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人们常说：一头狮子率领的羊群，胜过一只羊率领的狮群。这则谚语的错误在于：为了强调领导力的作用刻意贬低了团队成员的价值。事实上，一头真正的狮子，一定会更愿意领导狮群而不是羊群。一个伟大的领导者，也一定会愿意挑选A+级员工来组建团队。
正如社会科学家Leo Rosten所说：“一流的人雇佣一流的人;二流的人雇用三流的人。”打造顶级团队，需要领导者克服内心障碍，广纳良才。
打造一支顶级团队并非易事。企业人才策略中常见的一种陷阱：你需要与人性中的弱点对抗。比如：嫉妒、缺乏安全感、脆弱的自尊心，这些都会导致你的企业在招聘和人才管理中排斥优秀的人才，稍有不慎，企业人才策略就会失衡，掉^平庸陷阱，进入下行的螺旋轨道。
要想避免落入平南的陷阱，可能需要对招聘决策中所涉及的无意识心理动态过程给予足够的关注。
我们建议你采取以下行动：
●组织大家讨论（无意识的）偏见，以及将其负面影响最小化的步骤。
●确保人才推选委员会在年龄、种族、性别、经验和教育方面的多元化。这是减少偏见和避免群体思维的有效方法，前提是每个成员都真正拥有发言权。
●使用精心设计的工作规范，明确定义该职位所需的技能、能力和经验。
●一个比较标准化的招聘程序应该要增加非结构化面试，并目包括对候选人文化契合度的评估。
●与其接受一个需要很长时间才能达到标准、甚至自我毁灭的低质量候选人，不如推迟招聘。在缺乏共识的情况下，继续寻找才是更明智的做法。
摘编自“红杉汇”
组织提升篇
陈春花：怎样找到增长的方向和方式
很多企业开始面临增长的困境：一方面规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态;另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。
如果说以往的增长是基于市场增长，那么今天只有建立在核心业务基础上的增长才能带来企业的持续增长。
有核心业务基础的企业必须具备以下特征：
1.市场份额优先;2.盈利能力较强;3.具有较强的抗竞争能力;4.能提高企业综合能力，有稳固的财务基础。
如果归结到一个基本点上，我们不难看出，就是价值增长。换句话说，企业持续增长的来源就是企业的价值增长。一旦我们确信价值增长是必须实现的，那么我们就需要回答两个关键性的问题：在哪里增长和如何增长？
如果要回答“在哪里增长”这个问题，只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务。
对于市场区域来说，要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答这样一些问题：第一，应该把重点放在现有的哪个市场;第二，是否应该考虑进军新的市场;第三，应从哪个地区开始。
企业如果需要增长，有四种方法：合并收购、战略联盟、自我完善和有机发展，但这些方法并不是如何增长的根本所在。对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：第一，资源从何而来;第二，经营的重点是什么。
一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心;对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主，以成本为重。
摘编自“春暖花开”
格局越大的领导，越不把自己当回事
人们总说“小成靠能力、大成靠格局”。那么，究竟什么是一立商业领导者应有的格局？
不难发现，格局越小的企业家越自大，企业本质上只是他们赚钱的工具;格局越大的企业家，自我越小，他们把自己奉献给企业，对名利反而视而不见。
任何人都应该看到，任何事物都有两面性，有引领之时也有眼随之时，有发展缓慢时期也有发展迅猛时期，有强大之日也有弱小之日，有稳固也会有瓦解。所以，有智慧的领导者不走极端避免过分和奢侈，减少骄纵和傲慢。
真正有格局的领导者能达到一种“无我”的境界，他们把企业视为公器，对企业经营充满敬畏之心;他们顺从规律做事情，不敢把自己个人的欲望和权力意志强加给企业，也绝不敢把企业当作自己扬名立万的舞台。
從字面上看，“格局”是一种空间感。对空间中“大与小”的理解，才是格局感的实质。把自己看得过于伟大，总想改天换地、成为首富的，其实格局很小;把客户满意和员工成长看得很大，把企业社会责任看得很重的，才真有大格局。
而且空间通常有限，此大彼小、此小彼大。把客户需求和社会责任看得越来越大，自己就会变得越来越小，直到“无我”境界，才能成就“大我”的格局。
摘编自“正和岛”
失败率高达80%！空降高管为何如此“短命”？
据非正式统计，中国民企在引进空降高管中，失败率基本上超过80%，给企业带来的损失和伤害巨大。这其中有多方面的原因，比如：空降高管负责的任务通常困难度高，老板对空降高管的期望通常不现实或不够清晰，空降高管需要时间理解公司文化，老团队通常抗拒改变等。
引进空降高管本身对很多企业的影响不亚于一次组织变革，因此聘请高管的企业家应该是从“人”的方面帮助空降高管，而不是专注在“事”的方面。
很多老板花高薪请来空降高管后，总以为自己花了那么多钱，就等着看这个高管到底有多大能耐，能帮企业带来多大的价值。殊不知空降高管进入_家新企业就如同进入ICU（重症加强护理病房）一样。既然花了钱请高管进来，那么就要花更多心思帮助他度过ICU期。
一把手需要在几个方面对空降高管提供帮助：设定清晰的目标和期望;帮他安排一位有影响力的内部支持者，携手参与重要决策;帮助他跟关键人物建立关系;帮助他协调一开始的跨部门协作障碍;持续的评估和反馈等。
优秀且顺利融入的空降高管可以给企业带来更开阔的视野、更规范的管理、更陕速的成长，甚至帮助企业引入更多优秀的人才。企业如能建立帮助空降高管有效融入企业的能力与机制，将得以吸引并发挥这批优秀人才的价值，享受这波高管人才红利，这也将是企业发展的新契机。 摘编自“领教工坊”
如何应对工作中那些该死的开会？
一、明确目的：我们为什么要开会？
很多时候开会效率低下的主要原因是我们不清楚、不明确会议的目的，我们甚至不知道究竟为什么要开会。所有的会议，都需要有一个明确的目的。
二、会议必要的人员分工
一个工作会议通常至少有3种必要的角色分工：
1.主持人：确保会议中的发言不跑题、不超时等;2.决策者：会议必须有明确的决策者，就是可以拍板最终做决定的人;3.记录者：记录者在会议结束后，需要尽快将会议记录发布出来，最好当天发，不隔夜。
三、一些提升会议效果的具体方法
1.计算会议的成本
一个较为通用的公式：会议工时成本=2×S×Q×T
其中，S=3×与会人员平均小时工资;Q=与会人员数量;T=_会议时长。大部分人或许没有计算过自己开一个会可能需要这么高的成本（这还只是会议工时成本，不包括其他可能的隐性成本）。
2.控制外向、固执和强大的人
会议通常是由外向者主宰的。因此，许多与会者可能对发言感觉很不自在。如果会议形式让每个人都容易发言，限制那些发言最多的人，这种形式可能会带来更好的成效。
3.创建良好的、能够强化注意力的会议环境
如果环境条件让与会者更容易关注会议本身和其他参与者，这会让会议受益。这种条件包括充足的自然光线、安静的环境等。
4.非正式的沟通
比如，在阳台抽烟的时候聊一聊、问相邻座位的人一个简单的问题、午餐间的对话等，非正式的沟通有时会比正式会议更高效。
四、会议的结论
会议必须有结论，必须有明确的下一步，不然是毫无意义的。
摘编自“笔记侠”
成长篇
人生这4个关键阶段，决定了人与人的差距
毕业前两年：“职业化”拉开了30%的差距
职业化，这就是新人向职场人转变的第一步，差距就从这里开始。所谓职业化，就是站在职业角色的立场上，重塑自我，理解合作伙伴，考虑客户心理，而不是以个人的立场看问题。不过，工作前两年，很多人并不重视。
毕业3-5年：“技能化”拉开了一倍差距
如果你想让你的薪水以每年30%-50%的速度往上涨，你产出的价值，必须要大于你付出的成本。唯一的保证，就是“知识技能化”。“知识技能化”的第一步，就是通过大量“刻意训练”，总结出一套适合自己的方法。第二步，就要解决“不可重复的挑战”问题。稳定产出后多余下来的时间，把其中你已经做到90分的工作，再提高至100分。
毕业5-10年：“中介化”的程度，决定了3-5倍的差距
技能化就是“卖时间”，所谓薪水高，就是单位时间创造的价值高。1+1不会凭空大于2，“中介化”就是整合人和人的工作。这其实是“时间批发”的工作，买下属的时间，整合成团队工作，用1+1>2的效应，再卖给公司，薪水就是中间的差价。
毕业10年以上：价值观造成10倍、百倍的距离
到这个阶段，大家都是“成功人士”，以后的发展，除了运气，主要是价值观的差异。巴菲特在总结自己的投资风格时，讲的其实是他的价值观：别人追求变化的东西，我永远在“人类永恒不变的价值”上下赌注。你的价值观符合这个时代，你就是“飞起来的猪”;否则，你只有继续等待属于你的时代到来。
摘编自“人神共备”
真正厉害的人，都戒掉了“玻璃心”
一个女同事在受到批评时说：“我家里不缺钱，我就想干得开心。”领导气得大骂：“那你出来上什么班呢？在家好好当你的公主吧。”朋友在微信上吐槽说：“最受不了这样的玻璃心，这样的人，混什么职场，没有公主的命，却浑身都是公主病。”
为什么大家讨厌玻璃心同事呢？一个网友说得特别好：“世上没有一件工作是不辛苦的，没有谁的职场是不委屈的，每个人活在世上，都要承担属于你的那份苦和难。所以，请收起你的玻璃心。”自我负主、自我修复，这是一个成年人最起码的素质。
为什么领导和老板讨厌玻璃心下属呢？董明珠说得特别好：“职场上，最降低工作效率的事，不是刷淘宝、也不是聊微信，而是玻璃心。”不论你在生活中是怎样的人，一旦从事了一份职业，就需要扮演得体的职业角色。
真正厉害的人早就戒掉了玻璃心。一个在大公司担任HR的朋友告诉我：“凡是在职场中很玻璃心的人，都不会走得太远：这世上没有一件工作是不辛苦的，也没有谁的职场是不受委屈的，而真正厉害的人，早就戒掉了玻璃心。
摘编自“拾遗”
你的低谷期，就是最好的增值期
2013年，人生正在低谷，那会儿真闲，除了约朋友玩，其他时间大概都在看书。至于看完以后有什么用？从来没想过。后来写职场文，开始挺痛苦，忽然有一天就“开窍”了。工作以来的经历和当年看书时的点滴思考，像是起了化学反应，关于商业和职场的想法喷涌而出，下笔如有神助。直到有一天，读到乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上，那场名为《三个故事》的演讲，他讲道：“你要坚信，你现在所经历的，将在你未来的生命中串联起来。”
其实不光看书，积蓄能量还有其他别的选项，比如：健身跑步。越是低谷，越是在世界边缘，越无人打扰，你就越应该趁机积蓄能量。
俞敏洪领导新东方上市后的第7年，忽然遭到美国浑水公司的攻击，两天之内，新东方股价从20多美元跌到9美元，俞敏洪面临新东方退市、被美国股民起诉支付巨额赔偿的风险。一瞬间跌入低谷，走到他所说的“崩溃边缘”。与此同时，俞敏洪发觉这是一个机会，就是给骨干员工发放期权。事情的最后，新东方以极低的成本为骨干员工争取到3年的长远利益，使一大批骨干人员稳定在新东方。股市也慢慢恢复了信心，不到1年，股价慢慢升至被攻击前的水平。
我们每个人都会经历低谷时刻，重要的是，越低谷，越是在世界边缘;越无人打扰，你越要趁机积蓄能量。
摘编自“格总在人间”
职场中年人的焦虑：升职也怕不升也怕
有调查表明，30岁-45岁之间的职场人，是最容易产生焦虑的人群。原因大概有三个：第一，对未来的不确定性。第二，对自己的要求过高。第三，来自生活环境的各种压力。
面对焦虑，我们应该怎么办呢？
第一，观察。
可以找一个安静的环境坐下来，去体会自己当下的感受。我们现在感受到了焦虑，为什么会这样呢？我们正在对自己内在的小孩说什么呢？这些话会让我们变得更好嘞
第二，接納。
焦虑是人生中的一部分，焦虑有适当的焦虑和过度的焦虑，适当的焦虑能让我们做得更好。既然免不了焦虑，那么是不是可以和它和平共处呢？是不是应该爱自己，也爱上自己的这一部分焦虑呢？
第三，降低要求，尝试突破。
当你对自己要求过高时，会产生非常大的担心。这个时候，适当对自己降低要求，并尝试勇敢的向前迈出了一步，可能结果会更好。
最后，不要把自己的生活和工作安排的太满，留出足够的时间和自己相处。
如果把工作安排得太满，就会没有时间去观察和反思自己当下的状态。其实，留出足够的时间，安静的坐下来，什么也不做，只是放空或者去享受去调整就会有很好的改变。状态好，才能做得好。
摘编自“拆书帮”鳃
责任编辑：王涛
正如社会科学家Leo Rosten所说：“一流的人雇佣一流的人;二流的人雇用三流的人。”打造顶级团队，需要领导者克服内心障碍，广纳良才。
打造一支顶级团队并非易事。企业人才策略中常见的一种陷阱：你需要与人性中的弱点对抗。比如：嫉妒、缺乏安全感、脆弱的自尊心，这些都会导致你的企业在招聘和人才管理中排斥优秀的人才，稍有不慎，企业人才策略就会失衡，掉^平庸陷阱，进入下行的螺旋轨道。
要想避免落入平南的陷阱，可能需要对招聘决策中所涉及的无意识心理动态过程给予足够的关注。
我们建议你采取以下行动：
●组织大家讨论（无意识的）偏见，以及将其负面影响最小化的步骤。
●确保人才推选委员会在年龄、种族、性别、经验和教育方面的多元化。这是减少偏见和避免群体思维的有效方法，前提是每个成员都真正拥有发言权。
●使用精心设计的工作规范，明确定义该职位所需的技能、能力和经验。
●一个比较标准化的招聘程序应该要增加非结构化面试，并目包括对候选人文化契合度的评估。
●与其接受一个需要很长时间才能达到标准、甚至自我毁灭的低质量候选人，不如推迟招聘。在缺乏共识的情况下，继续寻找才是更明智的做法。
摘编自“红杉汇”
组织提升篇
陈春花：怎样找到增长的方向和方式
很多企业开始面临增长的困境：一方面规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态;另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。
如果说以往的增长是基于市场增长，那么今天只有建立在核心业务基础上的增长才能带来企业的持续增长。
有核心业务基础的企业必须具备以下特征：
1.市场份额优先;2.盈利能力较强;3.具有较强的抗竞争能力;4.能提高企业综合能力，有稳固的财务基础。
如果归结到一个基本点上，我们不难看出，就是价值增长。换句话说，企业持续增长的来源就是企业的价值增长。一旦我们确信价值增长是必须实现的，那么我们就需要回答两个关键性的问题：在哪里增长和如何增长？
如果要回答“在哪里增长”这个问题，只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务。
对于市场区域来说，要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答这样一些问题：第一，应该把重点放在现有的哪个市场;第二，是否应该考虑进军新的市场;第三，应从哪个地区开始。
企业如果需要增长，有四种方法：合并收购、战略联盟、自我完善和有机发展，但这些方法并不是如何增长的根本所在。对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：第一，资源从何而来;第二，经营的重点是什么。
一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心;对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主，以成本为重。
摘编自“春暖花开”
格局越大的领导，越不把自己当回事
人们总说“小成靠能力、大成靠格局”。那么，究竟什么是一立商业领导者应有的格局？
不难发现，格局越小的企业家越自大，企业本质上只是他们赚钱的工具;格局越大的企业家，自我越小，他们把自己奉献给企业，对名利反而视而不见。
任何人都应该看到，任何事物都有两面性，有引领之时也有眼随之时，有发展缓慢时期也有发展迅猛时期，有强大之日也有弱小之日，有稳固也会有瓦解。所以，有智慧的领导者不走极端避免过分和奢侈，减少骄纵和傲慢。
真正有格局的领导者能达到一种“无我”的境界，他们把企业视为公器，对企业经营充满敬畏之心;他们顺从规律做事情，不敢把自己个人的欲望和权力意志强加给企业，也绝不敢把企业当作自己扬名立万的舞台。
從字面上看，“格局”是一种空间感。对空间中“大与小”的理解，才是格局感的实质。把自己看得过于伟大，总想改天换地、成为首富的，其实格局很小;把客户满意和员工成长看得很大，把企业社会责任看得很重的，才真有大格局。
而且空间通常有限，此大彼小、此小彼大。把客户需求和社会责任看得越来越大，自己就会变得越来越小，直到“无我”境界，才能成就“大我”的格局。
摘编自“正和岛”
失败率高达80%！空降高管为何如此“短命”？
据非正式统计，中国民企在引进空降高管中，失败率基本上超过80%，给企业带来的损失和伤害巨大。这其中有多方面的原因，比如：空降高管负责的任务通常困难度高，老板对空降高管的期望通常不现实或不够清晰，空降高管需要时间理解公司文化，老团队通常抗拒改变等。
引进空降高管本身对很多企业的影响不亚于一次组织变革，因此聘请高管的企业家应该是从“人”的方面帮助空降高管，而不是专注在“事”的方面。
很多老板花高薪请来空降高管后，总以为自己花了那么多钱，就等着看这个高管到底有多大能耐，能帮企业带来多大的价值。殊不知空降高管进入_家新企业就如同进入ICU（重症加强护理病房）一样。既然花了钱请高管进来，那么就要花更多心思帮助他度过ICU期。
一把手需要在几个方面对空降高管提供帮助：设定清晰的目标和期望;帮他安排一位有影响力的内部支持者，携手参与重要决策;帮助他跟关键人物建立关系;帮助他协调一开始的跨部门协作障碍;持续的评估和反馈等。
优秀且顺利融入的空降高管可以给企业带来更开阔的视野、更规范的管理、更陕速的成长，甚至帮助企业引入更多优秀的人才。企业如能建立帮助空降高管有效融入企业的能力与机制，将得以吸引并发挥这批优秀人才的价值，享受这波高管人才红利，这也将是企业发展的新契机。 摘编自“领教工坊”
如何应对工作中那些该死的开会？
一、明确目的：我们为什么要开会？
很多时候开会效率低下的主要原因是我们不清楚、不明确会议的目的，我们甚至不知道究竟为什么要开会。所有的会议，都需要有一个明确的目的。
二、会议必要的人员分工
一个工作会议通常至少有3种必要的角色分工：
1.主持人：确保会议中的发言不跑题、不超时等;2.决策者：会议必须有明确的决策者，就是可以拍板最终做决定的人;3.记录者：记录者在会议结束后，需要尽快将会议记录发布出来，最好当天发，不隔夜。
三、一些提升会议效果的具体方法
1.计算会议的成本
一个较为通用的公式：会议工时成本=2×S×Q×T
其中，S=3×与会人员平均小时工资;Q=与会人员数量;T=_会议时长。大部分人或许没有计算过自己开一个会可能需要这么高的成本（这还只是会议工时成本，不包括其他可能的隐性成本）。
2.控制外向、固执和强大的人
会议通常是由外向者主宰的。因此，许多与会者可能对发言感觉很不自在。如果会议形式让每个人都容易发言，限制那些发言最多的人，这种形式可能会带来更好的成效。
3.创建良好的、能够强化注意力的会议环境
如果环境条件让与会者更容易关注会议本身和其他参与者，这会让会议受益。这种条件包括充足的自然光线、安静的环境等。
4.非正式的沟通
比如，在阳台抽烟的时候聊一聊、问相邻座位的人一个简单的问题、午餐间的对话等，非正式的沟通有时会比正式会议更高效。
四、会议的结论
会议必须有结论，必须有明确的下一步，不然是毫无意义的。
摘编自“笔记侠”
成长篇
人生这4个关键阶段，决定了人与人的差距
毕业前两年：“职业化”拉开了30%的差距
职业化，这就是新人向职场人转变的第一步，差距就从这里开始。所谓职业化，就是站在职业角色的立场上，重塑自我，理解合作伙伴，考虑客户心理，而不是以个人的立场看问题。不过，工作前两年，很多人并不重视。
毕业3-5年：“技能化”拉开了一倍差距
如果你想让你的薪水以每年30%-50%的速度往上涨，你产出的价值，必须要大于你付出的成本。唯一的保证，就是“知识技能化”。“知识技能化”的第一步，就是通过大量“刻意训练”，总结出一套适合自己的方法。第二步，就要解决“不可重复的挑战”问题。稳定产出后多余下来的时间，把其中你已经做到90分的工作，再提高至100分。
毕业5-10年：“中介化”的程度，决定了3-5倍的差距
技能化就是“卖时间”，所谓薪水高，就是单位时间创造的价值高。1+1不会凭空大于2，“中介化”就是整合人和人的工作。这其实是“时间批发”的工作，买下属的时间，整合成团队工作，用1+1>2的效应，再卖给公司，薪水就是中间的差价。
毕业10年以上：价值观造成10倍、百倍的距离
到这个阶段，大家都是“成功人士”，以后的发展，除了运气，主要是价值观的差异。巴菲特在总结自己的投资风格时，讲的其实是他的价值观：别人追求变化的东西，我永远在“人类永恒不变的价值”上下赌注。你的价值观符合这个时代，你就是“飞起来的猪”;否则，你只有继续等待属于你的时代到来。
摘编自“人神共备”
真正厉害的人，都戒掉了“玻璃心”
一个女同事在受到批评时说：“我家里不缺钱，我就想干得开心。”领导气得大骂：“那你出来上什么班呢？在家好好当你的公主吧。”朋友在微信上吐槽说：“最受不了这样的玻璃心，这样的人，混什么职场，没有公主的命，却浑身都是公主病。”
为什么大家讨厌玻璃心同事呢？一个网友说得特别好：“世上没有一件工作是不辛苦的，没有谁的职场是不委屈的，每个人活在世上，都要承担属于你的那份苦和难。所以，请收起你的玻璃心。”自我负主、自我修复，这是一个成年人最起码的素质。
为什么领导和老板讨厌玻璃心下属呢？董明珠说得特别好：“职场上，最降低工作效率的事，不是刷淘宝、也不是聊微信，而是玻璃心。”不论你在生活中是怎样的人，一旦从事了一份职业，就需要扮演得体的职业角色。
真正厉害的人早就戒掉了玻璃心。一个在大公司担任HR的朋友告诉我：“凡是在职场中很玻璃心的人，都不会走得太远：这世上没有一件工作是不辛苦的，也没有谁的职场是不受委屈的，而真正厉害的人，早就戒掉了玻璃心。
摘编自“拾遗”
你的低谷期，就是最好的增值期
2013年，人生正在低谷，那会儿真闲，除了约朋友玩，其他时间大概都在看书。至于看完以后有什么用？从来没想过。后来写职场文，开始挺痛苦，忽然有一天就“开窍”了。工作以来的经历和当年看书时的点滴思考，像是起了化学反应，关于商业和职场的想法喷涌而出，下笔如有神助。直到有一天，读到乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上，那场名为《三个故事》的演讲，他讲道：“你要坚信，你现在所经历的，将在你未来的生命中串联起来。”
其实不光看书，积蓄能量还有其他别的选项，比如：健身跑步。越是低谷，越是在世界边缘，越无人打扰，你就越应该趁机积蓄能量。
俞敏洪领导新东方上市后的第7年，忽然遭到美国浑水公司的攻击，两天之内，新东方股价从20多美元跌到9美元，俞敏洪面临新东方退市、被美国股民起诉支付巨额赔偿的风险。一瞬间跌入低谷，走到他所说的“崩溃边缘”。与此同时，俞敏洪发觉这是一个机会，就是给骨干员工发放期权。事情的最后，新东方以极低的成本为骨干员工争取到3年的长远利益，使一大批骨干人员稳定在新东方。股市也慢慢恢复了信心，不到1年，股价慢慢升至被攻击前的水平。
我们每个人都会经历低谷时刻，重要的是，越低谷，越是在世界边缘;越无人打扰，你越要趁机积蓄能量。
摘编自“格总在人间”
职场中年人的焦虑：升职也怕不升也怕
有调查表明，30岁-45岁之间的职场人，是最容易产生焦虑的人群。原因大概有三个：第一，对未来的不确定性。第二，对自己的要求过高。第三，来自生活环境的各种压力。
面对焦虑，我们应该怎么办呢？
第一，观察。
可以找一个安静的环境坐下来，去体会自己当下的感受。我们现在感受到了焦虑，为什么会这样呢？我们正在对自己内在的小孩说什么呢？这些话会让我们变得更好嘞
第二，接納。
焦虑是人生中的一部分，焦虑有适当的焦虑和过度的焦虑，适当的焦虑能让我们做得更好。既然免不了焦虑，那么是不是可以和它和平共处呢？是不是应该爱自己，也爱上自己的这一部分焦虑呢？
第三，降低要求，尝试突破。
当你对自己要求过高时，会产生非常大的担心。这个时候，适当对自己降低要求，并尝试勇敢的向前迈出了一步，可能结果会更好。
最后，不要把自己的生活和工作安排的太满，留出足够的时间和自己相处。
如果把工作安排得太满，就会没有时间去观察和反思自己当下的状态。其实，留出足够的时间，安静的坐下来，什么也不做，只是放空或者去享受去调整就会有很好的改变。状态好，才能做得好。
摘编自“拆书帮”鳃
责任编辑：王涛