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摘 要：在“五突破，一加强”的“双百”改革整体要求下，建立健全激励约束机制成为国有企业体制机制变革的重要一环。传统国有企业在推进中长期激励机制建设的过程中，势必遇到各种阻力和困难，笔者通过对Y集团开展中长期激励过程的剖析，重点分析了集团管控的“一插到底”与企业实施核心员工持股需要更明确的经营自主权及团队稳定性之间的矛盾、领导干部无法“上持下”持有下属企业股权与创新型企业本级人才储备相对薄弱之间的矛盾、Y集团期望控股与改进公司治理、加快新产业布局之间的矛盾等三个主要矛盾，并提出具体的解决建议供“双百”企业的决策者、国企改革政策的制定者以及监督者们参考，以期促进“双百”企业在强化国资监管与调动下属企业改革发展积极性之间取得有机平衡，在促进企业高质量发展的同时，能够进一步激发核心员工的积极性、主动性、创造性，与员工风险共担、利益共享。
关键词：中长期激励机制;强化国资监管;企业改革积极性
一、Y集团开展下属企业中长期激励机制设计的背景
2018年，《国企改革“双百行动”工作方案》（国资发[2018]70号）正式发布，对进入名单的“双百企业”提出了“五突破、一加强”的目标要求。其中，在健全激励约束机制方面，该方案提出，“重点是要真正建立起与劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，规范实施员工持股、股权激励、岗位分红权等中长期激励，构建工资收入市场化对标体系，严格按照绩效考核结果落实收入能升能降的强激励、硬约束机制”。
Y集团作为“双百企业”之一，是一家集“防-诊-药-医-养”等产业价值链为一体的综合性、国有独资生物医药健康产业集团，旗下拥有医药工业板块、健康品板块、医药流通板块、医疗板块等，下设二级独立法人企业30余家。这些二级企业中，既有拥有百余年历史的中华老字号企业，也有近年来因应产业链发展需求而成立的新企业，各下属企业所处的细分行业、发展阶段、竞争局面各不相同，对体制机制改革的要求各异，对人才需求的着重点也不同，因此需要通过特色化、差异化的中长期激勵机制设计，满足企业在人才“选、用、育、留”方面多层次的管理需求。
在此背景下，Y集团落实“双百”改革“1+N”的政策要求，结合下属企业的实际情况，于2019年下半年启动《下属企业中长期激励管理办法》（以下简称”《管理办法》”）的制定工作，并于2020年完成。
本文将结合该《管理办法》的制定与落地实施过程，尤其是从Y集团在强化国资监管与调动企业改革积极性之间的“博弈”等方面，探讨“双百企业”在中长期激励机制建设方面的有效做法与经验，以期为类似企业的改革工作或建立健全激励约束机制工作提供借鉴参考。
二、集团管控的“一插到底”与企业实施核心员工持股需要更明确的经营自主权及团队稳定性之间的矛盾
1.Y集团管控模式的现状
作为一家从传统医药工业、医药商业发展起来的国有医药健康产业集团，Y集团在现代企业治理体系建设方面相对滞后，在对下属企业的管控方面，既有以企业规模、利润考核为主的粗放式管理的缩影，在数字化决策支持能力、系统化指标分解与落地执行能力等方面比较薄弱;又有在上级国资监管趋严趋紧的背景下向下属企业传导压力的具体体现，集团总部对企业日常运营管理的诸多方面予以直接“行政监管式”的管理，基本实行“一插到底”的强管控，使得企业在生产经营过程中的能动性、创新性明显不足。
2.企业改革发展的现实需求
集团管控的“一插到底”体现在方方面面，本文以组织人事的变动为例。下属企业经营班子的变动以Y集团的决策为主，企业班子任职是在任期制（一般为3年）基础上，由集团结合具体情况变化动态调整，企业领导班子对自身在企业的具体任职时长无法预知，且对现有班子的稳定性无法保障。在企业开展核心员工（包括班子成员）持股等股权激励的情况下，如班子成员中途受到组织任命调整或调离企业，则不仅打破了原有团队配置、影响了该企业既定的中长期战略实施，也有可能使得该被调离的班子成员遭遇“真金白银”的“投资损失”，因为根据现行政策需要“股随岗走”，即如果调离持股企业，需要在规定期限内退出所持有股份，且退出价格很可能远低于入股价格，使得员工个人因为组织调整等非主观原因蒙受损失。
以下属的H公司为例，该公司在中药现代化方面科研实力雄厚，在保健品及特医食品领域占据一定的行业优势，但受制于产能和销售能力的局限，未实现市场放量，而该公司所在的行业正在发生日新月异的大发展，竞争对手跃跃欲试，如果不能通过引进战投、核心员工持股等一系列变革迅速补强发展短板，不仅将失去发展先机，也可能会面临核心骨干流失的局面。H公司充分意识到自身所面临的机会和挑战，积极筹划体制机制改革工作，但是在改革方案制定实施的关键时刻，其班子成员对持股计划实施期间的团队稳定性、企业市场决策的自主化程度等都有很大疑虑，使得H公司以核心员工持股为首发的一系列中长期激励方式改革无法启动。
3.解决思路
（1）建议Y集团以推动下属企业开展中长期激励机制建设为抓手，改变“行政性”的人才选拔和任免制度，以更加开放包容的心态激励人才、吸引人才，引导下属企业根据市场竞争和企业发展的实际需要，有效开展员工持股等中长期激励工作，支持企业打造核心人才竞争力。在企业开展中长期激励的实施周期内，保障其核心团队的相对稳定性，以利于企业发展的角度改革国有企业组织人事管理的既有范式。
（2）建议Y集团以“双百”改革为契机，加快集团层面的国资监管模式改革，由“管经营”为主向“管资本”为主转变，改善集团与子公司之间的权责关系和管理方式，采取契约制、对赌、延长考核周期等更加灵活、更加市场化的业绩考核与国资监管方式，给予企业在生产经营方面更多自主权，让“听到炮火的人呼叫炮火”。 三、领导干部无法“上持下”持有下属企业股权与创新型企业本级人才储备相对薄弱之间的矛盾
1.现行政策要求
根据《关于规范国有企业职工持股投资的意见》（国资发改革[2008]139号），“职工入股原则限于持有本企业股权……不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。科研、设计、高新技术企业科技人员确因特殊情况需要持有子企业股权的，须经同级国资监管机构批准，且不得作为该子企业的国有股东代表”。
根据139号文件要求，上一级企业人员无法持有下属企业的股权，对于“确因特殊情况需要持有子企业股权的”、“经同级国资监管机构批准”的“科研、设计、高新技术企业科技人员”，也明确限定了“科研人员”，原则上不包括“科研管理人员”。
国有资产流失始终是伴随国企改制的顽疾，在过往的案例中，“上持下”是实施利益转移、侵占国有资产的重要渠道，可能会造成资源调配决策权的异化、利润分配决策权的异化、非法牟利侵占国有资产、造成国有资产严重流失等，而139号文的实施，在很大程度上避免了以上情况的发生。但是，这种“一刀切”的方式，也为企业创新发展设置了重重障碍。
2.企业改革发展的现实需求
Y集团部分二级企业期望将创新业务拓展需求与员工激励需求相结合，设立了由二级企业控股的创新型混合所有制企业，并在新企业开展员工持股。
新企业是在原二级企业业务发展的基础上，结合新的产业发展业态、资源禀赋、战略合作伙伴等，形成的市场化程度更高、体制机制更灵活、员工素质更高、业务拓展时效性更强的新型公司。但是，这类企业在组建初期，往往存在着人才储备不足的问题，尤其是高端科研人才、管理人才的集聚需要一个过程。同时，这类新企业的孵化基本上是在原二级企业内完成的，二级企业的核心人员、尤其是高级管理人员对新企业的诞生付出了大量的心血，且对新企业的持续稳健发展意义重大。但是，由于政策所限，在新企业开展员工持股等激励措施时，上文提到的二级企业核心人员无法持有新企业的股份，或者只有经过特殊审批的极少数科研人员可以持股，这将在很大程度上影响新企业开展员工持股的效果。
一方面是因为新企业往往处于充分竞争的行业或领域，具有投资周期较长、发展前景不明朗、风险与收益相匹配等特点，且新企业抗风险能力相对较低，企业发展的稳定性、持久性有待验证。在这种情况下，员工持股并不仅仅是一种激励手段，更是一种将员工与企业绑定的手段，将个人的奋斗与企业的发展紧密结合。而由于投资风险性的考量，使得员工在选择持股时，一定程度上会参照企业领导、项目负责人、业务带头人的做法，即所谓的“示范效应”。因此，领导带头持股的战略意义十分重大。但是，由于初创期的企业中，核心领导多是由上面的领导进行兼职，“上持下”的政策限制将这一类人员排除在持股资格之外。
另一方面是因为二级企业作为直接面对市场竞争的企业主体，是创新业务孵化的温床，如果与创新匹配的机制体制等政策支持到位，将非常有利于创新业务的持续输出与迭代，继而可能在Y集团内部形成“大众创业、万众创新”的发展局面。反之，假如机制体制的匹配度不够，如二级企业孵化新企业后，核心人员无法通过“上持下”获得持股，但创新可能失败的风险还要由二级企业来承担，可能会在一定程度上影响二级企业对创新的支持度，使得二级企业班子成员在发展方面相对保守，以集团考核要求为圭臬，稳健地做好既有的成熟业务。长此以往，则可能形成一个业务发展能力逐步退化的恶性循环。
3.解决思路
（1）建议国务院国资委能够结合139号文实施后十余年的工作成果以及中央企业、地方国企开展改革的实践经验，进一步完善国有企业员工持股的相关政策规定，尤其是在“上持下”的定义、人员范围、管控模式等方面予以细化，改变原来“一刀切”造成的诸多问题，真正将国资监管与促进企业创新发展紧密结合。
尤其是2020年初以来，受新冠肺炎疫情影响，国际政治经济形势发生重大变化，经济平稳健康发展面对一系列的新挑战和新风险。中央及时作出工作部署，形成了“六稳”加“六保”的工作框架。在政府工作报告中强调，“要用改革開放办法，稳就业、保民生、促消费，拉动市场、稳定增长，走出一条有效应对冲击、实现良性循环的新路子”。在改革方面，中国将着力推动建立高标准的市场体系，着力提升国资国企改革的质效等等。
在此背景下，高质量的国企改革将成为撬动国内经济发展、实现“六稳”、“六保”任务目标的催化剂和助推器，因此，应进一步消除影响国企改革高质量发展的体制机制障碍，进一步释放微观经济发展活力。
（2）建议Y集团在现有政策框架下，通过一系列措施鼓励二级企业创新发展，建立健全包括股权激励、现金激励在内的一揽子激励工具，补充股权激励的不足。具体可采用的措施包括：
一是在集团层面设立创新基金，对具有发展前景、但不确定性较大的项目，给予一定程度的扶持，向员工传达信心，并通过国企基金的进入引流优质社会基金的进入，弱化国有资本的投资风险。
二是定期举办创新创业比赛，打通从基层业务单元的创业项目到企业集团的审批流程之间的通路，更多地鼓励基层创新与内部创业，防止由于某些二级企业领导人员的因循守旧而错失了新业务发展先机。
三是将年度创新创业项目申报数量纳入二级企业经营业绩考核加分项，从正向激励的角度鼓励二级企业对创新业务的培养与支持。
四是对创新企业实施多样化激励，“法无禁止即可为”，为开展创新业务，需要使用Y集团物业、品牌等资源的，可根据资源主管部门的相关规定与业务流程，予以一定程度的扶持政策。
五是建议Y集团鼓励员工、尤其是二级企业中高级管理人员投身创新业务，愿意全职到新设企业工作的人员，可按以下方式管理： 对Y集团管理创新企业人员的建议表
<D：＼排版＼14期＼内文图＼82.jpg>
四、Y集团期望通过控股并表而扩大规模效益与通过股权多元化改进公司治理、加快新产业布局之间的矛盾
1.Y集团的现状
在当前的国资监管模式下，Y集团注册地所在城市的市一级国资监管机构对于国有企业集团的考核，仍将规模、利润等作为考核指标的重要组成部分。在层层压力传导机制下，一方面使得Y集团对下属二级企业的考核也以规模、利润指标的完成为重要抓手，另一方面在企业开展混合所有制改革的过程中，比较强调对国有资本（相对）控股权的要求，使得相当一部分对国资监管效率有顾虑的优质战略投资者“望而生畏”，延沓了混改进度。而且，Y集团及其二级企业在此原则下成立的混合所有制企业，往往在人事任命、投资决策、创新管理等方面慢慢具有了与国有企业母公司类似的组织文化特点，失去了混改企业的效率优势与制度优势。
以Y集团下属L二级企业控股成立的C混合所有制公司为例，该公司是从事高端陈皮产品的产业化、现代化、时尚化的大健康产品公司，无论从产业形态、抑或从产品特点来看，都处于竞争近乎白热化的行业领域，企业决策人员对市场微妙变化的及时把控、企业研发人员对新产品技术的有效获取与应用开发、企业营销人员对于基层消费热点的迅速理解与组织传导等等，对于这家新企业的成功非常关键。而对于以上关键成功要素的认知与渴求，是C企业合资合作的初衷。但是，在企业发展的过程中，由于L二级公司作为控股股东所代表的国资监管的强势，使得C企业作为混合所有制企业的优势逐渐丧失。目前其新品开发及上市周期不断拉长，终端铺货能力持续萎缩，股东间的沟通成本越来越高。
而在Y集团内部，像C公司这种情况的混合所有制企业不在少数，企业现代治理体系的建设工作仍然路阻且长。
2.Y集团在面向未来的产业布局方面对现代企业治理体系建设的迫切需求
Y集团作为在生物医药健康产业进行全产业链布局的实业型集团，其产业版图的扩张以内生发展为主，外延式拓展为辅，即该集团在面对产业链条上的新产品、新技术、新业态时，采取的主要是以“集团自身能力+外部资源”的方式予以孵化，并非简单的投资型、直接购买型的扩张方式。这种增长方式的优势，在于能够充分调动自身与外部的资源和能力，真正在原有产业基础之上嫁接培育新产业，使得新产业能够基础扎实、行稳致远;而缺点在于，由于Y集团在技术与人才储备、运营能力等方面与新产业的不匹配，而新引入的外部股东缺乏话事权和资源支持能力，往往使得这些混合所有制企业在成立之初就存在着治理体系方面的基因缺陷。
市场竞争如逆水行舟，不进则退。近年来，随着老龄化社会的不断深化、城乡居民可支配收入的持续提升、人民群众健康保健意识的觉醒、以及2020年初以来的新冠肺炎疫情影响，Y集团所在的生物医药健康产业正在以一日千里的态势高速发展。创新药的研发上市、医疗器械板块的拓展、医疗板块的上量、健康产品及保健品的研发与营销、月子中心及中医养生馆的连锁化运营等，都是Y集团面向“十四五”时期的新业务领域，相比于其在医药工业、医药商业方面的传统优势与资源储备，如果想在新业务领域取得突破、在新一轮行业竞争中站稳脚跟，通过混合所有制改革吸引并用好战略投资者、加强现有员工及新业态领域优质员工的中长期激励工作，是Y集团必须要做的事，而要做好这些事，首先要解决的则是现代企业治理体系的建设与完善工作。
3.解决思路
（1）建议Y集团进一步推进混合所有制改革，“宜混则混，宜参则参”，通过股权多元化的方式加快在新业务领域的布局，不拘泥于必须控股，而是在合法合规的前提下，给予新业务更加灵活的发展空间。
（2）建议Y集团进一步解放思想，改变“国资监管一定优于民营资本运营”的思维定式，尊重市场规律，借助非公资本的力量优化监管，通过股权多元化改进公司治理水平。
（3）建议Y集团为新生代创新型企业量身定做中长期激励机制建設指引，鼓励企业与员工共同进步、共同成长、共享收益、共担风险。
五、总结
Y集团在推进中长期激励机制建设中所面临的矛盾与问题，只是诸多“双百企业”在开展这项工作过程中的一个缩影。国有企业体制机制的改革创新，不仅是政策制定与执行的过程，更体现的是国资监管思路与要求的不断创新，落脚点是如何鼓舞基层企业的管理者和员工愿意主动拥抱变革、真正将自身所从事的事业与国有资本的高质量发展融为一体。只有把核心员工的事业梦想、个人财富和企业发展紧密结合， 打造员工与企业利益共同体、事业共同体和命运共同体，才能推动“双百”改革工作的真正落地。
参考文献：
[1]张丹.以管资本为主的国有资产监管体制研究.现代国企研究，2017.8（下）.
[2]刘学华.赖丹馨.姜乾之.上海国有企业创新包容机制研究.科学发展，2017.10（107）.
[3]陈晓暄.刘晓璐.全威.国有企业混合所有制改革成效关键影响因素研究——基于3家国有企业混合所有制改革案例分析.改革与开放，2019（07）.
[4]文永春.“管资本”改革背景下国有资本监管法律问题研究.西南政法大学，2019.
[5]沈浩浼.防止企业国有资产流失的监管措施研究.中国社会科学院，2018.
[6]史善进.浅谈国有企业人才激励对策.商场现代化，2019，（17），83-84.
作者简介：刘洋（1984- ），女，汉族，吉林人，硕士，经济师，研究方向：经济
关键词：中长期激励机制;强化国资监管;企业改革积极性
一、Y集团开展下属企业中长期激励机制设计的背景
2018年，《国企改革“双百行动”工作方案》（国资发[2018]70号）正式发布，对进入名单的“双百企业”提出了“五突破、一加强”的目标要求。其中，在健全激励约束机制方面，该方案提出，“重点是要真正建立起与劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，规范实施员工持股、股权激励、岗位分红权等中长期激励，构建工资收入市场化对标体系，严格按照绩效考核结果落实收入能升能降的强激励、硬约束机制”。
Y集团作为“双百企业”之一，是一家集“防-诊-药-医-养”等产业价值链为一体的综合性、国有独资生物医药健康产业集团，旗下拥有医药工业板块、健康品板块、医药流通板块、医疗板块等，下设二级独立法人企业30余家。这些二级企业中，既有拥有百余年历史的中华老字号企业，也有近年来因应产业链发展需求而成立的新企业，各下属企业所处的细分行业、发展阶段、竞争局面各不相同，对体制机制改革的要求各异，对人才需求的着重点也不同，因此需要通过特色化、差异化的中长期激勵机制设计，满足企业在人才“选、用、育、留”方面多层次的管理需求。
在此背景下，Y集团落实“双百”改革“1+N”的政策要求，结合下属企业的实际情况，于2019年下半年启动《下属企业中长期激励管理办法》（以下简称”《管理办法》”）的制定工作，并于2020年完成。
本文将结合该《管理办法》的制定与落地实施过程，尤其是从Y集团在强化国资监管与调动企业改革积极性之间的“博弈”等方面，探讨“双百企业”在中长期激励机制建设方面的有效做法与经验，以期为类似企业的改革工作或建立健全激励约束机制工作提供借鉴参考。
二、集团管控的“一插到底”与企业实施核心员工持股需要更明确的经营自主权及团队稳定性之间的矛盾
1.Y集团管控模式的现状
作为一家从传统医药工业、医药商业发展起来的国有医药健康产业集团，Y集团在现代企业治理体系建设方面相对滞后，在对下属企业的管控方面，既有以企业规模、利润考核为主的粗放式管理的缩影，在数字化决策支持能力、系统化指标分解与落地执行能力等方面比较薄弱;又有在上级国资监管趋严趋紧的背景下向下属企业传导压力的具体体现，集团总部对企业日常运营管理的诸多方面予以直接“行政监管式”的管理，基本实行“一插到底”的强管控，使得企业在生产经营过程中的能动性、创新性明显不足。
2.企业改革发展的现实需求
集团管控的“一插到底”体现在方方面面，本文以组织人事的变动为例。下属企业经营班子的变动以Y集团的决策为主，企业班子任职是在任期制（一般为3年）基础上，由集团结合具体情况变化动态调整，企业领导班子对自身在企业的具体任职时长无法预知，且对现有班子的稳定性无法保障。在企业开展核心员工（包括班子成员）持股等股权激励的情况下，如班子成员中途受到组织任命调整或调离企业，则不仅打破了原有团队配置、影响了该企业既定的中长期战略实施，也有可能使得该被调离的班子成员遭遇“真金白银”的“投资损失”，因为根据现行政策需要“股随岗走”，即如果调离持股企业，需要在规定期限内退出所持有股份，且退出价格很可能远低于入股价格，使得员工个人因为组织调整等非主观原因蒙受损失。
以下属的H公司为例，该公司在中药现代化方面科研实力雄厚，在保健品及特医食品领域占据一定的行业优势，但受制于产能和销售能力的局限，未实现市场放量，而该公司所在的行业正在发生日新月异的大发展，竞争对手跃跃欲试，如果不能通过引进战投、核心员工持股等一系列变革迅速补强发展短板，不仅将失去发展先机，也可能会面临核心骨干流失的局面。H公司充分意识到自身所面临的机会和挑战，积极筹划体制机制改革工作，但是在改革方案制定实施的关键时刻，其班子成员对持股计划实施期间的团队稳定性、企业市场决策的自主化程度等都有很大疑虑，使得H公司以核心员工持股为首发的一系列中长期激励方式改革无法启动。
3.解决思路
（1）建议Y集团以推动下属企业开展中长期激励机制建设为抓手，改变“行政性”的人才选拔和任免制度，以更加开放包容的心态激励人才、吸引人才，引导下属企业根据市场竞争和企业发展的实际需要，有效开展员工持股等中长期激励工作，支持企业打造核心人才竞争力。在企业开展中长期激励的实施周期内，保障其核心团队的相对稳定性，以利于企业发展的角度改革国有企业组织人事管理的既有范式。
（2）建议Y集团以“双百”改革为契机，加快集团层面的国资监管模式改革，由“管经营”为主向“管资本”为主转变，改善集团与子公司之间的权责关系和管理方式，采取契约制、对赌、延长考核周期等更加灵活、更加市场化的业绩考核与国资监管方式，给予企业在生产经营方面更多自主权，让“听到炮火的人呼叫炮火”。 三、领导干部无法“上持下”持有下属企业股权与创新型企业本级人才储备相对薄弱之间的矛盾
1.现行政策要求
根据《关于规范国有企业职工持股投资的意见》（国资发改革[2008]139号），“职工入股原则限于持有本企业股权……不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。科研、设计、高新技术企业科技人员确因特殊情况需要持有子企业股权的，须经同级国资监管机构批准，且不得作为该子企业的国有股东代表”。
根据139号文件要求，上一级企业人员无法持有下属企业的股权，对于“确因特殊情况需要持有子企业股权的”、“经同级国资监管机构批准”的“科研、设计、高新技术企业科技人员”，也明确限定了“科研人员”，原则上不包括“科研管理人员”。
国有资产流失始终是伴随国企改制的顽疾，在过往的案例中，“上持下”是实施利益转移、侵占国有资产的重要渠道，可能会造成资源调配决策权的异化、利润分配决策权的异化、非法牟利侵占国有资产、造成国有资产严重流失等，而139号文的实施，在很大程度上避免了以上情况的发生。但是，这种“一刀切”的方式，也为企业创新发展设置了重重障碍。
2.企业改革发展的现实需求
Y集团部分二级企业期望将创新业务拓展需求与员工激励需求相结合，设立了由二级企业控股的创新型混合所有制企业，并在新企业开展员工持股。
新企业是在原二级企业业务发展的基础上，结合新的产业发展业态、资源禀赋、战略合作伙伴等，形成的市场化程度更高、体制机制更灵活、员工素质更高、业务拓展时效性更强的新型公司。但是，这类企业在组建初期，往往存在着人才储备不足的问题，尤其是高端科研人才、管理人才的集聚需要一个过程。同时，这类新企业的孵化基本上是在原二级企业内完成的，二级企业的核心人员、尤其是高级管理人员对新企业的诞生付出了大量的心血，且对新企业的持续稳健发展意义重大。但是，由于政策所限，在新企业开展员工持股等激励措施时，上文提到的二级企业核心人员无法持有新企业的股份，或者只有经过特殊审批的极少数科研人员可以持股，这将在很大程度上影响新企业开展员工持股的效果。
一方面是因为新企业往往处于充分竞争的行业或领域，具有投资周期较长、发展前景不明朗、风险与收益相匹配等特点，且新企业抗风险能力相对较低，企业发展的稳定性、持久性有待验证。在这种情况下，员工持股并不仅仅是一种激励手段，更是一种将员工与企业绑定的手段，将个人的奋斗与企业的发展紧密结合。而由于投资风险性的考量，使得员工在选择持股时，一定程度上会参照企业领导、项目负责人、业务带头人的做法，即所谓的“示范效应”。因此，领导带头持股的战略意义十分重大。但是，由于初创期的企业中，核心领导多是由上面的领导进行兼职，“上持下”的政策限制将这一类人员排除在持股资格之外。
另一方面是因为二级企业作为直接面对市场竞争的企业主体，是创新业务孵化的温床，如果与创新匹配的机制体制等政策支持到位，将非常有利于创新业务的持续输出与迭代，继而可能在Y集团内部形成“大众创业、万众创新”的发展局面。反之，假如机制体制的匹配度不够，如二级企业孵化新企业后，核心人员无法通过“上持下”获得持股，但创新可能失败的风险还要由二级企业来承担，可能会在一定程度上影响二级企业对创新的支持度，使得二级企业班子成员在发展方面相对保守，以集团考核要求为圭臬，稳健地做好既有的成熟业务。长此以往，则可能形成一个业务发展能力逐步退化的恶性循环。
3.解决思路
（1）建议国务院国资委能够结合139号文实施后十余年的工作成果以及中央企业、地方国企开展改革的实践经验，进一步完善国有企业员工持股的相关政策规定，尤其是在“上持下”的定义、人员范围、管控模式等方面予以细化，改变原来“一刀切”造成的诸多问题，真正将国资监管与促进企业创新发展紧密结合。
尤其是2020年初以来，受新冠肺炎疫情影响，国际政治经济形势发生重大变化，经济平稳健康发展面对一系列的新挑战和新风险。中央及时作出工作部署，形成了“六稳”加“六保”的工作框架。在政府工作报告中强调，“要用改革開放办法，稳就业、保民生、促消费，拉动市场、稳定增长，走出一条有效应对冲击、实现良性循环的新路子”。在改革方面，中国将着力推动建立高标准的市场体系，着力提升国资国企改革的质效等等。
在此背景下，高质量的国企改革将成为撬动国内经济发展、实现“六稳”、“六保”任务目标的催化剂和助推器，因此，应进一步消除影响国企改革高质量发展的体制机制障碍，进一步释放微观经济发展活力。
（2）建议Y集团在现有政策框架下，通过一系列措施鼓励二级企业创新发展，建立健全包括股权激励、现金激励在内的一揽子激励工具，补充股权激励的不足。具体可采用的措施包括：
一是在集团层面设立创新基金，对具有发展前景、但不确定性较大的项目，给予一定程度的扶持，向员工传达信心，并通过国企基金的进入引流优质社会基金的进入，弱化国有资本的投资风险。
二是定期举办创新创业比赛，打通从基层业务单元的创业项目到企业集团的审批流程之间的通路，更多地鼓励基层创新与内部创业，防止由于某些二级企业领导人员的因循守旧而错失了新业务发展先机。
三是将年度创新创业项目申报数量纳入二级企业经营业绩考核加分项，从正向激励的角度鼓励二级企业对创新业务的培养与支持。
四是对创新企业实施多样化激励，“法无禁止即可为”，为开展创新业务，需要使用Y集团物业、品牌等资源的，可根据资源主管部门的相关规定与业务流程，予以一定程度的扶持政策。
五是建议Y集团鼓励员工、尤其是二级企业中高级管理人员投身创新业务，愿意全职到新设企业工作的人员，可按以下方式管理： 对Y集团管理创新企业人员的建议表
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四、Y集团期望通过控股并表而扩大规模效益与通过股权多元化改进公司治理、加快新产业布局之间的矛盾
1.Y集团的现状
在当前的国资监管模式下，Y集团注册地所在城市的市一级国资监管机构对于国有企业集团的考核，仍将规模、利润等作为考核指标的重要组成部分。在层层压力传导机制下，一方面使得Y集团对下属二级企业的考核也以规模、利润指标的完成为重要抓手，另一方面在企业开展混合所有制改革的过程中，比较强调对国有资本（相对）控股权的要求，使得相当一部分对国资监管效率有顾虑的优质战略投资者“望而生畏”，延沓了混改进度。而且，Y集团及其二级企业在此原则下成立的混合所有制企业，往往在人事任命、投资决策、创新管理等方面慢慢具有了与国有企业母公司类似的组织文化特点，失去了混改企业的效率优势与制度优势。
以Y集团下属L二级企业控股成立的C混合所有制公司为例，该公司是从事高端陈皮产品的产业化、现代化、时尚化的大健康产品公司，无论从产业形态、抑或从产品特点来看，都处于竞争近乎白热化的行业领域，企业决策人员对市场微妙变化的及时把控、企业研发人员对新产品技术的有效获取与应用开发、企业营销人员对于基层消费热点的迅速理解与组织传导等等，对于这家新企业的成功非常关键。而对于以上关键成功要素的认知与渴求，是C企业合资合作的初衷。但是，在企业发展的过程中，由于L二级公司作为控股股东所代表的国资监管的强势，使得C企业作为混合所有制企业的优势逐渐丧失。目前其新品开发及上市周期不断拉长，终端铺货能力持续萎缩，股东间的沟通成本越来越高。
而在Y集团内部，像C公司这种情况的混合所有制企业不在少数，企业现代治理体系的建设工作仍然路阻且长。
2.Y集团在面向未来的产业布局方面对现代企业治理体系建设的迫切需求
Y集团作为在生物医药健康产业进行全产业链布局的实业型集团，其产业版图的扩张以内生发展为主，外延式拓展为辅，即该集团在面对产业链条上的新产品、新技术、新业态时，采取的主要是以“集团自身能力+外部资源”的方式予以孵化，并非简单的投资型、直接购买型的扩张方式。这种增长方式的优势，在于能够充分调动自身与外部的资源和能力，真正在原有产业基础之上嫁接培育新产业，使得新产业能够基础扎实、行稳致远;而缺点在于，由于Y集团在技术与人才储备、运营能力等方面与新产业的不匹配，而新引入的外部股东缺乏话事权和资源支持能力，往往使得这些混合所有制企业在成立之初就存在着治理体系方面的基因缺陷。
市场竞争如逆水行舟，不进则退。近年来，随着老龄化社会的不断深化、城乡居民可支配收入的持续提升、人民群众健康保健意识的觉醒、以及2020年初以来的新冠肺炎疫情影响，Y集团所在的生物医药健康产业正在以一日千里的态势高速发展。创新药的研发上市、医疗器械板块的拓展、医疗板块的上量、健康产品及保健品的研发与营销、月子中心及中医养生馆的连锁化运营等，都是Y集团面向“十四五”时期的新业务领域，相比于其在医药工业、医药商业方面的传统优势与资源储备，如果想在新业务领域取得突破、在新一轮行业竞争中站稳脚跟，通过混合所有制改革吸引并用好战略投资者、加强现有员工及新业态领域优质员工的中长期激励工作，是Y集团必须要做的事，而要做好这些事，首先要解决的则是现代企业治理体系的建设与完善工作。
3.解决思路
（1）建议Y集团进一步推进混合所有制改革，“宜混则混，宜参则参”，通过股权多元化的方式加快在新业务领域的布局，不拘泥于必须控股，而是在合法合规的前提下，给予新业务更加灵活的发展空间。
（2）建议Y集团进一步解放思想，改变“国资监管一定优于民营资本运营”的思维定式，尊重市场规律，借助非公资本的力量优化监管，通过股权多元化改进公司治理水平。
（3）建议Y集团为新生代创新型企业量身定做中长期激励机制建設指引，鼓励企业与员工共同进步、共同成长、共享收益、共担风险。
五、总结
Y集团在推进中长期激励机制建设中所面临的矛盾与问题，只是诸多“双百企业”在开展这项工作过程中的一个缩影。国有企业体制机制的改革创新，不仅是政策制定与执行的过程，更体现的是国资监管思路与要求的不断创新，落脚点是如何鼓舞基层企业的管理者和员工愿意主动拥抱变革、真正将自身所从事的事业与国有资本的高质量发展融为一体。只有把核心员工的事业梦想、个人财富和企业发展紧密结合， 打造员工与企业利益共同体、事业共同体和命运共同体，才能推动“双百”改革工作的真正落地。
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作者简介：刘洋（1984- ），女，汉族，吉林人，硕士，经济师，研究方向：经济