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【摘 要】基于EVA薪酬激励模式是一种有效的薪酬管理方法，本质是促使经理人和股东的利益相关，目标一致。本文从TD大酒店基本情况出发，设计了基于EVA增量的经理人薪酬激励模式，包括年度薪酬收入模型、红利银行、基本薪酬和红利支付模型三部分，并对模型应用进行一般化处理，从根本上解决TD大酒店现存薪酬模式的弊端，对国企薪酬制度改革有一定的指导意义。
【关键词】经济增加值 ； 红利银行 ； 薪酬激励模式； 经理人
一、引言
长期以来，我国企业尤其是国有企业的薪酬激励机制主要是建立在企业会计利润基础上的，容易致使经理人因个人动机更加注重企业的短期效益，人为操控企业的经营活动，而无视或损害了企业的长期发展利益，造成经理人和企业所有者在价值取向上的背离。
1991年，斯特恩·斯图尔特咨询公司提出了经济增加值（EVA）评价系统，用企业经济增加值代替每股收益、投资收益等指标作为业绩的评判标准。由于EVA更能真实的反映企业的经营状况和经营成果，以EVA为基础的经理人薪酬激励机制更能把经理人和股东二者利益捆绑在一起，激励经理人自觉从企业可持续发展角度出发创造更多的价值。
二、目前TD大酒店基本情况及经理人薪酬模式
1. TD大酒店基本情况
（1）业务范畴：TD大酒店是一家国有大型企业下属酒店公司，其职能是集内部后勤服务和集体福利于一体，主要解决企业内部会议、职工工作餐及开办职业培训班等内部服务问题，在满足于企业内部日常工作的基础上，剩余置资源可以开展对外经营活动，从而节约企业成本，增加业务收入。
（2）人员安排：为了更好地走向外部市场，充分利用剩余资源开展经营活动，为企业增加业务收入，TD大酒店通过人才市场招聘了一批经验丰富的酒店管理人员，包括三名高级管理人员，六名部门经理。
2.经理人薪酬模式
（1）薪酬额度：TD大酒店的工作人员年度报酬总额受总公司控制，每年初下达全年工资指標控制额度。
（2）薪酬构成：根据所签订合同，TD大酒店外聘经理人薪酬包括基本工资和经营绩效奖，除合同款项有调整外，薪酬构成和支付形式不做变动。
（3）绩效奖额度确定：发放绩效奖的前提条件是酒店实现了年初的财务盈利目标；一般是以营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标作为考核依据，按考核指标完成情况设置不同的绩效奖励档次，并设置最高档次金额。
3.目前经理人薪酬模式的缺陷
（1）考核指标设计不合理，影响了人员的积极性。将营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标作为考核依据，设置考核指标上下限，人为划分了3个激励区间：一是下限的激励无效区间；二是下限和上限之间的有效激励区域；三是超越上限的激励无关区域。经理人在考核指标上下限之间的激励有效区域内，努力挖掘企业潜能，激发个人工作热情，千方百计提高业绩，从而提升绩效奖金档次；在下限拐点以下时，如果经理人能力已经发挥到极至，仍然无法完成任务，将会大大打击经理人的积极性，要么铤而走险用非常手段，要么工作疲沓破罐子破摔；在临近上限时，由于超过指标上限不会得到更多的绩效奖励，经理人不会再作努力，往往把业绩转移至下一年度。
（2）指标考虑不够合理，难以实现“股东价值最大化”。传统业绩考核指标没有考虑股东资本成本，没有实现全成本核算，影响了净利润的真实性，没有真正反映经理人对企业的发展所做的贡献。由于忽略了资本成本，造成经理人在追求业绩指标最大化的同时，却不能真实反映企业投资者“股东价值最大化”的目标。
（3）容易产生短期行为，影响企业长远发展。建立在传统财务指标上的绩效薪酬制度无法调动经理人发展企业的长远行为。他们为了完成本年度的经营业绩，而更加青睐于暂时的、短平快的有利项目，尽快实现短期利益，忽略那些有利于公司长远发展的战略性项目。
（4）容易造成经理人的离职，增加企业的代理成本。经理人是自由职业人，个人报酬是影响择业的主要因素，当外部开出更加优惠的条件时，必然会造成具有丰富工作经验的经理人离职，致使企业的代理成本会不断的增加。
三、TD大酒店基于EVA经理人薪酬激励模式设计
1.EVA薪酬计划的特点
EVA即为经济增加值，是税后净营业利润减去资本成本，即经理人利用股东的资产资本创造出来的企业净利润。股东的资产资本也是有成本的，只有向经理人收取了资本成本，其余的净经营成果才是经理人创造的价值，也只有高效率的使用企业资产资本，才能创造更多的价值。如果会计净利润大于零，但是EVA小于零，正反映了股东资产资本的成本效益弥补了经理人经营业绩的亏损。
以EVA为核心的薪酬管理体系的设计思路是按照EVA增加值的一个固定比率来计算经理人的奖金，其核心是经理人薪酬与EVA相挂钩，它们线性相关。具有以下优点：
（1）以EVA为核心，把经理人和股东所追求的企业价值最大化紧密联系起来，强化风险共担意识，经理人努力追求EVA的增长幅度，与股东目标一致，行动一致，利益一致。
（2）以EVA为核心，与EVA增量挂钩，执行上不封顶的奖励计划。它是经理层和股东利益一致的体现，激励经理人想方设法去发现并成功实施使得股东企业价值增值的行为。
（3）以EVA为核心，执行的是红利银行制度。该制度的核心是奖金计酬和奖金支付分开执行，本质上是一种红利管理制度，该制度将以EVA增量为基础的单期红利累计入经理人的红利银行账户中，每期根据红利银行账户余额按一定比例支付给经理人红利份额。
2.基于EVA经理人薪酬激励计划设计
（1）设计思路和框架
本文的设计思路：①以实现企业价值最大化、国有资产保值增值为激励目标。②薪酬与EVA增量挂钩，薪酬不设上限。③把财务指标和非财务指标结合起来的综合激励，避免EVA对财务指标的片面性。④延迟红利支付，短期和长期激励兼顾原则。⑤相对平稳业绩激励原则，剔除偶然性事件EVA影响因素。⑥易于理解，方便操作原则。 设计框架主要包括3个部分：①年度薪酬总收入基本模型。②红利银行设计；③薪酬支付模型。
（2）年度薪酬总收入模型设计。
①基本模型设计及主要参数：
基本模型：
②模型解释及评价：
A. 本模型包含了基本的固定收入和经营绩效的变动收入，体现了激励属性。
B. 年度收入基本数按本地区的基本生活消费保障设置，保证了经理人和家庭的日常生活支出，基本上相同于本企业内部相应职务管理人员的每年固定基本工资。
C. 执行△EVAt（EVA增量）的薪酬分配系数，体现了经理人创造了增量价值，就用增量价值作为薪酬奖励。做什么奖什么，做多得多，做少得少，有利于激发经理人追求利益最大化的潜能。
D. 引入KPIBSC，基于BSC而构建KPI绩效考核综合指数。KPI是关键业绩指标，主要应用方向是把公司整体目标转化为个人努力的方向，强调对个人绩效的考核；而BSC平衡计分卡指标系统，它是通过财务、客户、内部流程及学习及发展四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略，强调的是团体或组织的绩效考核。把个体与团体结合起来同时考虑，避免了经理人追求个体效益的片面性而影响整个企业的经营成果。
E. △EVA′表示突发性或偶然性事件的影响，剔除了偶然性因数，使得经理人成果△EVAt（EVA增量）更加真实客观，不因为偶然性事件而挫伤经理人的积极性消极怠工或者虚增经理人的经营业绩，△EVA′为有利或有害影响，可正可负。
（3）红利银行设计。红利银行是一种红利的管理模式，将红利报酬和红利支付分隔开来，经理人单期所获得的红利均累计计入经理人的个人红利银行账户，每期只按账户余额的一定比例支付给经理人。红利银行的设计目的在于可以递延经理人红利的支付，经理人想获得全部的红利银行薪酬，必须持续的保持有良好的经营成果并且相当长得一段时间与企业共进退，形成长效激励。
红利银行的运行方式：
②每年按一定比例分配红利银行账户余额，作为本年与业绩挂钩的奖金额，其分配后余额形成红利银行账户结余数与下一期红利合计再分配。
红利银行的优点：
①经理人的红利账户余额和分配金额二者与EVA是递增的线性关系，只有EVA持续的增加，红利账户余额才能不断的增加，经理人年收益也才不断的增加。经理人地位相当于“准股东”。
②有效的激励经理人长短期兼顾，主动考虑企业的长远发展利益，选择企业未来的经济价值增长点，注重企业研发投入，保证企业未来经济价值的可持续发展，从而遏制经理人以牺牲公司未来利益为代价来提高短期业绩的行为。
③避免经理人离职风险，降低企业代理成本。经理人离职将失去红利银行中尚未分配的红利，红利银行就是一副“金手铐”约束经理人的离职行为。
（4）年度薪酬支付模型设计。
①薪酬支付模型
A.基本薪酬支付模型。Bt（年度收入基本数）按月平均发放，类似于单位内部相当职位职工的月度工资。
月基本工资=Bt÷12
B.红利支付模型。红利按年度发放，一般在年末按红利银行余额的一定支付率（b﹪）支付。
年度红利支付=年末红利银行余额×b﹪
②该支付方案的优点
A.年收入基本数按月发放，可以保证经理人的日常生活支出，与内部职工待遇相当，可以树立经理人企业主人翁的潜意识，体现企业的公平公正的职工地位。
B.在支付比率不变的条件下，经理人为了在期末获得更多的红利分配，就会努力增加本期的VEA增量，红利的延迟支付也迫使经理人考虑企业的可持续发展及未来的经济价值增长点，长短结合才能保证经理人的稳定收入。
C.同样避免了经理人的离职风险。经理人只有继续留在企业，才能获得红利银行账户未支付的份额。
3.基于EVA经理人薪酬激励模式的应用策略
（1）前提条件。基于EVA经理人薪酬激励计划能够得到全面的实施，前提条件是废止总公司年度工资总额控制政策，执行浮动的工资薪酬政策。
（2）不完全市场化经营的解决。TD大酒店在整个经营过程中，立足于内部服务，先满足内部需要，才考虑对外面向市场，每一年的内部服务占用的资产（主要是流动资产）因内部需要的不同而不同，这就造成了经理人不能利用企业的全部资产进行市场化经营，每一年产生的EVA不具有可比性。
我们可以通过两种方式解决：
①成本收入还原。不考虑大酒店的固定成本支出，而根据TD大酒店对外经营收支情况计算对外经营变动成本收入比，再按该比率还原当期内部服务变动成本支出而产生的等量对外经营收入，进而计算出本年度的EVA。
内部变动成本支出等量对外营业收入计算模型如下：
目標EVA主要有企业股东大会（职工代表大会）决定，可以上年或近几年实现的EVA作为参考值，并根据当年实际情况做出调整；也可以直接以上年实现的EVA作为目标值。
（4）红利分配系数at的确定。
红利分配系数的确定按经理人在TD大酒店相应职位关键程度确定，不同职位分配系数不一致。
（5）红利支付率b﹪的确定。
红利账户余额的每年支付率一旦确定则不能随意做出更改；在执行一定时间后，经双方意见一致，可以根据实际情况做出相应的调整。红利支付率定得过低，则会打击经理人的积极性；过高，则增加企业代理风险。一般确定在60%左右为宜。
四、结束语
EVA薪酬激励制度把经理人和股东的利益捆绑在一起，实现股东与经理人利益的双赢，激发经理人积极性，挖掘经营潜力，降低企业代理成本。本文所设计高管薪酬激励模型由薪酬收入模型、红利银行、基本薪酬和红利支付模型三部分组成，针对TD大酒店的特殊情况，对薪酬激励基本模型进行了相应的一般化处理，并且引进了平衡计分卡为基础的KPI关键指标综合指数，从财务指标和非财务指标两方面作为考核因素，力求在方案实施的过程中更加具有可操作性，更加高效，力争从根本上解决TD大酒店目前薪酬制度的缺陷问题。
参考文献：
[1]陆永政，任世驰. 基于EVA的企业高管年薪设计.《财务与会计》，2014（08） 29-30.
[2]殷苘.国企高管薪酬激励机制现状及问题分析.《决策探索》，2016（6）下 61-62.
[3]王波.基于EVA的经理人薪酬激励模式，2009（1）101-102.
[4]司伟.浅谈EVA 下的薪酬激励机制——EVA红利计划.《管理观察》，2009（2） 109-111.
[5]梁萧.基于EVA的企业薪酬激励机制研究.《企业导报》，2012（11） 168-169，288.
[6]张倩，杜婉音.上市公司高管薪酬激励研究——基于青岛啤酒和惠泉啤酒EVA应用案例.《财会通讯》，2014（1）35-38.
【关键词】经济增加值 ； 红利银行 ； 薪酬激励模式； 经理人
一、引言
长期以来，我国企业尤其是国有企业的薪酬激励机制主要是建立在企业会计利润基础上的，容易致使经理人因个人动机更加注重企业的短期效益，人为操控企业的经营活动，而无视或损害了企业的长期发展利益，造成经理人和企业所有者在价值取向上的背离。
1991年，斯特恩·斯图尔特咨询公司提出了经济增加值（EVA）评价系统，用企业经济增加值代替每股收益、投资收益等指标作为业绩的评判标准。由于EVA更能真实的反映企业的经营状况和经营成果，以EVA为基础的经理人薪酬激励机制更能把经理人和股东二者利益捆绑在一起，激励经理人自觉从企业可持续发展角度出发创造更多的价值。
二、目前TD大酒店基本情况及经理人薪酬模式
1. TD大酒店基本情况
（1）业务范畴：TD大酒店是一家国有大型企业下属酒店公司，其职能是集内部后勤服务和集体福利于一体，主要解决企业内部会议、职工工作餐及开办职业培训班等内部服务问题，在满足于企业内部日常工作的基础上，剩余置资源可以开展对外经营活动，从而节约企业成本，增加业务收入。
（2）人员安排：为了更好地走向外部市场，充分利用剩余资源开展经营活动，为企业增加业务收入，TD大酒店通过人才市场招聘了一批经验丰富的酒店管理人员，包括三名高级管理人员，六名部门经理。
2.经理人薪酬模式
（1）薪酬额度：TD大酒店的工作人员年度报酬总额受总公司控制，每年初下达全年工资指標控制额度。
（2）薪酬构成：根据所签订合同，TD大酒店外聘经理人薪酬包括基本工资和经营绩效奖，除合同款项有调整外，薪酬构成和支付形式不做变动。
（3）绩效奖额度确定：发放绩效奖的前提条件是酒店实现了年初的财务盈利目标；一般是以营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标作为考核依据，按考核指标完成情况设置不同的绩效奖励档次，并设置最高档次金额。
3.目前经理人薪酬模式的缺陷
（1）考核指标设计不合理，影响了人员的积极性。将营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标作为考核依据，设置考核指标上下限，人为划分了3个激励区间：一是下限的激励无效区间；二是下限和上限之间的有效激励区域；三是超越上限的激励无关区域。经理人在考核指标上下限之间的激励有效区域内，努力挖掘企业潜能，激发个人工作热情，千方百计提高业绩，从而提升绩效奖金档次；在下限拐点以下时，如果经理人能力已经发挥到极至，仍然无法完成任务，将会大大打击经理人的积极性，要么铤而走险用非常手段，要么工作疲沓破罐子破摔；在临近上限时，由于超过指标上限不会得到更多的绩效奖励，经理人不会再作努力，往往把业绩转移至下一年度。
（2）指标考虑不够合理，难以实现“股东价值最大化”。传统业绩考核指标没有考虑股东资本成本，没有实现全成本核算，影响了净利润的真实性，没有真正反映经理人对企业的发展所做的贡献。由于忽略了资本成本，造成经理人在追求业绩指标最大化的同时，却不能真实反映企业投资者“股东价值最大化”的目标。
（3）容易产生短期行为，影响企业长远发展。建立在传统财务指标上的绩效薪酬制度无法调动经理人发展企业的长远行为。他们为了完成本年度的经营业绩，而更加青睐于暂时的、短平快的有利项目，尽快实现短期利益，忽略那些有利于公司长远发展的战略性项目。
（4）容易造成经理人的离职，增加企业的代理成本。经理人是自由职业人，个人报酬是影响择业的主要因素，当外部开出更加优惠的条件时，必然会造成具有丰富工作经验的经理人离职，致使企业的代理成本会不断的增加。
三、TD大酒店基于EVA经理人薪酬激励模式设计
1.EVA薪酬计划的特点
EVA即为经济增加值，是税后净营业利润减去资本成本，即经理人利用股东的资产资本创造出来的企业净利润。股东的资产资本也是有成本的，只有向经理人收取了资本成本，其余的净经营成果才是经理人创造的价值，也只有高效率的使用企业资产资本，才能创造更多的价值。如果会计净利润大于零，但是EVA小于零，正反映了股东资产资本的成本效益弥补了经理人经营业绩的亏损。
以EVA为核心的薪酬管理体系的设计思路是按照EVA增加值的一个固定比率来计算经理人的奖金，其核心是经理人薪酬与EVA相挂钩，它们线性相关。具有以下优点：
（1）以EVA为核心，把经理人和股东所追求的企业价值最大化紧密联系起来，强化风险共担意识，经理人努力追求EVA的增长幅度，与股东目标一致，行动一致，利益一致。
（2）以EVA为核心，与EVA增量挂钩，执行上不封顶的奖励计划。它是经理层和股东利益一致的体现，激励经理人想方设法去发现并成功实施使得股东企业价值增值的行为。
（3）以EVA为核心，执行的是红利银行制度。该制度的核心是奖金计酬和奖金支付分开执行，本质上是一种红利管理制度，该制度将以EVA增量为基础的单期红利累计入经理人的红利银行账户中，每期根据红利银行账户余额按一定比例支付给经理人红利份额。
2.基于EVA经理人薪酬激励计划设计
（1）设计思路和框架
本文的设计思路：①以实现企业价值最大化、国有资产保值增值为激励目标。②薪酬与EVA增量挂钩，薪酬不设上限。③把财务指标和非财务指标结合起来的综合激励，避免EVA对财务指标的片面性。④延迟红利支付，短期和长期激励兼顾原则。⑤相对平稳业绩激励原则，剔除偶然性事件EVA影响因素。⑥易于理解，方便操作原则。 设计框架主要包括3个部分：①年度薪酬总收入基本模型。②红利银行设计；③薪酬支付模型。
（2）年度薪酬总收入模型设计。
①基本模型设计及主要参数：
基本模型：
②模型解释及评价：
A. 本模型包含了基本的固定收入和经营绩效的变动收入，体现了激励属性。
B. 年度收入基本数按本地区的基本生活消费保障设置，保证了经理人和家庭的日常生活支出，基本上相同于本企业内部相应职务管理人员的每年固定基本工资。
C. 执行△EVAt（EVA增量）的薪酬分配系数，体现了经理人创造了增量价值，就用增量价值作为薪酬奖励。做什么奖什么，做多得多，做少得少，有利于激发经理人追求利益最大化的潜能。
D. 引入KPIBSC，基于BSC而构建KPI绩效考核综合指数。KPI是关键业绩指标，主要应用方向是把公司整体目标转化为个人努力的方向，强调对个人绩效的考核；而BSC平衡计分卡指标系统，它是通过财务、客户、内部流程及学习及发展四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略，强调的是团体或组织的绩效考核。把个体与团体结合起来同时考虑，避免了经理人追求个体效益的片面性而影响整个企业的经营成果。
E. △EVA′表示突发性或偶然性事件的影响，剔除了偶然性因数，使得经理人成果△EVAt（EVA增量）更加真实客观，不因为偶然性事件而挫伤经理人的积极性消极怠工或者虚增经理人的经营业绩，△EVA′为有利或有害影响，可正可负。
（3）红利银行设计。红利银行是一种红利的管理模式，将红利报酬和红利支付分隔开来，经理人单期所获得的红利均累计计入经理人的个人红利银行账户，每期只按账户余额的一定比例支付给经理人。红利银行的设计目的在于可以递延经理人红利的支付，经理人想获得全部的红利银行薪酬，必须持续的保持有良好的经营成果并且相当长得一段时间与企业共进退，形成长效激励。
红利银行的运行方式：
②每年按一定比例分配红利银行账户余额，作为本年与业绩挂钩的奖金额，其分配后余额形成红利银行账户结余数与下一期红利合计再分配。
红利银行的优点：
①经理人的红利账户余额和分配金额二者与EVA是递增的线性关系，只有EVA持续的增加，红利账户余额才能不断的增加，经理人年收益也才不断的增加。经理人地位相当于“准股东”。
②有效的激励经理人长短期兼顾，主动考虑企业的长远发展利益，选择企业未来的经济价值增长点，注重企业研发投入，保证企业未来经济价值的可持续发展，从而遏制经理人以牺牲公司未来利益为代价来提高短期业绩的行为。
③避免经理人离职风险，降低企业代理成本。经理人离职将失去红利银行中尚未分配的红利，红利银行就是一副“金手铐”约束经理人的离职行为。
（4）年度薪酬支付模型设计。
①薪酬支付模型
A.基本薪酬支付模型。Bt（年度收入基本数）按月平均发放，类似于单位内部相当职位职工的月度工资。
月基本工资=Bt÷12
B.红利支付模型。红利按年度发放，一般在年末按红利银行余额的一定支付率（b﹪）支付。
年度红利支付=年末红利银行余额×b﹪
②该支付方案的优点
A.年收入基本数按月发放，可以保证经理人的日常生活支出，与内部职工待遇相当，可以树立经理人企业主人翁的潜意识，体现企业的公平公正的职工地位。
B.在支付比率不变的条件下，经理人为了在期末获得更多的红利分配，就会努力增加本期的VEA增量，红利的延迟支付也迫使经理人考虑企业的可持续发展及未来的经济价值增长点，长短结合才能保证经理人的稳定收入。
C.同样避免了经理人的离职风险。经理人只有继续留在企业，才能获得红利银行账户未支付的份额。
3.基于EVA经理人薪酬激励模式的应用策略
（1）前提条件。基于EVA经理人薪酬激励计划能够得到全面的实施，前提条件是废止总公司年度工资总额控制政策，执行浮动的工资薪酬政策。
（2）不完全市场化经营的解决。TD大酒店在整个经营过程中，立足于内部服务，先满足内部需要，才考虑对外面向市场，每一年的内部服务占用的资产（主要是流动资产）因内部需要的不同而不同，这就造成了经理人不能利用企业的全部资产进行市场化经营，每一年产生的EVA不具有可比性。
我们可以通过两种方式解决：
①成本收入还原。不考虑大酒店的固定成本支出，而根据TD大酒店对外经营收支情况计算对外经营变动成本收入比，再按该比率还原当期内部服务变动成本支出而产生的等量对外经营收入，进而计算出本年度的EVA。
内部变动成本支出等量对外营业收入计算模型如下：
目標EVA主要有企业股东大会（职工代表大会）决定，可以上年或近几年实现的EVA作为参考值，并根据当年实际情况做出调整；也可以直接以上年实现的EVA作为目标值。
（4）红利分配系数at的确定。
红利分配系数的确定按经理人在TD大酒店相应职位关键程度确定，不同职位分配系数不一致。
（5）红利支付率b﹪的确定。
红利账户余额的每年支付率一旦确定则不能随意做出更改；在执行一定时间后，经双方意见一致，可以根据实际情况做出相应的调整。红利支付率定得过低，则会打击经理人的积极性；过高，则增加企业代理风险。一般确定在60%左右为宜。
四、结束语
EVA薪酬激励制度把经理人和股东的利益捆绑在一起，实现股东与经理人利益的双赢，激发经理人积极性，挖掘经营潜力，降低企业代理成本。本文所设计高管薪酬激励模型由薪酬收入模型、红利银行、基本薪酬和红利支付模型三部分组成，针对TD大酒店的特殊情况，对薪酬激励基本模型进行了相应的一般化处理，并且引进了平衡计分卡为基础的KPI关键指标综合指数，从财务指标和非财务指标两方面作为考核因素，力求在方案实施的过程中更加具有可操作性，更加高效，力争从根本上解决TD大酒店目前薪酬制度的缺陷问题。
参考文献：
[1]陆永政，任世驰. 基于EVA的企业高管年薪设计.《财务与会计》，2014（08） 29-30.
[2]殷苘.国企高管薪酬激励机制现状及问题分析.《决策探索》，2016（6）下 61-62.
[3]王波.基于EVA的经理人薪酬激励模式，2009（1）101-102.
[4]司伟.浅谈EVA 下的薪酬激励机制——EVA红利计划.《管理观察》，2009（2） 109-111.
[5]梁萧.基于EVA的企业薪酬激励机制研究.《企业导报》，2012（11） 168-169，288.
[6]张倩，杜婉音.上市公司高管薪酬激励研究——基于青岛啤酒和惠泉啤酒EVA应用案例.《财会通讯》，2014（1）35-38.