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自2021年开始，在激情荡漾的线上销售和线下数智营销的加持下，零售行业加速进入了由消费者主导的买方市场时代。
我们的生意，一下子从过去的产品稀缺变成了现在的顾客稀缺。门店的产品想要好卖变得非常不容易，你要把产品创意、市场知名度、商品物流效率、人员专业化、资金实力、营销方案设计这些统统做好，顾客才能勉强买单。
想一想，过去一个零售商，单枪匹马带十几个好兵就可以卖个上亿，今天这种打法已经成了神话。没有专业团队，一个老板既要采购算得准，还要有新颖的营销策划，一手会花钱，一手能收钱，否则一不小心，资金就会断流，生意入不敷出。而正当此时，大家都知道的，零售商与品牌商的联营合作模式应运而生。
一种经营模式的产生，一定是符合了某种市场需要。这是一种规律。
联营合作模式，就是品牌商、零售商联合开店，品牌商负责货品的供应及管理，负责规范化的终端管理以及专业化的终端人员培训，辅助零售商进行运营。零售商负责门店选址、装修、租金、水电、工资、后勤保障;季末库存可以100%。退还给品牌商。
零售商只要卖过店铺盈亏点，就有利润，没有库存压力。品牌商也实现了快速开店的愿望，出货量在上升，边际成本在降低。真的可以髙枕无忧了吗？没有，我们会发现新的问题又出现了。
以上这些问题，在采用联营合作模式进行市场推广的品牌商中非常普遍，如果不解决就会影响到品牌的长远发展，公司髙层必须髙度重视。
根据多年的企业操盘经验，我们建议品牌商要重新定义片区商品专员岗位的工作，从原来的调拨、补货、做报表，升级为控制片区联营店的商品计划达成，让他与片区督导形成1+1运营小组，对联营店铺进行商品为主线的经营管理。
商品经营主线布局：季度持久战+月度运动战
·季度持久战
要通过季季复盘，让品牌货品与目标客群精准匹配，加强品牌力。建立完善的商品管理制度、管理流程和管理规范。
·月度运动战
每月及时分析当前的经营状况，找出关键问题，圈定范围，重点主攻。可以主攻一个品类，可以主攻一个片区。让经营效益有效提升，并总结经验，进行全盘复制。
品牌商的片區督导负责门店的业绩计划达成，商品专员负责商品计划的达成，督导专注于业绩目标，商品专注于售罄目标，这种双目标并行管理的顶层设计，就是解决联营店业绩增长差、售罄率低、季末返货量大的最佳运营管理方法。
1+1运营小组常用的三个操盘战术
战术1 给联营店制定季度商品销售计划
很多联营店管理经常陷入一个误区，有门店业绩目标但没有产品路径思考，我们一定要避免。以2021年秋冬为例，我们给联营店做出2021年8月-2022年2月的业绩目标并不难，关键是商品专员要对这7个月将要销售的产品结构比例做出预估。
一方面要根据历史数据与督导进行磋商，另一方面要与公司商品总监达成一致，在符合公司大盘商品结构的基础上，满足联营店的个性结构需求。
在2020秋冬产品销售占比表中，大区1的夏季产品和秋冬产品的比重是去年的数值，利用这个同期数据，经过督导和商品总监的讨论，根据联营店的营销需求，我们可以制定以下大类销售计划。这个计划的销售总额是260万，已经分解到品类级别。
根据大类计划表，我们还需要更加详细地规划出铺货的首单比例、货量和整个产品上市期间联营店需要的SKU数、SKU平均尺码数，更加详细地把A类、B类、C类店的铺货方案也要做出来。
在这个战术中，包含两个与众不同的工作方式：一是要用区域的历史销售数据做参考，制定产品结构规划，让门店的货品有效性大幅度提升;二是规划首单铺货的比例和数量，让门店的货品更新频率能够满足顾客的购物习惯。
战术2 每个月末给联营店更新商品结构
怎样才能保证配给店铺的货品精准有效？
当前，我们很多品牌公司的做法是，到货后由商品人员凭借经验，分份发给联营客户，够分就全给，不够分就给重要的客户，感性主观操作，准确率不髙不低，好就补，不好就调换。
要做到商品精准匹配，应该将联营客户的门店划分营销等级，不同等级的门店配置不同消费能力的产品，有的放矢，不浪费客户的往返运费。同时，应用门店陈列容量档案，设定款量上限和下限，防止爆仓。
商品专员每个月要进行月度门店商品结构调整（参见图4）。即每个月20日，商品人员与督导人员一起，把下个月每个联营门店货品结构过一遍，规划联营门店的主推品类、新老货品销售占比、主打款清单，确定好后才开始发货。
战术3每周进行商品销售进度分析
每周由商品提炼联营店的商品销售和库存结构比例，计算出品类存销比，以此判断品类的款量宽度和深度调整方向。
不同门店的主销品类、价格、风格差异较大，需要1+1小组给出配发货品的方案假设，在下一周进行复盘并进行商品结构再次改善，这样才能让全配客户门店的陈列空间效率最大化，顾客进店能够买到想要的东西。
看到这里，很多人可能会说，你说的这个很好，我们也想做，可是我们现在每天都很忙，根本没有时间做这么细。
正是考虑到大家的这个状态，所以我前面提到，这是一个战略问题，要持久战和运动战结合。主要是提前做好布局，先完善什么，后完善什么，提前做好规划，在保证现有运营的基础上，给未来打好基础。
小结
联营模式的商品管控目标是髙周转、髙盈利、低库存;工作主线是商品计划;管理分工是督导负责业绩达成，商品负责售罄率;绩效考核是每个人都进行双指标考核，既考核业绩达成又考核售罄达成，只是两个岗位的考核权重有所差异，督导偏重于业绩目标，商品偏重于售罄目标。
毛利率是指挥能力和联营零售商销售力的综合体现，是大家共同努力的结果，理解了这些，我们再回过头来看自己的顶层设计和底层工作流程设计，是否找到了一点点光亮？从这个突破口深入下去，我们的联营模式才会拥有与众不同的生存能力。G
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
我们的生意，一下子从过去的产品稀缺变成了现在的顾客稀缺。门店的产品想要好卖变得非常不容易，你要把产品创意、市场知名度、商品物流效率、人员专业化、资金实力、营销方案设计这些统统做好，顾客才能勉强买单。
想一想，过去一个零售商，单枪匹马带十几个好兵就可以卖个上亿，今天这种打法已经成了神话。没有专业团队，一个老板既要采购算得准，还要有新颖的营销策划，一手会花钱，一手能收钱，否则一不小心，资金就会断流，生意入不敷出。而正当此时，大家都知道的，零售商与品牌商的联营合作模式应运而生。
一种经营模式的产生，一定是符合了某种市场需要。这是一种规律。
联营合作模式，就是品牌商、零售商联合开店，品牌商负责货品的供应及管理，负责规范化的终端管理以及专业化的终端人员培训，辅助零售商进行运营。零售商负责门店选址、装修、租金、水电、工资、后勤保障;季末库存可以100%。退还给品牌商。
零售商只要卖过店铺盈亏点，就有利润，没有库存压力。品牌商也实现了快速开店的愿望，出货量在上升，边际成本在降低。真的可以髙枕无忧了吗？没有，我们会发现新的问题又出现了。
以上这些问题，在采用联营合作模式进行市场推广的品牌商中非常普遍，如果不解决就会影响到品牌的长远发展，公司髙层必须髙度重视。
根据多年的企业操盘经验，我们建议品牌商要重新定义片区商品专员岗位的工作，从原来的调拨、补货、做报表，升级为控制片区联营店的商品计划达成，让他与片区督导形成1+1运营小组，对联营店铺进行商品为主线的经营管理。
商品经营主线布局：季度持久战+月度运动战
·季度持久战
要通过季季复盘，让品牌货品与目标客群精准匹配，加强品牌力。建立完善的商品管理制度、管理流程和管理规范。
·月度运动战
每月及时分析当前的经营状况，找出关键问题，圈定范围，重点主攻。可以主攻一个品类，可以主攻一个片区。让经营效益有效提升，并总结经验，进行全盘复制。
品牌商的片區督导负责门店的业绩计划达成，商品专员负责商品计划的达成，督导专注于业绩目标，商品专注于售罄目标，这种双目标并行管理的顶层设计，就是解决联营店业绩增长差、售罄率低、季末返货量大的最佳运营管理方法。
1+1运营小组常用的三个操盘战术
战术1 给联营店制定季度商品销售计划
很多联营店管理经常陷入一个误区，有门店业绩目标但没有产品路径思考，我们一定要避免。以2021年秋冬为例，我们给联营店做出2021年8月-2022年2月的业绩目标并不难，关键是商品专员要对这7个月将要销售的产品结构比例做出预估。
一方面要根据历史数据与督导进行磋商，另一方面要与公司商品总监达成一致，在符合公司大盘商品结构的基础上，满足联营店的个性结构需求。
在2020秋冬产品销售占比表中，大区1的夏季产品和秋冬产品的比重是去年的数值，利用这个同期数据，经过督导和商品总监的讨论，根据联营店的营销需求，我们可以制定以下大类销售计划。这个计划的销售总额是260万，已经分解到品类级别。
根据大类计划表，我们还需要更加详细地规划出铺货的首单比例、货量和整个产品上市期间联营店需要的SKU数、SKU平均尺码数，更加详细地把A类、B类、C类店的铺货方案也要做出来。
在这个战术中，包含两个与众不同的工作方式：一是要用区域的历史销售数据做参考，制定产品结构规划，让门店的货品有效性大幅度提升;二是规划首单铺货的比例和数量，让门店的货品更新频率能够满足顾客的购物习惯。
战术2 每个月末给联营店更新商品结构
怎样才能保证配给店铺的货品精准有效？
当前，我们很多品牌公司的做法是，到货后由商品人员凭借经验，分份发给联营客户，够分就全给，不够分就给重要的客户，感性主观操作，准确率不髙不低，好就补，不好就调换。
要做到商品精准匹配，应该将联营客户的门店划分营销等级，不同等级的门店配置不同消费能力的产品，有的放矢，不浪费客户的往返运费。同时，应用门店陈列容量档案，设定款量上限和下限，防止爆仓。
商品专员每个月要进行月度门店商品结构调整（参见图4）。即每个月20日，商品人员与督导人员一起，把下个月每个联营门店货品结构过一遍，规划联营门店的主推品类、新老货品销售占比、主打款清单，确定好后才开始发货。
战术3每周进行商品销售进度分析
每周由商品提炼联营店的商品销售和库存结构比例，计算出品类存销比，以此判断品类的款量宽度和深度调整方向。
不同门店的主销品类、价格、风格差异较大，需要1+1小组给出配发货品的方案假设，在下一周进行复盘并进行商品结构再次改善，这样才能让全配客户门店的陈列空间效率最大化，顾客进店能够买到想要的东西。
看到这里，很多人可能会说，你说的这个很好，我们也想做，可是我们现在每天都很忙，根本没有时间做这么细。
正是考虑到大家的这个状态，所以我前面提到，这是一个战略问题，要持久战和运动战结合。主要是提前做好布局，先完善什么，后完善什么，提前做好规划，在保证现有运营的基础上，给未来打好基础。
小结
联营模式的商品管控目标是髙周转、髙盈利、低库存;工作主线是商品计划;管理分工是督导负责业绩达成，商品负责售罄率;绩效考核是每个人都进行双指标考核，既考核业绩达成又考核售罄达成，只是两个岗位的考核权重有所差异，督导偏重于业绩目标，商品偏重于售罄目标。
毛利率是指挥能力和联营零售商销售力的综合体现，是大家共同努力的结果，理解了这些，我们再回过头来看自己的顶层设计和底层工作流程设计，是否找到了一点点光亮？从这个突破口深入下去，我们的联营模式才会拥有与众不同的生存能力。G
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。