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用总理理办公室主任徐燕的话说，1955年哈尔滨红光锅炉集团(以下简称“红光锅炉”)成立时是靠大家你出一匹马、我出一辆车凑出来的。如今，这个“凑出来”的镇办企业已摇身变为利税2700万元的国家定点企业集团，是东北地区最大的工业锅炉生产制造基地。发展的力量虽然惊人，却不代表以往的路走得一帆风顺。在谈到近十年信息化的感受时，红光人坚持用“酸甜苦辣”概括，虽然这四个字不能免俗。
CAD：历史竟是惊人的相似
锅炉生产的科技含量不高，但需要很强的市场应对能力。由于产品受市场和客户需求的影响很大，大都需要进行个性化设计和定制，因此不能提前进行生产。有时遇到老锅炉房改造，需要设计一个很大的锅炉放在原来很小的位置上去，从而对设计提出很高的精度和时间要求。
和其他离散制造企业一样，红光锅炉的信息化也是从使用CAD开始。十年前，在一次销售部与客户的业务洽谈中，客户提出要对产品部分功能和外形进行修改，并要求设计部5天内交出修改后的设计图。在当时，这个要求的提出几乎等于判了红光锅炉“死刑”。由于设计图全部采用手绘，修改图纸就意味重画，最少也要十五、六天。结果是一个刚大学毕业的“毛头小子”充当了黑马的角色，利用CAD在几个小时内把图纸修改完成，保住了订单。这个颇具戏剧性的事件立刻轰动全厂，总经理徐在山也受到很大感召，在当时资金并不宽裕的情况下又买了几台计算机，在设计部逐步推行CAD设计，由此开发设计时间减少50％……
这件事虽然在当时造成了极大的轰动，但在今天看来却是发展的必然。几乎所有的离散制造企业都有类似的经历。然而，历史总是在人们快要忘却它的时候再次跳出来。
一直以来，红光锅炉生产的锅炉都集中在10吨到65吨之间，其中最常用的是20吨。对于60吨以上的锅炉，由于其设计相对复杂，红光锅炉一直难以涉足。然而，中小型工业锅炉制造企业(生产压力容器通常都是60吨以下的锅炉)仅在哈尔滨就有几十家。在这个时候，没有特点就意味着存在缺点。为了突出重围，红光锅炉在2003年决定推行三维设计。
如果说十年前大家忽视CAD的作用是由于茅塞未开，那这次在三维设计推行中遇到的困难则多少有点出人意料。在推行中，很多设计人员坚持认为，凭借自己多年的经验和二维CAD软件的帮助已经足以完成设计，根本没必要用三维设计。最后“抵抗”的结果是，三维图形的设计人员每完成一项设计，都要苦求别人将二维图形与三维图形进行对照。
2003年冬天，哈尔滨政府搬迁改造中的集中供热项目进行全国招标，要求在2个月内设计完成90吨锅炉，而就在一年前，红光锅炉设计40吨的锅炉花了18个月的时间。由于之后推行了三维设计，红光锅炉还是决定拼力一博。然而，就在设计人员终于在规定时间内拿出图纸后，招标方却在第一轮选拔中把红光锅炉淘汰了，理由是红光锅炉在90吨锅炉的设计上没有纪录——投有纪录就意味着没有经验。为了证明自己的实力，红光锅炉的设计人员再次找到招标方，反复地介绍所设计产品的功能特点。招标方的回复只有一句：“如果你们能在短期内结合我们的需求进行修改，我们会考虑。”“当时需要修改的地方有很多，根本没时间验证对不对。”徐燕回忆说。在这种情况下，全部设计采用三维进行校正，整个修改只用了不到两周的时间。
最终的结果是皆大欢喜，而更为重要的是，外来压力使所有设计人员实现了空前的团结。在通过三维设计拿下厂里第一台90吨锅炉订单后，设计人员开始发觉三维设计的精确度的确很高，特别是在非平面端口的连接处，利用三维设计能够很精确地确定其尺寸和连接状态。这以后，习惯于用二维CAD设计的人员开始主动找到三维图形的设计师，将自己的二维图形与三维图形进行比照，以确认设计图的准确性。如今，红光锅炉把未来的努力方向锁定在100～20011屯级的锅炉领域。“这个等级的锅炉基本上是一片空白，如果能够抢占这块市场，对于企业今后的发展无疑意义重大。”显然，这次竞标的成功使红光人的话语底气十足。
ERP：股改+中层攻略
“资金有限，经验不丰富，走不起弯路”是徐在山对红光锅炉在信息化方面的评价。为了确保企业投入的每一分钱落到实处，徐在山决定首先规划总体方案，并请黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森担任了项目总监。在详尽了解企业情况后，郭玉森把红光锅炉的瓶颈问题归结为两点：设计水平和成本控制。在利用CAD技术提高设计水平的同时，成本控制问题也提上了红光锅炉的工作日程。2003年年初，红光锅炉与用友正式签约，开始实施ERP。
当时还有一个情况，就是红光锅炉计划实施酝酿已久的股份制改造。在徐在山的眼里，这次股改要改变的不仅仪是简单的分配方式，更重要的是实现彻底的流程再造。显然，这次变革也会牵扯领导层很大的精力。经过反复论证，徐在山决定双管齐下，同时实施股份制改造和ERP系统。从后来的结果来看，这一步不仅走对了，而巳，股份制改造也为ERP实施注入了一针“强心剂”。
根据每个职工的工龄、职称和获奖情况等因素，红光锅炉将股份量化到每个人身上，从此员工不再有新老之分，大家都要签合同。产权的明确给大家吃了“定心丸”，觉得自己真正成为了公司的一分子。更重要的是，股份制改造进一步明确了“企业归谁所有，责任由谁来负”的问题，流程上的优化为ERP的推进扫清了固有的路障。同时，ERP的实施加速了股份制改造后期的推进速度，仅统计人员信息一项就节约了大量时间。
“上梁不正下梁歪，中层不正要倒台”是ERP圈里颇为流行的一句话。每个CIO心里都清楚：让员工理解不难，可让中层领导支持却不容易。“在利益重新划分的问题上不愿意妥协当然可以理解。不过这是大势所趋，不是‘负隅顽抗’就能阻挡的”。徐燕说。事实上，红光锅炉为了对付“负隅顽抗”，花费了将近半年的时间。
采购部门是每个企业“有潜力可挖”的部门，红光锅炉也不例外。由于监管不力，随意采购往往会给企业带来巨大的浪费。而采购部所提的“生产需要”、“路费涨价”等因素中的任何一个都是“合理”的。而一旦实施了ERP，采购情况将全面透明，如果采购过量，造成物料超过使用期限，采购部门根本无法解释。也正是由于这个原因，采购部门成了红光锅炉实施ERP过程中遭遇抵抗最强烈的部门。“用友实施顾问讲的时候都在听，领导要求表态的时候都答应，可到了具体实施时就提出各种问题，完全不配合。”徐燕说，“在这个时候只有一把手才能解决问题。”在与部门的交流中，徐在山发了话：“企业为了生存必须降低成本。如果大家都吃回扣，我们的产品就买不出去。”在“一把手”的一再坚持下，项目小组成员与用友实施顾问开始针对采购部门提出的问题进行回复。
按照以前的采购流程，红光锅炉一个电话打过去，那边就可以送货了。而如果实施ERP，不但各种单据“一个都不能少”，还要与其他的部门配合。采购部门提出，这种流程速度太慢，一旦采购不及时将严重影响生产。这种台面上的问题显然难不住实施顾问电脑在速度上存在明显的优势，重要的是部门之间的配合。在稳步推进实施的过程中，红光锅炉剔除了一些不合格的采购人员，企业的各种考核制度也得以进一步实施。
此外，ERP的实施使权力集中在少数人的手中，由此进一步明确了责任流。实施ERP之前，16个分厂各家都有自己的采购部和仓库。事实上，每个仓库保管的物料都差不多，因此储备资金占用很大。更令人哭笑不得的是，各分厂还各自为政，当一个分厂缺乏某种物料想求助时，别的厂都不愿意为它调转物料。如今，红光锅炉实现了统一采购和统一库存管理。这项部门调整的直接后果就是原来很多企业感觉非常重要的岗位随着信息化的应用自然消失。为了安置这些员工，红光锅炉在材料领购方面也进行了改制，由原来的到库房领料，变成有专门人员送料上岗。改制后，库房整顿后多出来的员工组成一个专门的配送小组，根据各工位的领料计划，负责每天送料上门。尽管这项举措不能完全平复员工的抵触情绪，但基本上解决了员工的去向问题。
管理变革：山雨欲来
ERP说到底只是企业管理的工具，而管理水平真正的提升还有赖于企业完善的制度。可以说，ERP的实施促进了红光锅炉机构改革并实现了真正意义上的流程再造，但这显然还不够。“现在ERP还远没有实现最大的功效。”徐燕说。在她的工作日程表上，实施ERP二期和进一步巩固一期成果是两个头等任务。由于红光锅炉的生产能力大于需求，因此生产管理并不是企业发展的瓶颈问题，此时，将ERP一期的所有功能落实倒显得尤为重要。据徐蒸透露，在今年年底之前，红光锅炉将深化股份制改革，进一步调整企业的分配体制和组织架构。对于改革的细节，徐燕笑而不答，看上去有点山雨欲来风满楼的意味。
CAD：历史竟是惊人的相似
锅炉生产的科技含量不高，但需要很强的市场应对能力。由于产品受市场和客户需求的影响很大，大都需要进行个性化设计和定制，因此不能提前进行生产。有时遇到老锅炉房改造，需要设计一个很大的锅炉放在原来很小的位置上去，从而对设计提出很高的精度和时间要求。
和其他离散制造企业一样，红光锅炉的信息化也是从使用CAD开始。十年前，在一次销售部与客户的业务洽谈中，客户提出要对产品部分功能和外形进行修改，并要求设计部5天内交出修改后的设计图。在当时，这个要求的提出几乎等于判了红光锅炉“死刑”。由于设计图全部采用手绘，修改图纸就意味重画，最少也要十五、六天。结果是一个刚大学毕业的“毛头小子”充当了黑马的角色，利用CAD在几个小时内把图纸修改完成，保住了订单。这个颇具戏剧性的事件立刻轰动全厂，总经理徐在山也受到很大感召，在当时资金并不宽裕的情况下又买了几台计算机，在设计部逐步推行CAD设计，由此开发设计时间减少50％……
这件事虽然在当时造成了极大的轰动，但在今天看来却是发展的必然。几乎所有的离散制造企业都有类似的经历。然而，历史总是在人们快要忘却它的时候再次跳出来。
一直以来，红光锅炉生产的锅炉都集中在10吨到65吨之间，其中最常用的是20吨。对于60吨以上的锅炉，由于其设计相对复杂，红光锅炉一直难以涉足。然而，中小型工业锅炉制造企业(生产压力容器通常都是60吨以下的锅炉)仅在哈尔滨就有几十家。在这个时候，没有特点就意味着存在缺点。为了突出重围，红光锅炉在2003年决定推行三维设计。
如果说十年前大家忽视CAD的作用是由于茅塞未开，那这次在三维设计推行中遇到的困难则多少有点出人意料。在推行中，很多设计人员坚持认为，凭借自己多年的经验和二维CAD软件的帮助已经足以完成设计，根本没必要用三维设计。最后“抵抗”的结果是，三维图形的设计人员每完成一项设计，都要苦求别人将二维图形与三维图形进行对照。
2003年冬天，哈尔滨政府搬迁改造中的集中供热项目进行全国招标，要求在2个月内设计完成90吨锅炉，而就在一年前，红光锅炉设计40吨的锅炉花了18个月的时间。由于之后推行了三维设计，红光锅炉还是决定拼力一博。然而，就在设计人员终于在规定时间内拿出图纸后，招标方却在第一轮选拔中把红光锅炉淘汰了，理由是红光锅炉在90吨锅炉的设计上没有纪录——投有纪录就意味着没有经验。为了证明自己的实力，红光锅炉的设计人员再次找到招标方，反复地介绍所设计产品的功能特点。招标方的回复只有一句：“如果你们能在短期内结合我们的需求进行修改，我们会考虑。”“当时需要修改的地方有很多，根本没时间验证对不对。”徐燕回忆说。在这种情况下，全部设计采用三维进行校正，整个修改只用了不到两周的时间。
最终的结果是皆大欢喜，而更为重要的是，外来压力使所有设计人员实现了空前的团结。在通过三维设计拿下厂里第一台90吨锅炉订单后，设计人员开始发觉三维设计的精确度的确很高，特别是在非平面端口的连接处，利用三维设计能够很精确地确定其尺寸和连接状态。这以后，习惯于用二维CAD设计的人员开始主动找到三维图形的设计师，将自己的二维图形与三维图形进行比照，以确认设计图的准确性。如今，红光锅炉把未来的努力方向锁定在100～20011屯级的锅炉领域。“这个等级的锅炉基本上是一片空白，如果能够抢占这块市场，对于企业今后的发展无疑意义重大。”显然，这次竞标的成功使红光人的话语底气十足。
ERP：股改+中层攻略
“资金有限，经验不丰富，走不起弯路”是徐在山对红光锅炉在信息化方面的评价。为了确保企业投入的每一分钱落到实处，徐在山决定首先规划总体方案，并请黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森担任了项目总监。在详尽了解企业情况后，郭玉森把红光锅炉的瓶颈问题归结为两点：设计水平和成本控制。在利用CAD技术提高设计水平的同时，成本控制问题也提上了红光锅炉的工作日程。2003年年初，红光锅炉与用友正式签约，开始实施ERP。
当时还有一个情况，就是红光锅炉计划实施酝酿已久的股份制改造。在徐在山的眼里，这次股改要改变的不仅仪是简单的分配方式，更重要的是实现彻底的流程再造。显然，这次变革也会牵扯领导层很大的精力。经过反复论证，徐在山决定双管齐下，同时实施股份制改造和ERP系统。从后来的结果来看，这一步不仅走对了，而巳，股份制改造也为ERP实施注入了一针“强心剂”。
根据每个职工的工龄、职称和获奖情况等因素，红光锅炉将股份量化到每个人身上，从此员工不再有新老之分，大家都要签合同。产权的明确给大家吃了“定心丸”，觉得自己真正成为了公司的一分子。更重要的是，股份制改造进一步明确了“企业归谁所有，责任由谁来负”的问题，流程上的优化为ERP的推进扫清了固有的路障。同时，ERP的实施加速了股份制改造后期的推进速度，仅统计人员信息一项就节约了大量时间。
“上梁不正下梁歪，中层不正要倒台”是ERP圈里颇为流行的一句话。每个CIO心里都清楚：让员工理解不难，可让中层领导支持却不容易。“在利益重新划分的问题上不愿意妥协当然可以理解。不过这是大势所趋，不是‘负隅顽抗’就能阻挡的”。徐燕说。事实上，红光锅炉为了对付“负隅顽抗”，花费了将近半年的时间。
采购部门是每个企业“有潜力可挖”的部门，红光锅炉也不例外。由于监管不力，随意采购往往会给企业带来巨大的浪费。而采购部所提的“生产需要”、“路费涨价”等因素中的任何一个都是“合理”的。而一旦实施了ERP，采购情况将全面透明，如果采购过量，造成物料超过使用期限，采购部门根本无法解释。也正是由于这个原因，采购部门成了红光锅炉实施ERP过程中遭遇抵抗最强烈的部门。“用友实施顾问讲的时候都在听，领导要求表态的时候都答应，可到了具体实施时就提出各种问题，完全不配合。”徐燕说，“在这个时候只有一把手才能解决问题。”在与部门的交流中，徐在山发了话：“企业为了生存必须降低成本。如果大家都吃回扣，我们的产品就买不出去。”在“一把手”的一再坚持下，项目小组成员与用友实施顾问开始针对采购部门提出的问题进行回复。
按照以前的采购流程，红光锅炉一个电话打过去，那边就可以送货了。而如果实施ERP，不但各种单据“一个都不能少”，还要与其他的部门配合。采购部门提出，这种流程速度太慢，一旦采购不及时将严重影响生产。这种台面上的问题显然难不住实施顾问电脑在速度上存在明显的优势，重要的是部门之间的配合。在稳步推进实施的过程中，红光锅炉剔除了一些不合格的采购人员，企业的各种考核制度也得以进一步实施。
此外，ERP的实施使权力集中在少数人的手中，由此进一步明确了责任流。实施ERP之前，16个分厂各家都有自己的采购部和仓库。事实上，每个仓库保管的物料都差不多，因此储备资金占用很大。更令人哭笑不得的是，各分厂还各自为政，当一个分厂缺乏某种物料想求助时，别的厂都不愿意为它调转物料。如今，红光锅炉实现了统一采购和统一库存管理。这项部门调整的直接后果就是原来很多企业感觉非常重要的岗位随着信息化的应用自然消失。为了安置这些员工，红光锅炉在材料领购方面也进行了改制，由原来的到库房领料，变成有专门人员送料上岗。改制后，库房整顿后多出来的员工组成一个专门的配送小组，根据各工位的领料计划，负责每天送料上门。尽管这项举措不能完全平复员工的抵触情绪，但基本上解决了员工的去向问题。
管理变革：山雨欲来
ERP说到底只是企业管理的工具，而管理水平真正的提升还有赖于企业完善的制度。可以说，ERP的实施促进了红光锅炉机构改革并实现了真正意义上的流程再造，但这显然还不够。“现在ERP还远没有实现最大的功效。”徐燕说。在她的工作日程表上，实施ERP二期和进一步巩固一期成果是两个头等任务。由于红光锅炉的生产能力大于需求，因此生产管理并不是企业发展的瓶颈问题，此时，将ERP一期的所有功能落实倒显得尤为重要。据徐蒸透露，在今年年底之前，红光锅炉将深化股份制改革，进一步调整企业的分配体制和组织架构。对于改革的细节，徐燕笑而不答，看上去有点山雨欲来风满楼的意味。