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摘要：成本控制作为建筑企业项目管理活动中的关键环节，其控制成果对建筑施工企业的利益有着十分重要的影响，所以成本控制备受关注。本文主要针对工程项目成本控制的相关问题进行简单分析。
关键词：成本控制；原则；问题；措施
1、原则
1.1及时与实时相结合
项目成本控制工作的开展需要在项目中标之后很短的时间内完成，因此必须要保证项目成本控制计划的及时性和实时性，这样才能在最短的时间内将项目成本控制计划下达到项目经理，才能在最短的时间内将控制目标进行分解落实到各个相关的部门。同时工程项目成本控制会受到客观因素的影响而导致企业会发生不断的变化，只有保证其本身的有效性，才能够在较短的时间内对其进行调整并且保证其作用的发挥。
1.2开源与节流相结合
开源是通过各种途径增加预算收入，对于工程项目的增减洽商、变更及索赔等要及时记录和签证，重视项目实施过程中的“二次经营”管理水平，以争取企业经济效益的合理最大化。节流是对工程项目施工过程中人力、物力和财力的应用进行适当的节省，节流并非单纯地对各种条件进行生硬的减少，而是在必要的条件下从工程项目的事前、事中、事后三个阶段实施全方位的控制，以及时发现施工过程中存在的问题并且对施工方案进行优化，从而提高施工成本的控制效率。只有将开源与节流有效结合，才能保证工程的各项管理工作有序开展。
1.3全面控制
1.3.1全员控制
项目成本控制工作中所涉及到的项目部门和人员都承担着相应的责任，因此需要全员牢固树立成本控制机制意识，充分调动全体人员的积极性，通过全员参与的形式来提升成本控制的效率。
1.3.2全过程控制
项目成本的形成和发展贯穿于工程项目的全过程，因此对成本的控制也应是全过程控制。从项目工程的施工准备阶段开始到工程的施工阶段，直至工程竣工移交阶段，成本控制工作应贯穿于工程的每一个阶段，深入到工程项目施工的每一个环节，才能够保证成本控制的有效性。
1.3.3动态控制
成本控制是一个动态过程，因为施工的工序、环境都会不断的发生变化，如果成本控制工作不能保持动态性，则无法保证其作用的发挥。为了保证成本控制的有效性，必须要坚持动态控制，对工程实际发生的成本进行及时的收集和管理并且将其与预期的成本控制目标进行对比，对出现偏差的地方进行及时的处理和控制，确保项目成本控制在合理的范围内。
2、问题
2.1成本计划和成本预算不到位
当前在施工企业中，成本计划和成本预算的编制缺乏切实有效的数据做指导，预算编制的指导性不强，而且在工程的施工过程中并未将工程的成本预算与核算进行有效的结合，使得预算流于形式，没有阶段成本分析，管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，因此对项目施工指导意义不大。
2.2缺乏对工程成本控制的重视
由于缺乏对工程成本控制重要性的认识，在工程项目施工中常存在“重施工、轻成本”的现象，为了单方面追求质量、工期而导致成本不断增加，但由于缺乏有效的成本控制措施，所以必然会造成施工企业项目效益下降，甚至造成企业亏损。在一部分施工企业中的成本控制工作都流于形式，缺乏明确的成本控制目标，成本控制制度也无法获得有效的执行，因而造成工程项目的成本控制工作无法有效的开展，成本控制的作用无法获得充分发挥。
2.3项目成本的管理制度不健全
在工程项目成本控制工作中因制度的不健全而导致成本控制工作无法得到有效的执行，因此对于工程项目正常的成本控制工作也无法顺利开展。一方面，制度管理缺乏规范性，管理制度十分混乱，而且没有获得有效的执行，收入和成本的确认方面存在着较大的随意性。另一方面，在材料和设备的管理方面也缺乏严格的制度，材料采购价格较高，而且领用混乱、使用浪费的现象大量存在，对于机械设备的维修和保养也缺乏完善的制度，导致机械设备的使用效率不断下降。另外，由于管理制度的不完善而导致安全事故频繁发生，这也造成了工程项目成本的增加。
3、措施
3.1加强成本分析制度的完善
项目成本分析制度的完善是保证工程项目成本管理工作有效进行的保证，同时也为下一阶段的成本管理工作提供必要的基础和依据。通过对项目成本的控制分析，能够对成本控制目标中不能实现的因素进行有效的纠正与控制，确保工程项目的成本控制工作始终处于有序的状态，并且能够保证责任成本制度的有效执行。
3.2编制科学的成本控制计划
当施工单位承揽工程之后，必须要及时组织相关的人员根据招标文件、施工合同等对工程量进行全面的预算，同时对施工组织和预算成本进行全面的编制，根据成本预算的内容对成本控制责任进行落实。项目部门在接到工程之后要根据企业制定的成本控制計划进行成本控制目标的编制，将各项成本控制目标和控制过程形成书面文件，这样便能够使项目的管理者全面了解到不同施工阶段所产生的成本状况并且据此建立起责、权、利统一的责任制度。
3.3加强责任成本的过程控制
过程控制是责任成本实施的关键部分，要将成本责任落实到人，并且将成本控制目标进行分解，逐层在各级的项目部门进行落实，直至落实到每个人。作为项目经理，本身要起到一定的带头作用，自身要具备较强的成本控制意识，带领各部门的员工有效执行目标责任制度，并且做好月度成本计划，促进预算质量的提高，这样便能保证项目成本控制工作始终处于可控制的合理范围内，保证工程项目施工过程中产生的各项费用都能够获得有效的控制，严格控制相应的审批制度，确保责任成本的有效实施。
3.4项目竣工以后的成本考核
项目完工后根据与项目经理部制定的考核制度进行考核，实行奖惩分明的原则，以提高成本节约意识。实际工作中公司常有这样的情况发生，前一个项目尚未完工，一部分了解工程情况的人员已调走，工程的清算、清欠、结算等工作量由留守人员处理，造成责任不明确，没有真正做到“完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个”，所以在工程结束后要在工程竣工清算完毕，与分包单位结算全部列为成本入账后，然后再与项目部进行考核，考核时不准有预估成本，因为预估成本存在不确定性，会影响考核质量。
参考文献：
[1]魏兴凯：《工程项目成本控制与管理之我见》[J]中国科技信息，2013（02）
[2]黄曼丽：《施工企业工程项目成本控制的分析》[J]工程与建设，2013（02）
关键词：成本控制；原则；问题；措施
1、原则
1.1及时与实时相结合
项目成本控制工作的开展需要在项目中标之后很短的时间内完成，因此必须要保证项目成本控制计划的及时性和实时性，这样才能在最短的时间内将项目成本控制计划下达到项目经理，才能在最短的时间内将控制目标进行分解落实到各个相关的部门。同时工程项目成本控制会受到客观因素的影响而导致企业会发生不断的变化，只有保证其本身的有效性，才能够在较短的时间内对其进行调整并且保证其作用的发挥。
1.2开源与节流相结合
开源是通过各种途径增加预算收入，对于工程项目的增减洽商、变更及索赔等要及时记录和签证，重视项目实施过程中的“二次经营”管理水平，以争取企业经济效益的合理最大化。节流是对工程项目施工过程中人力、物力和财力的应用进行适当的节省，节流并非单纯地对各种条件进行生硬的减少，而是在必要的条件下从工程项目的事前、事中、事后三个阶段实施全方位的控制，以及时发现施工过程中存在的问题并且对施工方案进行优化，从而提高施工成本的控制效率。只有将开源与节流有效结合，才能保证工程的各项管理工作有序开展。
1.3全面控制
1.3.1全员控制
项目成本控制工作中所涉及到的项目部门和人员都承担着相应的责任，因此需要全员牢固树立成本控制机制意识，充分调动全体人员的积极性，通过全员参与的形式来提升成本控制的效率。
1.3.2全过程控制
项目成本的形成和发展贯穿于工程项目的全过程，因此对成本的控制也应是全过程控制。从项目工程的施工准备阶段开始到工程的施工阶段，直至工程竣工移交阶段，成本控制工作应贯穿于工程的每一个阶段，深入到工程项目施工的每一个环节，才能够保证成本控制的有效性。
1.3.3动态控制
成本控制是一个动态过程，因为施工的工序、环境都会不断的发生变化，如果成本控制工作不能保持动态性，则无法保证其作用的发挥。为了保证成本控制的有效性，必须要坚持动态控制，对工程实际发生的成本进行及时的收集和管理并且将其与预期的成本控制目标进行对比，对出现偏差的地方进行及时的处理和控制，确保项目成本控制在合理的范围内。
2、问题
2.1成本计划和成本预算不到位
当前在施工企业中，成本计划和成本预算的编制缺乏切实有效的数据做指导，预算编制的指导性不强，而且在工程的施工过程中并未将工程的成本预算与核算进行有效的结合，使得预算流于形式，没有阶段成本分析，管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，因此对项目施工指导意义不大。
2.2缺乏对工程成本控制的重视
由于缺乏对工程成本控制重要性的认识，在工程项目施工中常存在“重施工、轻成本”的现象，为了单方面追求质量、工期而导致成本不断增加，但由于缺乏有效的成本控制措施，所以必然会造成施工企业项目效益下降，甚至造成企业亏损。在一部分施工企业中的成本控制工作都流于形式，缺乏明确的成本控制目标，成本控制制度也无法获得有效的执行，因而造成工程项目的成本控制工作无法有效的开展，成本控制的作用无法获得充分发挥。
2.3项目成本的管理制度不健全
在工程项目成本控制工作中因制度的不健全而导致成本控制工作无法得到有效的执行，因此对于工程项目正常的成本控制工作也无法顺利开展。一方面，制度管理缺乏规范性，管理制度十分混乱，而且没有获得有效的执行，收入和成本的确认方面存在着较大的随意性。另一方面，在材料和设备的管理方面也缺乏严格的制度，材料采购价格较高，而且领用混乱、使用浪费的现象大量存在，对于机械设备的维修和保养也缺乏完善的制度，导致机械设备的使用效率不断下降。另外，由于管理制度的不完善而导致安全事故频繁发生，这也造成了工程项目成本的增加。
3、措施
3.1加强成本分析制度的完善
项目成本分析制度的完善是保证工程项目成本管理工作有效进行的保证，同时也为下一阶段的成本管理工作提供必要的基础和依据。通过对项目成本的控制分析，能够对成本控制目标中不能实现的因素进行有效的纠正与控制，确保工程项目的成本控制工作始终处于有序的状态，并且能够保证责任成本制度的有效执行。
3.2编制科学的成本控制计划
当施工单位承揽工程之后，必须要及时组织相关的人员根据招标文件、施工合同等对工程量进行全面的预算，同时对施工组织和预算成本进行全面的编制，根据成本预算的内容对成本控制责任进行落实。项目部门在接到工程之后要根据企业制定的成本控制計划进行成本控制目标的编制，将各项成本控制目标和控制过程形成书面文件，这样便能够使项目的管理者全面了解到不同施工阶段所产生的成本状况并且据此建立起责、权、利统一的责任制度。
3.3加强责任成本的过程控制
过程控制是责任成本实施的关键部分，要将成本责任落实到人，并且将成本控制目标进行分解，逐层在各级的项目部门进行落实，直至落实到每个人。作为项目经理，本身要起到一定的带头作用，自身要具备较强的成本控制意识，带领各部门的员工有效执行目标责任制度，并且做好月度成本计划，促进预算质量的提高，这样便能保证项目成本控制工作始终处于可控制的合理范围内，保证工程项目施工过程中产生的各项费用都能够获得有效的控制，严格控制相应的审批制度，确保责任成本的有效实施。
3.4项目竣工以后的成本考核
项目完工后根据与项目经理部制定的考核制度进行考核，实行奖惩分明的原则，以提高成本节约意识。实际工作中公司常有这样的情况发生，前一个项目尚未完工，一部分了解工程情况的人员已调走，工程的清算、清欠、结算等工作量由留守人员处理，造成责任不明确，没有真正做到“完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个”，所以在工程结束后要在工程竣工清算完毕，与分包单位结算全部列为成本入账后，然后再与项目部进行考核，考核时不准有预估成本，因为预估成本存在不确定性，会影响考核质量。
参考文献：
[1]魏兴凯：《工程项目成本控制与管理之我见》[J]中国科技信息，2013（02）
[2]黄曼丽：《施工企业工程项目成本控制的分析》[J]工程与建设，2013（02）