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摘 要：对标管理是广受企业欢迎的三大管理方法之一，在企业管理方面具有广阔的应用前景。通过对标管理有助于传统企业在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。本文主要就传统企业的对标提升工作展开研究，文章介绍了什么是对标管理，传统企业对标管理中需注意的问题，并对传统企业对标工作提升路径提出了意见。
关键词：对标管理;传统企业;经营
一、对标管理概述
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，此后世界500强企业中95%以上都不同程度的开展了标杆管理的应用实践。对标管理即是指企业将自身服务、产品以及管理实践等与同行业竞争力很强的企业作对比，并通过向领袖企业学习，借鉴先进管理理念与经验做法，推动本企业更好发展。传统企业加强管理体系和管理能力建设意义重大，是企业实现基业长青的重要保障。通过对标国际国内一流企业，找差距、补短板、强弱项，可以努力解决“大而不强”“大而不优”等突出问题。
对标管理是个系统工程，是改革进入深水区后管理工作的全面改善，会触动整个组织、整个流程和整个制度。同时，对标管理具有枯燥、平淡、长期的特点。需要长期坚持、循序渐进，采用PDCA循环的方法，从思维方式、工作方法和流程制度等方面予以深度变革，才能全面提升治理体系和管理能力。
一般而言，企业所选的对标对象都是同行业优秀的企业，标杆企业能够为今后经营和发展起到重要的引领作用。能够在经营及管理方面提供有价值的衡量标准，进而有助于提升对自身认识，做出更加实际、客观的评价。根据对标对象来源可将对标管理划分为：外部对标管理和内部对标管理，每种管理方法都有其各自优缺点，在确定对标对象时一定要结合企业自身情况。
二、传统企业对标管理的意义
于大多数国有企业而言，对标并非新概念，很多企业都曾有过对标管理实践。以往大多数企业开展的对标是局部改善，比如钢铁企业大多偏重于生产运营层面的技术经济指标对标。而当前国家已然将对标的目的提高到打造世界一流企业的高度，意味着对标一定要从如何创建世界一流企业出发，结合主业特征和定位要求，进行系统性设计。开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展方式和管理策略迭代及改善都具有重要的意义和积极的作用。
1.有助于企业成本管控水平提高
不同企业因其管理水平、技术、规模及赋存条件的不同，导致其在成本管理'方面均存在明显差异，通过进行对标管理，进行科学性、针对性指标体系建设，做好对标分析，查找存在问题、差距、原因，提出解决对策。加强管理全流程对比工作，对事前、事中、事后等环节加强管控，尽可能前移成本控制点，从而使得企业成本管控水平获得提升。
2.提升企业管理水平
传统企业对标工作开展过程中，除了受到成本管控方面的限制作用，还会受到其他经营环节的影响，如：薪酬分配、人员工效、生产工艺、管理模式、资金管理、资产管理以及税务管理等。这些均可通过对标管理来作进一步分析，全面开展对标管理工作，不仅有助于解决当前企业所面临的问题，提高管理效率、改善管理流程，也有利于提高企业整体经营绩效水平。
3.使得企业危机意识增强
比如煤炭行业，属于重要的能源供应行业，其在我国经济发展及建设中占据着重要的地位。通过开展对标管理工作，不仅有助于煤炭企业提升其同先进企业间存在差距的清晰、正确认识，同时也有助于企业管理模式不断获得完善，促进其进一步适应当前竞争日益激烈的市场环境。
三、传统企业对标工作提升路径
1.正确选择对标对象
传统企业可从以下几方面选择对标对象：
第一，竞争性标杆。将对标对象选择为未来潜在竞争对手或者现在的竞争对手中优秀的企业，主要因为二者之间在市场及产品方面有着相似性，因此具有较强的结果导向性。通过对标管理，有助于企业及时发觉自身存在的问题并加以弥补，有助于企业市场地位获得快速提升，甚至赶超竞争对手。
第二，功能性标杆。选择跨行业或同行业市场不同但具有相似业务逻辑的企业作为对标对象。企业双方没有竞争关系，在案例和信息交流方面更便于取得准确的内容。
第三，内部标杆。通过各部门对标，或者和具有类似于该企业的不同产权属性企业之间展开对比，以实现各部门之间协同提升综合发展。操作起来较容易，具有较强的实用性，但是也有难以将企业内部短板及时找到的弊端。
2.系统比较和分析
确定对标对象之后，需要对所搜集到的信息资料展开对比和分析，并对企业自身和对标对象之间的差异性进行总结梳理。重点与对标企业在运营能力、盈利能力、发展能力以及偿债能力等方面开展分析和对比。对比分析时，不能只看数据，而需要从企业内部管理机制等深层面寻找存在差距的原因，既要找出问题的根源，也要找到最优的解决方案。
3.学习与改进
这是对标管理的实践环节，也是决定对标管理工作实际意义、价值的关键。之前与对标企业对比并明确的自身不足，为后期针对性改进做了铺垫，通过PDCA循环，从而使该企业趋近甚至超越对标企业。这一阶段各环节要注意相关分析和数据的细化，采用中后期评估的办法，避免简单的比较和宏观的概括，重点在于把差距转化为实际管理提升目标，进而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的健康发展。
四、总结
对于我国传统企业来说，实施对标管理有助于寻找其自身经营管理方面的不足，学习、借鉴对标企业的优点，可以促进自身实现跨越式发展。因此，在对标管理过程中，企业需要把握正确选择对标对象、系统性对比分析、学习和改进等环节的工作，以促进企业更好的发展。
参考文献：
[1]企业对标管理存在的主要问题及措施分析[J]. 李家辉，李慧茹，賈永奎，宋源，吴焱鑫. 企业改革与管理. 2018（08）
[2]横向“对标”，打造行业“标杆”，持续提升企业竞争力[J]. 陈韶峰. 经济师. 2011（07）
[3]企业实施对标管理面临的困境与对策研究[J]. 陈幼红. 改革与战略. 2013（07）
作者简介：
闫超（1974.12-），男，汉族，河南省渑池县人，毕业于武汉化工学院，工程师，经济师，研究方向为综合能源管理，化工新材料技术开发与应用。
关键词：对标管理;传统企业;经营
一、对标管理概述
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，此后世界500强企业中95%以上都不同程度的开展了标杆管理的应用实践。对标管理即是指企业将自身服务、产品以及管理实践等与同行业竞争力很强的企业作对比，并通过向领袖企业学习，借鉴先进管理理念与经验做法，推动本企业更好发展。传统企业加强管理体系和管理能力建设意义重大，是企业实现基业长青的重要保障。通过对标国际国内一流企业，找差距、补短板、强弱项，可以努力解决“大而不强”“大而不优”等突出问题。
对标管理是个系统工程，是改革进入深水区后管理工作的全面改善，会触动整个组织、整个流程和整个制度。同时，对标管理具有枯燥、平淡、长期的特点。需要长期坚持、循序渐进，采用PDCA循环的方法，从思维方式、工作方法和流程制度等方面予以深度变革，才能全面提升治理体系和管理能力。
一般而言，企业所选的对标对象都是同行业优秀的企业，标杆企业能够为今后经营和发展起到重要的引领作用。能够在经营及管理方面提供有价值的衡量标准，进而有助于提升对自身认识，做出更加实际、客观的评价。根据对标对象来源可将对标管理划分为：外部对标管理和内部对标管理，每种管理方法都有其各自优缺点，在确定对标对象时一定要结合企业自身情况。
二、传统企业对标管理的意义
于大多数国有企业而言，对标并非新概念，很多企业都曾有过对标管理实践。以往大多数企业开展的对标是局部改善，比如钢铁企业大多偏重于生产运营层面的技术经济指标对标。而当前国家已然将对标的目的提高到打造世界一流企业的高度，意味着对标一定要从如何创建世界一流企业出发，结合主业特征和定位要求，进行系统性设计。开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展方式和管理策略迭代及改善都具有重要的意义和积极的作用。
1.有助于企业成本管控水平提高
不同企业因其管理水平、技术、规模及赋存条件的不同，导致其在成本管理'方面均存在明显差异，通过进行对标管理，进行科学性、针对性指标体系建设，做好对标分析，查找存在问题、差距、原因，提出解决对策。加强管理全流程对比工作，对事前、事中、事后等环节加强管控，尽可能前移成本控制点，从而使得企业成本管控水平获得提升。
2.提升企业管理水平
传统企业对标工作开展过程中，除了受到成本管控方面的限制作用，还会受到其他经营环节的影响，如：薪酬分配、人员工效、生产工艺、管理模式、资金管理、资产管理以及税务管理等。这些均可通过对标管理来作进一步分析，全面开展对标管理工作，不仅有助于解决当前企业所面临的问题，提高管理效率、改善管理流程，也有利于提高企业整体经营绩效水平。
3.使得企业危机意识增强
比如煤炭行业，属于重要的能源供应行业，其在我国经济发展及建设中占据着重要的地位。通过开展对标管理工作，不仅有助于煤炭企业提升其同先进企业间存在差距的清晰、正确认识，同时也有助于企业管理模式不断获得完善，促进其进一步适应当前竞争日益激烈的市场环境。
三、传统企业对标工作提升路径
1.正确选择对标对象
传统企业可从以下几方面选择对标对象：
第一，竞争性标杆。将对标对象选择为未来潜在竞争对手或者现在的竞争对手中优秀的企业，主要因为二者之间在市场及产品方面有着相似性，因此具有较强的结果导向性。通过对标管理，有助于企业及时发觉自身存在的问题并加以弥补，有助于企业市场地位获得快速提升，甚至赶超竞争对手。
第二，功能性标杆。选择跨行业或同行业市场不同但具有相似业务逻辑的企业作为对标对象。企业双方没有竞争关系，在案例和信息交流方面更便于取得准确的内容。
第三，内部标杆。通过各部门对标，或者和具有类似于该企业的不同产权属性企业之间展开对比，以实现各部门之间协同提升综合发展。操作起来较容易，具有较强的实用性，但是也有难以将企业内部短板及时找到的弊端。
2.系统比较和分析
确定对标对象之后，需要对所搜集到的信息资料展开对比和分析，并对企业自身和对标对象之间的差异性进行总结梳理。重点与对标企业在运营能力、盈利能力、发展能力以及偿债能力等方面开展分析和对比。对比分析时，不能只看数据，而需要从企业内部管理机制等深层面寻找存在差距的原因，既要找出问题的根源，也要找到最优的解决方案。
3.学习与改进
这是对标管理的实践环节，也是决定对标管理工作实际意义、价值的关键。之前与对标企业对比并明确的自身不足，为后期针对性改进做了铺垫，通过PDCA循环，从而使该企业趋近甚至超越对标企业。这一阶段各环节要注意相关分析和数据的细化，采用中后期评估的办法，避免简单的比较和宏观的概括，重点在于把差距转化为实际管理提升目标，进而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的健康发展。
四、总结
对于我国传统企业来说，实施对标管理有助于寻找其自身经营管理方面的不足，学习、借鉴对标企业的优点，可以促进自身实现跨越式发展。因此，在对标管理过程中，企业需要把握正确选择对标对象、系统性对比分析、学习和改进等环节的工作，以促进企业更好的发展。
参考文献：
[1]企业对标管理存在的主要问题及措施分析[J]. 李家辉，李慧茹，賈永奎，宋源，吴焱鑫. 企业改革与管理. 2018（08）
[2]横向“对标”，打造行业“标杆”，持续提升企业竞争力[J]. 陈韶峰. 经济师. 2011（07）
[3]企业实施对标管理面临的困境与对策研究[J]. 陈幼红. 改革与战略. 2013（07）
作者简介：
闫超（1974.12-），男，汉族，河南省渑池县人，毕业于武汉化工学院，工程师，经济师，研究方向为综合能源管理，化工新材料技术开发与应用。