政策救不了急
　　
　　《零售商供应商公平交易管理办法》，将会以换汤不换药的方式被超市化解。《办法》规定，如果未提供促销服务，不得以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取费用。于是很多大卖场与律师合作，制定一系列应对方法。如某大型超市2007年的新合同条款非常严谨，每项收费写得清清楚楚，连以前很少提及的装修费如何收取也赫然在列，却只字未提最敏感的进店费，取而代之的是一个新名词——“选位费”，每个门店几千元，说是“国家不让叫进店费了，就改个名称叫选位费”。
　　


　　(许鸿峰)
　　
　　厂家在连锁渠道进退两难
　　
　　像家电这样的行业，大连锁终端的单店销售越来越脱离正常的利润水准，它们在大城市扩张的速度太快，致使品牌厂家慌不择路：跟进，成本快速提高；不跟进，则眼看着竟品挤压市场空间。两难。
　　厂家若是自营连锁终端，一则赶不上格力那时的环境，如今的终端成本过高，单品牌店铺的风险较大，管理成本也高；二则多种渠道模式共存，对资源配置的要求更高。 (张德华)
　　
　　快消品国际品牌在现代渠道占有绝对优势
　　
　　产品全、系列多、适合现代渠道销售、附加值高，而且销量够大，足以承担现代渠道的市场费用，国际品牌现在已经进入收益期。
　　而国内企业多倚重传统渠道，在现代渠道的发展还不够成熟，产品体系、管理经验、销售网络、市场费用的承受能力等很难一步到位，只能稳步缓慢推进。(董朝灯)
　　
　　扁平化渠道发展遭遇瓶颈，经销商重拾地位
　　
　　由于终端环境的恶化，以及对资源的高要求，厂家无法支撑如此庞大的市场费用，而在扁平化的渠道模式下，厂家对市场的运营与监管成本还要进一步增加。为缓解压力，厂家不得不重新将渠道运营转移给经销商，自己则更多地侧重产品及品牌的传播推广，给予市场拉力支持。 (赵育正)
　　
　　渠道模式复合化，渠道成员深度专业化
　　
　　随着消费环境与习惯的改变，将衍生多种新渠道，渠道模式呈现复合型增长。如针对酒店自带现象的烟酒店市场红火，而以前只卖蛋糕的蛋糕房，现在已有红酒在此类终端销售。
　　渠道复合化提高了对经销商的要求，经销商自身部分运营功能将被细分外包，产生新的渠道专业运营商，渠道成员的专业化增强。如经销商将物流外包给专业的物流公司，自己的工作重心转至客情维护与货款回收等。
　　
　　渠道越来越细分，厂家却一手难托两家
　　
　　企业将发现，即使现有渠道跑满自己的产品，上量仍然越来越吃力。这促使企业进行渠道创新，嫁接其他行业资源，开发新的销售渠道，或将已有渠道继续细分。
　　而厂家、经销商和零售商的三方力量对比，将使厂家越来越处于尴尬的境地。因为连锁卖场快速向次级市场渗透，骄横跋扈，步步紧逼；而已在区域市场占据优势的传统渠道拥兵自重，毫不相让。
　　在营销渠道的剧烈变革、分化中，企业越来越难以把握渠道结构和渠道模式。如果营销重心过于下沉，会造成渠道争夺利益，厂家比拼资源；如果渠道重心上移，就难以掌控市场；如果靠新兴渠道铺货，犹如羊入狼口，利润会源源不断流失；如果依靠传统渠道，大的一样惹不起，小的却又如阿斗一样扶不起来。
　　厂家一手难托两家，越来越难以平衡这“两条船”：独家经销，难以保证市场份额；而多家分销，又窜货烂价，恶梦不断!
　　(李国华)
　　
　　渠道忠诚度的拉锯
　　
　　因为厂家众多，市场动乱，经销商增加了许多可以选择的对象，严重影响了他们对厂家的忠诚度。而上流控制下游的手段也开始强化、多样化，种种手段暂不细表，总而言之，就是优惠越来越多，服务越来越好，同时也采取一系列政策固定与经销商的合作关系，比如年终返利的运用，地方广告的合作。
　　值得关注的是，一些品牌厂家已经表示要在2007年加大培训的力度。这种培训不仅仅是为了提升销售能力，也意在统一经销商的市场观念与经营思想，让经销商认同厂家的企业文化。有些厂家甚至开始对经销商深入管理，甚至是托管型管理，用专业的营销手段介入经销商日常销售管理的全过程。
　　当然，在优惠与服务增加的同时，也会潜移默化地增加对经销商的市场投入和情感投入，减少被其它厂家抢夺的风险。而最好的方式就是经销商与厂家形成一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。
　　(桑林)
　　
　　渠道的执行力度在减弱
　　
　　因为经销商把太多的精力放在了商场公关和网点开发上面，对于厂家所推行的渠道政策无力回应。在新的渠道运行机制还未出现以前，谁也不敢率先打破游戏规则，毕竟敢于挑战大卖场的格力，也是在总公司的领导之下，在付出巨大的渠道运作费用，上下齐心抵制之后，才初见成效的。没能力打破游戏规则，就只能被动受制，把精力都放在公关上。
　　(安 亮)
　　
　　弱化只是短期现象
　　
　　渠道政策执行力短期内被弱化，是由于厂家对经销商的倚赖程度提高，经销商地位提升，在市场运作中，会更多地考虑自己的运营状况，厂家的渠道政策执行当然要往后靠一靠。
　　从长远来看，若厂家的品牌力足够强，且经销商往专业化方向发展，渠道政策的执行力提升亦是必然。
　　(赵育正)
　　
　　现金流量为王
　　
　　过去，经销商凭借小部分现金，甚至不付现金，就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速膨胀，厂家的财务报表也十分可观。但这种方式同时带来的是巨量的应收账款和财务危机。很多鞋类厂家曾经因为这种渠道政策风光无限，也因此伤痕累累。
　　比起那些先大量铺货再收取货款的厂商，坚持先款后货的厂商虽然在营业规模上会有所限制，但高质量的财务运营更有意义。而且，渠道政策是跟产品的质量、价格和服务紧密结合在一起的，在产品有充分把握满足顾客需求的情况下，现金流量为王的渠道政策最终会获得零售商的支持。因为零售商更看重的是产品旺销所带来的现金回笼。
　　(李勇)
　　
　　厂家与经销商相互渗透
　　
　　厂家在多数时候都处在优势位置，对经销商提出种种条件。不过因为市场压力，有的厂家已经开始向经销商转型，代理一些品牌进入市场运作，多是国外的高端品牌。
　　在一些大型城市，比如北京、上海、沈阳、武汉、济南，都出现了超级大经销商，甚至在一些二级城市也能见到。它们的销售额远远超过一些中小厂家的全年产值。这种经销商是强势的，已经形成了自己完整的管理及市场运营机制。它们经常更换品牌，对厂家的考验会相应提高。而且，这些经销商往往也进入生产领域，甚至自己推广品牌，向厂家转型。大经销商对厂家的要求多，甚至会发展成深度合作。
　　(桑林)