论文部分内容阅读
摘要：企业集团资金管理方式有很多种，考虑到我国企业集团的实际情况，大的企业集团设立财务公司，而对于一般性的企业集团则成立结算中心，这既有必要性也有可行性。而且，结算中心具有的结算、信贷、资金管理、信息反馈、监督控制功能也非常适合大多数企业集团对资金集中管理的需求。
资金管理是企业财务管理的核心内容。如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临的重要课题。企业集团要在市场经济中站稳脚跟，只有抓住资金管理这个中心，采取行之有效的控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。一般而言，企业集团资金管理有统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司等方式。对我国大多数企业集团而言，资金管理方式的现实选择是设立结算中心。
一、企业集团成立结算中心的必要性与可行性分析
企业集团对于其所有权的体现，主要采取分享其子公司税后利润的方式。具
体的经营与管理、资金的周转与支配均由子公司全权进行，除近些年收上的投资权、工资奖金分配权等，子公司的企业法人实际享有在国家财务会计制度允许下的不受约束的对子公司财产的处置权。尽管企业集团采取了完善企业管理规章制度等方式加强对子公司内部人的控制、上收投资权、对外担保权等多种上收财权的措施，但仍然难以解决资金沉淀、部分资金管理失控的问题。既然从理论上来讲，作为出资人，企业集团拥有对子公司的所有权，企业集团能否放弃全部由其代理人自主管理的方式，部分介入其管理过程直接从管理中获取效益？因为资金管理是关键，那么企业集团能否从资金集中入手参与子公司的资金循环呢？
企业的资金循环系统恰似一个生物体的血液循环系统，其质量的优劣直接影响企业组织这种有机体的健康状况。各个子公司尽管是享有独立法人地位的经济实体，但基本上是企业集团全资子公司，或是由集团公司及子公司之间交叉控股的新型子公司或实业企业。
大型企业集团可以依法设立财务公司，但是，对一般性的企业集团而言，还达不到设立财务公司的条件。银监会《申请设立企业集团财务公司操作规程》对申请设立企业集团财务公司的条件作了明确规定：申请设立财务公司的企业集团必须符合国家产业政策并拥有核心主业。申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。
目前，我国企业集团财务公司的总数不到100家，各财务公司所属的企业集团，基本都是在国民经济中具有举足轻重地位的“超级航母”。例如，中石化财务有限公司、中国电力财务有限公司、中油财务有限公司、中海石油财务有限公司、宝钢集团财务公司和上海汽车集团财务有限公司等6家财务公司的注册资本分别都超过10亿元。其中，中石化财务公司的注册资本高达25亿元。总资产在百亿元以上的财务公司共有10家左右，其中规模最大的中油财务公司，总资产已超过1000亿元。
可见，对于我国绝大多数企业集团而言，都达不到设立财务公司的资质。在这种背景下，结算中心就成了现实的选择。
二、结算中心具有的功能，非常适合企业集团对资金集中管理的需求
（一）结算功能。不同方式的结算中心，此项功能的强弱不同。对于大型生产性企业集团来说，此项功能是最主要的：企业内部的一切经济往来都要通过内部结算中心，使用自制凭证并按内部价格转帐结算；如果其内部各责任单位是法人，则要求在规定的银行集中开户，其资金收付和经济往来都要通过结算中心进行。
（二）信贷功能。此功能是指结算中心可集中集团公司所属各企业的闲置资金，按内部规定的贷款原则，对各责任单位所需资金以信贷方式进行划拨，它主要体现在供应资金和调节资金方面；或者是结算中心以委托贷款的方式，通过信托投资公司之类的非银行金融机构对其下属的子公司进行贷款。
（三）资金管理功能。结算中心成立之后，结算中心对企业集团内部各子公司的存款资金进行集中，由此产生的头寸，由集团财务统一调度和管理；资金头寸除可用于调节结算中心内部各开户资金单位资金余缺外，结算中心还可以根据总部的资金调度计划和运作方案，委托银行对闲置资金开展定期存款、协议存款等业务。
（四）信息反馈与监督控制功能。信息反馈与监督控制是保证结算中心功能发挥的重要方面。由于结算中心具有发达的内部核算网络和严格的财务信息传递及子公司银行账户信息查询功能，它要比一般意义上的财务更能迅速和灵敏地了解和掌握下属单位的的信息，从而为企业的经营管理提供全面而可靠的信息资料。因为各责任单位的经济活动都是通过结算中心进行的，企业集团可通过结算中心或便利的银行网络查询系统对下属责任单位进行跟踪考核，对下属单位的资金占用、费用支出、经营成果等信息进行收集、整理、考核、分析，并及时地进行信息反馈，对其经济活动进行全面计量、核算、指导和监督。一方面结算中心所反映的经营活动信息可为企业集团高层领导或有关部门提供决策依据，另一方面对下属单位也是一种微观监控，从而使下属单位的经济活动更符合整个集团的整体利益。
当然，在选择资金管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。任何企业集团在不同的经营环境与体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金控制方式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理方式。
参考文献：
[1]姚小涛，席酉民著.环境变革中的企业和企业集团[M].北京:机械工业出版社,2006 [2]张志刚，刘广生著.集团公司理财[M].北京:中国财政经济出版社,2007
[3]朱元午等著.企业集团财务理论探讨[M].大连:东北财经大学出版社,2008
[4]袁琳著.资金集中控制与结算中心[M].杭州:浙江人民出版社,2009
[5]杜胜利,王宏森著.财务公司[M].北京:北京大学出版社,2010
资金管理是企业财务管理的核心内容。如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临的重要课题。企业集团要在市场经济中站稳脚跟，只有抓住资金管理这个中心，采取行之有效的控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。一般而言，企业集团资金管理有统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司等方式。对我国大多数企业集团而言，资金管理方式的现实选择是设立结算中心。
一、企业集团成立结算中心的必要性与可行性分析
企业集团对于其所有权的体现，主要采取分享其子公司税后利润的方式。具
体的经营与管理、资金的周转与支配均由子公司全权进行，除近些年收上的投资权、工资奖金分配权等，子公司的企业法人实际享有在国家财务会计制度允许下的不受约束的对子公司财产的处置权。尽管企业集团采取了完善企业管理规章制度等方式加强对子公司内部人的控制、上收投资权、对外担保权等多种上收财权的措施，但仍然难以解决资金沉淀、部分资金管理失控的问题。既然从理论上来讲，作为出资人，企业集团拥有对子公司的所有权，企业集团能否放弃全部由其代理人自主管理的方式，部分介入其管理过程直接从管理中获取效益？因为资金管理是关键，那么企业集团能否从资金集中入手参与子公司的资金循环呢？
企业的资金循环系统恰似一个生物体的血液循环系统，其质量的优劣直接影响企业组织这种有机体的健康状况。各个子公司尽管是享有独立法人地位的经济实体，但基本上是企业集团全资子公司，或是由集团公司及子公司之间交叉控股的新型子公司或实业企业。
大型企业集团可以依法设立财务公司，但是，对一般性的企业集团而言，还达不到设立财务公司的条件。银监会《申请设立企业集团财务公司操作规程》对申请设立企业集团财务公司的条件作了明确规定：申请设立财务公司的企业集团必须符合国家产业政策并拥有核心主业。申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。
目前，我国企业集团财务公司的总数不到100家，各财务公司所属的企业集团，基本都是在国民经济中具有举足轻重地位的“超级航母”。例如，中石化财务有限公司、中国电力财务有限公司、中油财务有限公司、中海石油财务有限公司、宝钢集团财务公司和上海汽车集团财务有限公司等6家财务公司的注册资本分别都超过10亿元。其中，中石化财务公司的注册资本高达25亿元。总资产在百亿元以上的财务公司共有10家左右，其中规模最大的中油财务公司，总资产已超过1000亿元。
可见，对于我国绝大多数企业集团而言，都达不到设立财务公司的资质。在这种背景下，结算中心就成了现实的选择。
二、结算中心具有的功能，非常适合企业集团对资金集中管理的需求
（一）结算功能。不同方式的结算中心，此项功能的强弱不同。对于大型生产性企业集团来说，此项功能是最主要的：企业内部的一切经济往来都要通过内部结算中心，使用自制凭证并按内部价格转帐结算；如果其内部各责任单位是法人，则要求在规定的银行集中开户，其资金收付和经济往来都要通过结算中心进行。
（二）信贷功能。此功能是指结算中心可集中集团公司所属各企业的闲置资金，按内部规定的贷款原则，对各责任单位所需资金以信贷方式进行划拨，它主要体现在供应资金和调节资金方面；或者是结算中心以委托贷款的方式，通过信托投资公司之类的非银行金融机构对其下属的子公司进行贷款。
（三）资金管理功能。结算中心成立之后，结算中心对企业集团内部各子公司的存款资金进行集中，由此产生的头寸，由集团财务统一调度和管理；资金头寸除可用于调节结算中心内部各开户资金单位资金余缺外，结算中心还可以根据总部的资金调度计划和运作方案，委托银行对闲置资金开展定期存款、协议存款等业务。
（四）信息反馈与监督控制功能。信息反馈与监督控制是保证结算中心功能发挥的重要方面。由于结算中心具有发达的内部核算网络和严格的财务信息传递及子公司银行账户信息查询功能，它要比一般意义上的财务更能迅速和灵敏地了解和掌握下属单位的的信息，从而为企业的经营管理提供全面而可靠的信息资料。因为各责任单位的经济活动都是通过结算中心进行的，企业集团可通过结算中心或便利的银行网络查询系统对下属责任单位进行跟踪考核，对下属单位的资金占用、费用支出、经营成果等信息进行收集、整理、考核、分析，并及时地进行信息反馈，对其经济活动进行全面计量、核算、指导和监督。一方面结算中心所反映的经营活动信息可为企业集团高层领导或有关部门提供决策依据，另一方面对下属单位也是一种微观监控，从而使下属单位的经济活动更符合整个集团的整体利益。
当然，在选择资金管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。任何企业集团在不同的经营环境与体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金控制方式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理方式。
参考文献：
[1]姚小涛，席酉民著.环境变革中的企业和企业集团[M].北京:机械工业出版社,2006 [2]张志刚，刘广生著.集团公司理财[M].北京:中国财政经济出版社,2007
[3]朱元午等著.企业集团财务理论探讨[M].大连:东北财经大学出版社,2008
[4]袁琳著.资金集中控制与结算中心[M].杭州:浙江人民出版社,2009
[5]杜胜利,王宏森著.财务公司[M].北京:北京大学出版社,2010