式进行疏导为主的新型领导，帮助下属认清自我，发挥潜力，提升表现，实现目标。教练和授权越多，监督越少，就越能提高生产力并使团队成员更好地发挥他们的潜力。
学习型组织的执行者 学习型组织的执行者一般定义为中层和基层主管。与传统组织中主要是执行上级指令、完成工作职责不同，学习型组织的执行者主要职责是：执行公司政策；控制质量和成本；建立团队精神；对部门绩效负责；指导和激励员工；确立标准和目标等。在执行中特别强调创造性执行，需要具备以下能力：具有处理有关人的问题的技能。能理解人，能与人进行有效的沟通，能与人合作；具有概念方面的技能。能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目标；具有影响力。能使自己的想法和建议被上司接受；既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉；同时，具有积极的心态，对自己进行正确的定位。在辅佐上司方面，能够理解和把握上司的意图，忠诚的贯彻执行上司的指令，恰倒好处的为上司出谋划策。
在管理下属方面，能够为下属树立良好的职业形象，为下属提供充分的成长机会，向下属提出明确的工作要求，令下属乐于并主动做事，实施有效的授权与控制，创造良好的学习和工作环境，实施公平的绩效评估。
学习型组织的知识型员工 “知识型员工”最早是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数管理人员和骨干员工。与传统组织中的员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及职业素养等方面有着诸多的特殊性，如具有相应的专业特长和较高的个人素质，掌握一定的专业知识和技能，具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，注重自身价值的实现，热衷于具有挑战性、创造性的任务，重视成就激励和精神激励。在工作中具有较高的创造性和自主性，在职业选择上有较高的流动性等等。在学习型组织中，要高度重视知识型员工的培养，使员工队伍逐渐由“体能型”、“技能型”向“知识型”转变。