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经济型酒店不景气的这两年，如家一直在找出路，这次它打算到景区去开民宿。
这个项目的品牌已经确定，如家将启用2014年在云南当地收购的区域性经济酒店品牌“云上四季”。
同时，如家并不打算像经营一家酒店那样自己去租赁一处物业做这门生意，它想要做的是，招募已经在景区开了客栈或有意去那里开的人，给他们的客栈挂上“云上四季”的招 牌。
新项目将于3月上线，项目发展管理总监李论因此一直在出差，他的任务是为云上四季寻找足够多的客栈老板加入。
去哪儿、途家、小猪短租等在线住宿预订平台公司更早发现了这个细分市场，它们将这种不同于酒店的标准化硬件和服务的住宿方式称为“非标准住宿”。
这种住宿方式起始于大城市市郊的农家乐，之后受中国台湾和日本民宿业的影响，在浙江、厦门等旅游城市出现一些规模在四五间至十几间客房的专业经营者，它们通过OTA（在线旅游网站）获客，房间有一定特色，但经营的初衷就是要实现一定的规模。
一个小业主或小公司就能做这样的生意。中国消费者的出游热潮带动了这种住宿方式的盛行，与这种消费升级同步的是消费者对住宿本地化、个性化的追求，他们不再满足于住特别标准的酒店，尤其是经济型酒店。
根据自由行民宿预订平台自在客联合创始人张志杰的估算，中国景区的民宿数量超过10万家，光丽江就有3000多家，它们提供了五星级酒店之外的大部分住宿。除了一些知名度较高的品牌如花间堂等，大部分民宿都是当地人才知道的小型连锁客栈。而如家在丽江只有5家经济型酒店。
截至2015年11月，去呼呼房源已覆盖全国160个城市，房源近15万套。小猪短租也有7万套房源和1万个房东。在民宿市场上，如家的竞争对手不再是华住这样的酒店集团—而变成了去哪儿等OTA。
切入新的市场意味着如家需要效仿竞争对手制定的游戏规则，这让如家不得不调整其传统经济型酒店业务的商业模式。
如家对云上四季取消了传统酒店加盟中通常有的加盟费，这种费用一般在20万元。客栈的设计、房价，都由加盟者自己掌握。如家只收取品牌服务费和按比例收取的销售佣金，两项加起来与OTA普遍收取的10%左右的佣金相当。
为管理这些即将接入的民宿，如家还研发了“如管家”App，共享其在酒店管理方面的经验和数据信息。除了提供宾客满意度统计、做成本控制、让加盟者之间可以互动等功能，这款App还帮助加盟者通过分析房价、客源峰值、成本费用结构等数据来管理客栈，这些分析技术通常是如家在管理一家酒店时使用的管理经验。如家相信这些经验能帮它从OTA那里争取客户。
如家先于OTA们在零散住宿需求上展开竞争反映了这家公司长久以来的困境：在经济型酒店扩张到2000家之后，如家就再也没找到一个对公司发展有足够支撑力的业务。
在经过2010年的高增长之后，如家经济型酒店的收益就进入下滑通道，其客房每间夜平均收入从164元降低到2015年第三季度的136元，这还是在旗下的高端品牌和颐对其房价有所拉升的情况下。
为了保住生意，这家公司还在2016年开年提出了对加盟商的管理费由销售额提成的6%降至4%，低于同行。
利润的降低加上增长的乏力，让如家业务从资本市场获得扩张的资金支持变得更加艰难。
“市场上已经没有资本愿意投资单独的酒店业务了。”锦江都城市场部总监钱康在2015年年底接受《第一财经周刊》采访时说，旅游业虽然兴盛，但资本欢迎的是那种从酒店到出行都能提供服务的旅游平台式公司，而不是单一的酒店。锦江集团于2015年收购铂涛以搭建更大的旅游平台，首旅集团对如家的收购被视为一种效仿。
但这些尚未被市场证明的新产品需要如家的持续投资，但这些投入加之业务想象空间有限，这也能解释寻求新的业务增长点的如家为何急于在去年从美国纳斯达克退市。
2015年年底，首旅集团联合携程发动了对如家的私有化，如家CEO孙坚参与发出了这项私有化邀约。接受被收购成为如家扩张新业务唯一的筹资方式。
私有化完成后，如家将成为首旅集团的子公司，后者的酒店业务可能与如家的几个酒店品牌整合。
获得资本支持后，如家能否继续领跑国内中低端酒店市场，取决于它的这些新品牌在整合后还能有多大的自主权，以及如何更高效地利用合作伙伴的资金。
酒店产品成本和加盟策略导致如家不如其老对手华住和铂涛那样懂得如何利用合作伙伴的资金。
如家推出中端酒店品牌和颐自后，因造价过高而难以获得足够的加盟商，规模一直维持在四五十家。今年早些时候，它还在上海等城市推出了长租型住宿产品“逗号”公寓。
从中端酒店和颐到长租型住宿逗号公寓，如家在切入上述新市场时，都花了很长的时间做直营。和颐在开业20家之后才开始寻找加盟商；对逗号公寓，这家公司打算等它进入了10个城市、开到45家门店、房间数突破5000家的时候，再开放加盟—华住的铂涛从第一家喆啡酒店和第一家窝趣公寓就开始这么做了。
更重要的是，在新的公寓业务产品上，如家需要在产品加盟步伐缓慢的情况下面临来自不同行业对手的激烈竞争：竞争对手多是来自酒店行业之外的创业者或者房地产开发公司如万科等。这些公寓开在一线城市的非核心地段，房租在每月3500元以上，高于所在地段平均房租的40%至50%。
“一线城市市中心的物业成本都差不太多，做成公寓还是做成精品酒店哪个更划算，它们并没计算得很清楚。”劲旅咨询CEO魏长仁说。公寓的目标消费者应该是更细分的人群，不是如家有经验的大众型人群。无论公寓还是未来的民宿业务，对目标消费者的理解决定了它们在这两个新领域能否成功。
但无论这家公司对消费者的心理把握得多准确，高度分散的民宿市场能否像经济型酒店业务那样仍存在疑问—经历爆发式增长，最终成为公司新的业务支柱。
云上四季产品将在景区扩展生意，重点布局的区域包括云南、江浙沪、海南、福建、广西等地。这与Airbnb等同样将个人的闲置住房分享出去、但目光对准全球市场的平台模式毫不相同。
缺乏零散需求的整合能力，让这项新业务可能沦落为“小生意”。在私有化后，如家想要通过民宿业务扭转目前的困境，从而恢复生产，看起来这条路并不轻松。
这个项目的品牌已经确定，如家将启用2014年在云南当地收购的区域性经济酒店品牌“云上四季”。
同时，如家并不打算像经营一家酒店那样自己去租赁一处物业做这门生意，它想要做的是，招募已经在景区开了客栈或有意去那里开的人，给他们的客栈挂上“云上四季”的招 牌。
新项目将于3月上线，项目发展管理总监李论因此一直在出差，他的任务是为云上四季寻找足够多的客栈老板加入。
去哪儿、途家、小猪短租等在线住宿预订平台公司更早发现了这个细分市场，它们将这种不同于酒店的标准化硬件和服务的住宿方式称为“非标准住宿”。
这种住宿方式起始于大城市市郊的农家乐，之后受中国台湾和日本民宿业的影响，在浙江、厦门等旅游城市出现一些规模在四五间至十几间客房的专业经营者，它们通过OTA（在线旅游网站）获客，房间有一定特色，但经营的初衷就是要实现一定的规模。
一个小业主或小公司就能做这样的生意。中国消费者的出游热潮带动了这种住宿方式的盛行，与这种消费升级同步的是消费者对住宿本地化、个性化的追求，他们不再满足于住特别标准的酒店，尤其是经济型酒店。
根据自由行民宿预订平台自在客联合创始人张志杰的估算，中国景区的民宿数量超过10万家，光丽江就有3000多家，它们提供了五星级酒店之外的大部分住宿。除了一些知名度较高的品牌如花间堂等，大部分民宿都是当地人才知道的小型连锁客栈。而如家在丽江只有5家经济型酒店。
截至2015年11月，去呼呼房源已覆盖全国160个城市，房源近15万套。小猪短租也有7万套房源和1万个房东。在民宿市场上，如家的竞争对手不再是华住这样的酒店集团—而变成了去哪儿等OTA。
切入新的市场意味着如家需要效仿竞争对手制定的游戏规则，这让如家不得不调整其传统经济型酒店业务的商业模式。
如家对云上四季取消了传统酒店加盟中通常有的加盟费，这种费用一般在20万元。客栈的设计、房价，都由加盟者自己掌握。如家只收取品牌服务费和按比例收取的销售佣金，两项加起来与OTA普遍收取的10%左右的佣金相当。
为管理这些即将接入的民宿，如家还研发了“如管家”App，共享其在酒店管理方面的经验和数据信息。除了提供宾客满意度统计、做成本控制、让加盟者之间可以互动等功能，这款App还帮助加盟者通过分析房价、客源峰值、成本费用结构等数据来管理客栈，这些分析技术通常是如家在管理一家酒店时使用的管理经验。如家相信这些经验能帮它从OTA那里争取客户。
如家先于OTA们在零散住宿需求上展开竞争反映了这家公司长久以来的困境：在经济型酒店扩张到2000家之后，如家就再也没找到一个对公司发展有足够支撑力的业务。
在经过2010年的高增长之后，如家经济型酒店的收益就进入下滑通道，其客房每间夜平均收入从164元降低到2015年第三季度的136元，这还是在旗下的高端品牌和颐对其房价有所拉升的情况下。
为了保住生意，这家公司还在2016年开年提出了对加盟商的管理费由销售额提成的6%降至4%，低于同行。
利润的降低加上增长的乏力，让如家业务从资本市场获得扩张的资金支持变得更加艰难。
“市场上已经没有资本愿意投资单独的酒店业务了。”锦江都城市场部总监钱康在2015年年底接受《第一财经周刊》采访时说，旅游业虽然兴盛，但资本欢迎的是那种从酒店到出行都能提供服务的旅游平台式公司，而不是单一的酒店。锦江集团于2015年收购铂涛以搭建更大的旅游平台，首旅集团对如家的收购被视为一种效仿。
但这些尚未被市场证明的新产品需要如家的持续投资，但这些投入加之业务想象空间有限，这也能解释寻求新的业务增长点的如家为何急于在去年从美国纳斯达克退市。
2015年年底，首旅集团联合携程发动了对如家的私有化，如家CEO孙坚参与发出了这项私有化邀约。接受被收购成为如家扩张新业务唯一的筹资方式。
私有化完成后，如家将成为首旅集团的子公司，后者的酒店业务可能与如家的几个酒店品牌整合。
获得资本支持后，如家能否继续领跑国内中低端酒店市场，取决于它的这些新品牌在整合后还能有多大的自主权，以及如何更高效地利用合作伙伴的资金。
酒店产品成本和加盟策略导致如家不如其老对手华住和铂涛那样懂得如何利用合作伙伴的资金。
如家推出中端酒店品牌和颐自后，因造价过高而难以获得足够的加盟商，规模一直维持在四五十家。今年早些时候，它还在上海等城市推出了长租型住宿产品“逗号”公寓。
从中端酒店和颐到长租型住宿逗号公寓，如家在切入上述新市场时，都花了很长的时间做直营。和颐在开业20家之后才开始寻找加盟商；对逗号公寓，这家公司打算等它进入了10个城市、开到45家门店、房间数突破5000家的时候，再开放加盟—华住的铂涛从第一家喆啡酒店和第一家窝趣公寓就开始这么做了。
更重要的是，在新的公寓业务产品上，如家需要在产品加盟步伐缓慢的情况下面临来自不同行业对手的激烈竞争：竞争对手多是来自酒店行业之外的创业者或者房地产开发公司如万科等。这些公寓开在一线城市的非核心地段，房租在每月3500元以上，高于所在地段平均房租的40%至50%。
“一线城市市中心的物业成本都差不太多，做成公寓还是做成精品酒店哪个更划算，它们并没计算得很清楚。”劲旅咨询CEO魏长仁说。公寓的目标消费者应该是更细分的人群，不是如家有经验的大众型人群。无论公寓还是未来的民宿业务，对目标消费者的理解决定了它们在这两个新领域能否成功。
但无论这家公司对消费者的心理把握得多准确，高度分散的民宿市场能否像经济型酒店业务那样仍存在疑问—经历爆发式增长，最终成为公司新的业务支柱。
云上四季产品将在景区扩展生意，重点布局的区域包括云南、江浙沪、海南、福建、广西等地。这与Airbnb等同样将个人的闲置住房分享出去、但目光对准全球市场的平台模式毫不相同。
缺乏零散需求的整合能力，让这项新业务可能沦落为“小生意”。在私有化后，如家想要通过民宿业务扭转目前的困境，从而恢复生产，看起来这条路并不轻松。