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英国大文豪狄更斯有一句名言：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。我想用这句话来形容当下中国企业面临的处境再贴切不过。
当前经济进入新常态，经济下行压力山大，股市动荡，货币贬值，劳动力价格上涨，以往成功的经验似乎都不靠谱了。互联网的出现更加重了N多成功企业家的焦虑，我的一位朋友是北京某知名商场的负责人，每次聊天的时候他都感慨道：我们辛辛苦苦一年，比不上人家马云“双十一”那十几分钟。
企业巨头都有化“危”为“机”秘诀
我们的祖先是智慧的，他们发明了“危机”这个词，告诉后人危难之中潜藏着机遇。
然而并不是每个企业都能获得转“危”为“机”的成功。在过去的十几年时间里，由于工作的原因，我大概与超过100多位知名的企业家进行过深入地沟通，这其中包括联想、万达、中建、徐工、上海国际机场、北汽等本土企业，也包括卡特彼勒、松下电器、英特尔、奔驰、现代等跨国公司，还有以阿里巴巴、谷歌、腾讯为代表的互联网巨头。这些企业在发展过程中大都经历过起伏，通过与这些企业的交流，我发现他们有很多共同之处。我相信在这些“共同之处”中一定蕴含着化“危”为“机”的秘诀。
文化重塑是化“危”为“机”首要任务
我另一项工作是长期担任各类质量奖的评审员，评审过国内很多优秀的企业。评审这些企业采用的标准是卓越绩效模式，这个模式是全世界最优秀企业管理成功经验的总结。卓越绩效模式的第一个条款就是“高层领导如果确定企业的使命、愿景和价值观”。可见在世界上最优秀的企业看来，塑造企业文化是企业管理的第一要务。因此，我认为文化重塑是企业化“危”为“机”的首要任务。
文化的重塑，首先是总结传承。人的价值观千差万别，工作起来就会有各种风格，由此也就产生各种冲突。因此，企业首先总结自身的文化，尤其是统一自己的价值观。总结出了文化，紧接着就要传承。传承不是简单的口述笔录，而是不断赋予文化新的时代内涵，使之具有持久的生命力。比如，客户至上的价值理念在企业创立之初可能只是满足客户提出需求，而到现在则是要求发掘客户自己都未察觉的需求。
文化的重塑，最重要的是规范行为。西方的管理哲学认为，只有可测量的东西才是真实存在的。因此，文化也只有能被测量才能在企业落地。那么文化该如果测量呢？一个最直接的做法是将文化定义为行为表现，再对行为表现进行分级。以“诚信”为例，它的第一级可以设定为“我认可诚信，我不撒谎”，第二级“在我的工作职责范围内，忠诚履责，严格执行规章制度”，第三级“能够进行流程优化和改善，提升部门或者公司诚信的能力”，第四级“通过诚信履责，为公司做出重大贡献，取得突出绩效”。第五级“在诚信上影响巨大，贡献突出，成为业界之标杆，学习之典范”。如此一来，文化便能测评和打分了，再和岗位职责对应起来，要求也就基本清晰了。这套法则所体现的方法论，放之四海皆准，是很多跨国公司进行组织变革的重要法宝之一。这些成功经验值得身处转型之中的中国企业认真借鉴。
IBM总结企业最核心三条价值观
说完了大道理，我们再来看看一些真实的案例。我的导师加合作伙伴Lily、Peter是新加坡PACE公司的创立者，这家公司是新加坡领先的领导力发展和人力资源咨询公司。他们合著过一本书叫《真实的领导者》，在这本书里有一个故事让我印象深刻：
这个故事的主人翁叫彭明盛，IBM公司的前CEO。彭明盛于2002年掌舵IBM，就在那年IBM经历了有史以来最大的业绩下滑，净利润下降了近50%。面对惨淡的业绩，彭明盛并没有选择一般管理者所采用的裁员、节支等措施，相反他在IBM上下发动了一场价值观大讨论。在3天时间里，公司上下近5万员工参与了讨论，收集了1万多条评论。经过这次讨论，IBM总结出了企业最核心的三条价值观：致力于实现每位客户的成就、创新对公司和整个世界至关重要、信任及在所有关系中的个人责任。在此基础上，彭明盛以三条价值观为标准，对公司业务进行了整合，重新定义了公司的核心竞争力。仅仅一年时间，IBM就扭转颓势，净利润从40亿美元增长到80亿美元，再次迈入高速增长的行业。
联想收购IBM后持续7年文化整合
我与联想打过多年交道。2015年，我更是有幸以北京市政府质量管理奖评审员的身份对联想进行了评审，在这次评审让我看到了一个跟IBM似曾相识的故事。
收购IBM的PC业务后，联想不得不面对文化整合的艰巨任务。由于事先准备不足，整合过程不是十分顺利，这在一定程度上导致联想在2008年陷入亏损。为此，柳传志出山后第一件事情就是企业文化建设。柳传志通过走访发现：CEO说的很多话，下面答应非常痛快，但完成不了，CEO啥也不说——不追问。企业盛行这种“说到做不到，最后不了了之”的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂呢。针对这一问题，企业制定了“内化于心，外化于行，固化于制，体化于物”的文化建设原则，以“坦诚、尊重、妥协”的方式进行文化融合。为保障企业文化落地，联想还将核心价值观纳入员工的能力素质模型。经过7年的持续改进，联想成功地实施了企业文化整合，再次回到了优秀企业的行列。
企业文化的核心：
使命、愿景和价值观。
危机是每个企业在发展过程中必然会遇到的，纵观世界上那些百年企业的历史，没有一家是一帆风顺的。文化重塑是这些百年老店化“危”为“机”的重要法宝，相反文化丢失则可能让企业陷入万劫不复。今日风光无限的苹果公司，昔日也经历过长达十几年的沉寂。而苹果辉煌的重现也正是在乔布斯回归后，重新确立起“客户体验至上”的创业理想。
最后，我想将以上内容总结为一句话，那就是“不忘初心，方得始终”。这里的“初心”就是企业存在的价值、为之奋斗的理想以及不变的信念，也就是企业文化的核心——使命、愿景和价值观。不过企业在发展过程中，由于各种压力和诱惑往往容易偏离最初的梦想。一个成熟的企业在面对这些形形色色的“虚妄”时，应该牢记自己安身立命的根本，不迷失其中。唯有如此，企业的生产、经营、管理、创新才能围绕一个中心有序展开，从而集中精力打开局面。对那些还在转型困境中挣扎的企业，拾起自己的“初心”才是首要任务。而文化重塑就是为了让企业不忘初心，这或许比寻找能“吹起猪的暴风中心”更加靠谱。
当前经济进入新常态，经济下行压力山大，股市动荡，货币贬值，劳动力价格上涨，以往成功的经验似乎都不靠谱了。互联网的出现更加重了N多成功企业家的焦虑，我的一位朋友是北京某知名商场的负责人，每次聊天的时候他都感慨道：我们辛辛苦苦一年，比不上人家马云“双十一”那十几分钟。
企业巨头都有化“危”为“机”秘诀
我们的祖先是智慧的，他们发明了“危机”这个词，告诉后人危难之中潜藏着机遇。
然而并不是每个企业都能获得转“危”为“机”的成功。在过去的十几年时间里，由于工作的原因，我大概与超过100多位知名的企业家进行过深入地沟通，这其中包括联想、万达、中建、徐工、上海国际机场、北汽等本土企业，也包括卡特彼勒、松下电器、英特尔、奔驰、现代等跨国公司，还有以阿里巴巴、谷歌、腾讯为代表的互联网巨头。这些企业在发展过程中大都经历过起伏，通过与这些企业的交流，我发现他们有很多共同之处。我相信在这些“共同之处”中一定蕴含着化“危”为“机”的秘诀。
文化重塑是化“危”为“机”首要任务
我另一项工作是长期担任各类质量奖的评审员，评审过国内很多优秀的企业。评审这些企业采用的标准是卓越绩效模式，这个模式是全世界最优秀企业管理成功经验的总结。卓越绩效模式的第一个条款就是“高层领导如果确定企业的使命、愿景和价值观”。可见在世界上最优秀的企业看来，塑造企业文化是企业管理的第一要务。因此，我认为文化重塑是企业化“危”为“机”的首要任务。
文化的重塑，首先是总结传承。人的价值观千差万别，工作起来就会有各种风格，由此也就产生各种冲突。因此，企业首先总结自身的文化，尤其是统一自己的价值观。总结出了文化，紧接着就要传承。传承不是简单的口述笔录，而是不断赋予文化新的时代内涵，使之具有持久的生命力。比如，客户至上的价值理念在企业创立之初可能只是满足客户提出需求，而到现在则是要求发掘客户自己都未察觉的需求。
文化的重塑，最重要的是规范行为。西方的管理哲学认为，只有可测量的东西才是真实存在的。因此，文化也只有能被测量才能在企业落地。那么文化该如果测量呢？一个最直接的做法是将文化定义为行为表现，再对行为表现进行分级。以“诚信”为例，它的第一级可以设定为“我认可诚信，我不撒谎”，第二级“在我的工作职责范围内，忠诚履责，严格执行规章制度”，第三级“能够进行流程优化和改善，提升部门或者公司诚信的能力”，第四级“通过诚信履责，为公司做出重大贡献，取得突出绩效”。第五级“在诚信上影响巨大，贡献突出，成为业界之标杆，学习之典范”。如此一来，文化便能测评和打分了，再和岗位职责对应起来，要求也就基本清晰了。这套法则所体现的方法论，放之四海皆准，是很多跨国公司进行组织变革的重要法宝之一。这些成功经验值得身处转型之中的中国企业认真借鉴。
IBM总结企业最核心三条价值观
说完了大道理，我们再来看看一些真实的案例。我的导师加合作伙伴Lily、Peter是新加坡PACE公司的创立者，这家公司是新加坡领先的领导力发展和人力资源咨询公司。他们合著过一本书叫《真实的领导者》，在这本书里有一个故事让我印象深刻：
这个故事的主人翁叫彭明盛，IBM公司的前CEO。彭明盛于2002年掌舵IBM，就在那年IBM经历了有史以来最大的业绩下滑，净利润下降了近50%。面对惨淡的业绩，彭明盛并没有选择一般管理者所采用的裁员、节支等措施，相反他在IBM上下发动了一场价值观大讨论。在3天时间里，公司上下近5万员工参与了讨论，收集了1万多条评论。经过这次讨论，IBM总结出了企业最核心的三条价值观：致力于实现每位客户的成就、创新对公司和整个世界至关重要、信任及在所有关系中的个人责任。在此基础上，彭明盛以三条价值观为标准，对公司业务进行了整合，重新定义了公司的核心竞争力。仅仅一年时间，IBM就扭转颓势，净利润从40亿美元增长到80亿美元，再次迈入高速增长的行业。
联想收购IBM后持续7年文化整合
我与联想打过多年交道。2015年，我更是有幸以北京市政府质量管理奖评审员的身份对联想进行了评审，在这次评审让我看到了一个跟IBM似曾相识的故事。
收购IBM的PC业务后，联想不得不面对文化整合的艰巨任务。由于事先准备不足，整合过程不是十分顺利，这在一定程度上导致联想在2008年陷入亏损。为此，柳传志出山后第一件事情就是企业文化建设。柳传志通过走访发现：CEO说的很多话，下面答应非常痛快，但完成不了，CEO啥也不说——不追问。企业盛行这种“说到做不到，最后不了了之”的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂呢。针对这一问题，企业制定了“内化于心，外化于行，固化于制，体化于物”的文化建设原则，以“坦诚、尊重、妥协”的方式进行文化融合。为保障企业文化落地，联想还将核心价值观纳入员工的能力素质模型。经过7年的持续改进，联想成功地实施了企业文化整合，再次回到了优秀企业的行列。
企业文化的核心：
使命、愿景和价值观。
危机是每个企业在发展过程中必然会遇到的，纵观世界上那些百年企业的历史，没有一家是一帆风顺的。文化重塑是这些百年老店化“危”为“机”的重要法宝，相反文化丢失则可能让企业陷入万劫不复。今日风光无限的苹果公司，昔日也经历过长达十几年的沉寂。而苹果辉煌的重现也正是在乔布斯回归后，重新确立起“客户体验至上”的创业理想。
最后，我想将以上内容总结为一句话，那就是“不忘初心，方得始终”。这里的“初心”就是企业存在的价值、为之奋斗的理想以及不变的信念，也就是企业文化的核心——使命、愿景和价值观。不过企业在发展过程中，由于各种压力和诱惑往往容易偏离最初的梦想。一个成熟的企业在面对这些形形色色的“虚妄”时，应该牢记自己安身立命的根本，不迷失其中。唯有如此，企业的生产、经营、管理、创新才能围绕一个中心有序展开，从而集中精力打开局面。对那些还在转型困境中挣扎的企业，拾起自己的“初心”才是首要任务。而文化重塑就是为了让企业不忘初心，这或许比寻找能“吹起猪的暴风中心”更加靠谱。