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“小题大做”
东方希望是一家有限多元化公司，从2002年开始，主要投资转向重工业，饲料也继续做。这12年来，我们转变成为一个主体为重化工的企业，现在重化工的资产在集团占总资产95%。
大家可能不知道，农业其实是投资回报率最高的行业之一，所有农业都是，包括养猪养鸡。
我个人比较注重效率，竞争力的本质就是效率，包括当前的互联网。但现在互联网还是被说过头了，说得像神一样，它只是一个好工具。自从我使用了互联网，十几年来基本没有看过新闻联播。一天节约一个小时，这就是互联网给每个人带来的好处，帮助我们提高效率。
企业管控关键是什么？就是信息透明。信息透明就好管控，没有徇私舞弊的东西，大家按照标准来做。“标准化+透明化”就是管控。你的工作标准，企业的标准是什么，必须让它透明。首先是我们每个企业的最高负责人要做到。
东方希望集团的价值观里面第一条是“诚信、正气、正义”。对于企业内部而言，要正气；对于社会，要正义。
很多企业管不好，就是第一把手做得不规范。所以，我们从很早就开始全部正规化。不透明化、不规范化、不标准化，企业就发展不大。所以，我们认为内部管控首先是董事长、一把手是否规范，自己规范了才能要求下属。
价值观的第二条，是“榜样、教师、教练”。重工业完成系数难度要比普通工业大很多倍，一出问题就不得了，所以我们的安全要形成文化。企业文化是一种行为规范，是一种无意识行为，不需要动脑筋想。而工作中，许多东西都需要学习，熟练的技术都用无意识，潜意识的效率很高。它建立在意识和无意识之间，有些精神领域里的东西。企业文化是最高负责人的价值观以及行为模式，成为全体员工共识的共同行为。
企业要管理得规范，最重要的就是企业文化。什么叫企业文化？就是遇到一个意外，你的员工都知道怎么做。
一把手必须带头，文化才能真正贯彻下去，要求“过”一点，“小题大做”才能做好事情。举个例子，拿我讲，不管坐汽车前排或后排，都把安全带系上。有客人来，驾驶员也会提醒他系安全带，形成一种安全的习惯和文化。另外，为了企业安全，我们不允许抽烟，也不招抽烟的人，如果你原来抽烟，下决心戒烟成功，说明意志坚强，如果发现再抽，会被开除。
企业文化正是潜移默化在这些小事之中。规章制度不是文化，规定不了的东西才是文化。
价值观第三条，是“竭尽全力创造企业的相对优势”。要超越欧洲一些公司，要超越中国的所有的公司，这是战略方面。
价值观第四条，是事事追求点点滴滴的合理化，合理了还要再合理，我们叫“小题大做”。
中国人从来不缺战略，都会谈战略，天生都是战略家。相比世界500强企业，人家都是做小事，而我们什么都做，但是什么都做不好。
我们不能光学人家的战略，也要学人家的战术，不是整体不如人家，而是局部不如人家。每一个局部不如人家，整体就自然不如人家。所以在集团内部，价值观第四条就是做细节。
很多人说大企业家是做战略的，实际上我们有多少时间做战略？战略是要长时间的构思，但并不是让你成天搞战略。战略定了就不应该随便改，确定后就要坚持下去。剩下的时间都是做战术，战术的构成支撑了你战略的成功。你只有一口一口的吃，这些小事的成功就支撑了我们整体的成功。
价值观第五条，是为消费者付出多一点，贡献多一点。市场经济就是过剩经济，今天消费者主导的价值观正推向极致。消费者的价值观是每个人都想付出少一点、得到多一点，因为他们是上帝，这是促进社会进步最重要的一点。你唯一可做的，就是为消费者付出多一点、贡献多一点。你对消费者是否贡献得多，最终决定了消费者会不会选择你。
第六条价值观，我们的收获在其中，随其后，随之而来。
战术与战略
今年是我们的标准化年，只有标准的东西才能复制，哪怕改变以前的精英模式。因为精英模式是不可复制的，要让精英的东西变成标准化的东西。我们做试点，普及开来，让员工做。
标准化分两部分，一个是工作标准，另一个是考核标准，两个结合起来才有效。
比如现在我们重工业里面机器设备都很长，一条生产线几公里长，管理上除了日常操作，还有很多巡检。实际上以前的管理做得非常差，因为没有认真研究过，都是员工自由定义，很多岗位只有10%～20%的效率。所以我们考虑，利用信息化技术进行管理。
东方希望现在正在开发的水泥厂的一个巡检流程，有几万个巡检点，我们现在规定一个巡检工，一个小时要检查十个地点，每个小时都要去看一次。基于这个流程我们正在开发考核的技术，比如说一个智能手机到了这个地方，这有一个信息卡，到了这儿一按，“某某先生欢迎你今天开始上班，你今天一个小时内要巡检10个地方”。然后第一个点，比如是一个电机，到了这个地方温度、振动、噪音都需要填到表格上，相关检查结束也要把数据录入进去，一按键就会自动告诉你，“某某先生你今天完成了第一个小时的工作，花的时间是3分25秒，已经建了1个功，下一个点是哪个地方，你将沿着哪条路去。”到了第二个点，“欢迎你到第二个建功点”，这个点上你要处理几个事情都会列出来，电子化把它跟你的手机连接，每一个都要完成填上去，如果正常完成了，“祝賀你，你又建了两个功”。像这样一直巡检下去，但一定要让员工轻松不着急地完成。如果完不成，跟他的工资收入相关，把工作标准和考核标准结合起来。
工作标准简化的创始者不是丰田，也不是福特，是秦国。秦国用了150年，设定了一系列的标准，最高的标准就是法律标准，商鞅变法。它之所以能统一全中国，因为它是“全世界”标准化的实施者，而且超级成功。丰田流水线标准化，实际上源自两千多年前的秦国。
要真正做到彻底的提高效率，没有止境，永远都有遗憾，所以要不断学习。企业要生存，当初必须就要想明白该怎么做，而且要持之以恒。 我们学谁？用我们自己的话，“集众家所长于我身”，向一切人学习，竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。战术上，事事追求点点滴滴合理，合理的还要更合理，改进的还要更改进，持之以恒。
最后，工作标准一定是领导建立、员工执行。好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”，这是我们建立工作标准和考核标准的原则。工作标准化，把它分解到每一个细节。所以我认为整个管理就是提高效率。
效率最重要的就是要客户终端的效率，不管是互联网还是传统企业都一样，没有什么区别。总之，我们的管理一切就围绕着效率来做，而效率中间最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。
我们从来不提什么时候进入世界500强，该进入的时候自然进入了。它是结果而不是你的措施，如果你把做大当成手段，可能得不偿失。
东方希望总部有饲料、电解铝、发电、氧化铝、水泥、煤化工、砷化工等十个行业，都用这一层楼，不是用不起，是为了提高效率。我们200亿资产，（东方希望大厦）没有专门的办公楼，就是一层楼办公。
过去二三十年中国涌现过一批有实力的企业，什么都做，但慢慢地冷却下来。每个行业都有不同的游戏规则，但一个人的能力和精力是有限的，最后你发觉其实自己不是万能的，并没有比别人聪明很多。
所以回过头来，假如说把一个事情能够做精、做专可能会更有效率。
关于多元化和专业化，我认为首先要专业化，集中精力把一件事情做好。大家可不要学东方希望做10个行业，如果市场是真正放开的，东方希望不会做得太杂，不会超过五个。
不要为一时甜头去做，一定要想清楚。比如进军海外的问题，我们这几年已经做了铺垫，在海外办了十多个工厂，也积累了一些海外建设的经验，培养了一些海外的人才。但是由于能力有限，所以我们现在还不要太着急，反正海外有的是机会，我们准备可能在三、四年以后，重新启动海外的进程。先做相对确定一点的事情，把确定的事情做好了，再去琢磨海外难度大一点的事情。
做企业必须决定是为现在而做还是为未来而做。实力不够的时候一定要先为现在，但是有一定的实力之后，我们的眼光可以放长一点，为未来而做事。大企业的创新很多，他创得起新；而小企业有一些创新就有困难，因为创新失败就死掉了。
我们去西方考察大型企业，有些是投资100亿美元的大型企业，他们办公室就是一个平房，甚至有一些就是临时建的几个集装箱堆在那儿就开始办公，不像我们中国的企业追求豪华，西方企业追求效率、管用、环保。归根结底，效率是企业生存最根本的法则。
当替代行业出现时，企业按过去的游戏规则做得再好都没用。以前诺基亚做得是世界最好的，都被淘汰了。但是互联网能不能淘汰中国的钢铁、中国的重化工呢？没法淘汰。
联想可能是看重摩托罗拉的品牌价值。因为杨元庆从收购IBM中尝到了甜头。
当然，市场非常残酷，一点也不可怜你。柯達对社会做了多大的贡献，但是他在互联网、电子信息化市场方面跟不上，其实电子照相机就是他发明的，但他没有跟上，就被淘汰了，没有人会记得他们。汽车行业现在丰田做得很好，如果转型不成功他就会出问题。一个模式要颠覆另外一种趋势的时候很危险，不能按照传统的思维。但我仍然相信互联网不可能把所有行业颠覆。（编辑/高源）
东方希望是一家有限多元化公司，从2002年开始，主要投资转向重工业，饲料也继续做。这12年来，我们转变成为一个主体为重化工的企业，现在重化工的资产在集团占总资产95%。
大家可能不知道，农业其实是投资回报率最高的行业之一，所有农业都是，包括养猪养鸡。
我个人比较注重效率，竞争力的本质就是效率，包括当前的互联网。但现在互联网还是被说过头了，说得像神一样，它只是一个好工具。自从我使用了互联网，十几年来基本没有看过新闻联播。一天节约一个小时，这就是互联网给每个人带来的好处，帮助我们提高效率。
企业管控关键是什么？就是信息透明。信息透明就好管控，没有徇私舞弊的东西，大家按照标准来做。“标准化+透明化”就是管控。你的工作标准，企业的标准是什么，必须让它透明。首先是我们每个企业的最高负责人要做到。
东方希望集团的价值观里面第一条是“诚信、正气、正义”。对于企业内部而言，要正气；对于社会，要正义。
很多企业管不好，就是第一把手做得不规范。所以，我们从很早就开始全部正规化。不透明化、不规范化、不标准化，企业就发展不大。所以，我们认为内部管控首先是董事长、一把手是否规范，自己规范了才能要求下属。
价值观的第二条，是“榜样、教师、教练”。重工业完成系数难度要比普通工业大很多倍，一出问题就不得了，所以我们的安全要形成文化。企业文化是一种行为规范，是一种无意识行为，不需要动脑筋想。而工作中，许多东西都需要学习，熟练的技术都用无意识，潜意识的效率很高。它建立在意识和无意识之间，有些精神领域里的东西。企业文化是最高负责人的价值观以及行为模式，成为全体员工共识的共同行为。
企业要管理得规范，最重要的就是企业文化。什么叫企业文化？就是遇到一个意外，你的员工都知道怎么做。
一把手必须带头，文化才能真正贯彻下去，要求“过”一点，“小题大做”才能做好事情。举个例子，拿我讲，不管坐汽车前排或后排，都把安全带系上。有客人来，驾驶员也会提醒他系安全带，形成一种安全的习惯和文化。另外，为了企业安全，我们不允许抽烟，也不招抽烟的人，如果你原来抽烟，下决心戒烟成功，说明意志坚强，如果发现再抽，会被开除。
企业文化正是潜移默化在这些小事之中。规章制度不是文化，规定不了的东西才是文化。
价值观第三条，是“竭尽全力创造企业的相对优势”。要超越欧洲一些公司，要超越中国的所有的公司，这是战略方面。
价值观第四条，是事事追求点点滴滴的合理化，合理了还要再合理，我们叫“小题大做”。
中国人从来不缺战略，都会谈战略，天生都是战略家。相比世界500强企业，人家都是做小事，而我们什么都做，但是什么都做不好。
我们不能光学人家的战略，也要学人家的战术，不是整体不如人家，而是局部不如人家。每一个局部不如人家，整体就自然不如人家。所以在集团内部，价值观第四条就是做细节。
很多人说大企业家是做战略的，实际上我们有多少时间做战略？战略是要长时间的构思，但并不是让你成天搞战略。战略定了就不应该随便改，确定后就要坚持下去。剩下的时间都是做战术，战术的构成支撑了你战略的成功。你只有一口一口的吃，这些小事的成功就支撑了我们整体的成功。
价值观第五条，是为消费者付出多一点，贡献多一点。市场经济就是过剩经济，今天消费者主导的价值观正推向极致。消费者的价值观是每个人都想付出少一点、得到多一点，因为他们是上帝，这是促进社会进步最重要的一点。你唯一可做的，就是为消费者付出多一点、贡献多一点。你对消费者是否贡献得多，最终决定了消费者会不会选择你。
第六条价值观，我们的收获在其中，随其后，随之而来。
战术与战略
今年是我们的标准化年，只有标准的东西才能复制，哪怕改变以前的精英模式。因为精英模式是不可复制的，要让精英的东西变成标准化的东西。我们做试点，普及开来，让员工做。
标准化分两部分，一个是工作标准，另一个是考核标准，两个结合起来才有效。
比如现在我们重工业里面机器设备都很长，一条生产线几公里长，管理上除了日常操作，还有很多巡检。实际上以前的管理做得非常差，因为没有认真研究过，都是员工自由定义，很多岗位只有10%～20%的效率。所以我们考虑，利用信息化技术进行管理。
东方希望现在正在开发的水泥厂的一个巡检流程，有几万个巡检点，我们现在规定一个巡检工，一个小时要检查十个地点，每个小时都要去看一次。基于这个流程我们正在开发考核的技术，比如说一个智能手机到了这个地方，这有一个信息卡，到了这儿一按，“某某先生欢迎你今天开始上班，你今天一个小时内要巡检10个地方”。然后第一个点，比如是一个电机，到了这个地方温度、振动、噪音都需要填到表格上，相关检查结束也要把数据录入进去，一按键就会自动告诉你，“某某先生你今天完成了第一个小时的工作，花的时间是3分25秒，已经建了1个功，下一个点是哪个地方，你将沿着哪条路去。”到了第二个点，“欢迎你到第二个建功点”，这个点上你要处理几个事情都会列出来，电子化把它跟你的手机连接，每一个都要完成填上去，如果正常完成了，“祝賀你，你又建了两个功”。像这样一直巡检下去，但一定要让员工轻松不着急地完成。如果完不成，跟他的工资收入相关，把工作标准和考核标准结合起来。
工作标准简化的创始者不是丰田，也不是福特，是秦国。秦国用了150年，设定了一系列的标准，最高的标准就是法律标准，商鞅变法。它之所以能统一全中国，因为它是“全世界”标准化的实施者，而且超级成功。丰田流水线标准化，实际上源自两千多年前的秦国。
要真正做到彻底的提高效率，没有止境，永远都有遗憾，所以要不断学习。企业要生存，当初必须就要想明白该怎么做，而且要持之以恒。 我们学谁？用我们自己的话，“集众家所长于我身”，向一切人学习，竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。战术上，事事追求点点滴滴合理，合理的还要更合理，改进的还要更改进，持之以恒。
最后，工作标准一定是领导建立、员工执行。好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”，这是我们建立工作标准和考核标准的原则。工作标准化，把它分解到每一个细节。所以我认为整个管理就是提高效率。
效率最重要的就是要客户终端的效率，不管是互联网还是传统企业都一样，没有什么区别。总之，我们的管理一切就围绕着效率来做，而效率中间最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。
我们从来不提什么时候进入世界500强，该进入的时候自然进入了。它是结果而不是你的措施，如果你把做大当成手段，可能得不偿失。
东方希望总部有饲料、电解铝、发电、氧化铝、水泥、煤化工、砷化工等十个行业，都用这一层楼，不是用不起，是为了提高效率。我们200亿资产，（东方希望大厦）没有专门的办公楼，就是一层楼办公。
过去二三十年中国涌现过一批有实力的企业，什么都做，但慢慢地冷却下来。每个行业都有不同的游戏规则，但一个人的能力和精力是有限的，最后你发觉其实自己不是万能的，并没有比别人聪明很多。
所以回过头来，假如说把一个事情能够做精、做专可能会更有效率。
关于多元化和专业化，我认为首先要专业化，集中精力把一件事情做好。大家可不要学东方希望做10个行业，如果市场是真正放开的，东方希望不会做得太杂，不会超过五个。
不要为一时甜头去做，一定要想清楚。比如进军海外的问题，我们这几年已经做了铺垫，在海外办了十多个工厂，也积累了一些海外建设的经验，培养了一些海外的人才。但是由于能力有限，所以我们现在还不要太着急，反正海外有的是机会，我们准备可能在三、四年以后，重新启动海外的进程。先做相对确定一点的事情，把确定的事情做好了，再去琢磨海外难度大一点的事情。
做企业必须决定是为现在而做还是为未来而做。实力不够的时候一定要先为现在，但是有一定的实力之后，我们的眼光可以放长一点，为未来而做事。大企业的创新很多，他创得起新；而小企业有一些创新就有困难，因为创新失败就死掉了。
我们去西方考察大型企业，有些是投资100亿美元的大型企业，他们办公室就是一个平房，甚至有一些就是临时建的几个集装箱堆在那儿就开始办公，不像我们中国的企业追求豪华，西方企业追求效率、管用、环保。归根结底，效率是企业生存最根本的法则。
当替代行业出现时，企业按过去的游戏规则做得再好都没用。以前诺基亚做得是世界最好的，都被淘汰了。但是互联网能不能淘汰中国的钢铁、中国的重化工呢？没法淘汰。
联想可能是看重摩托罗拉的品牌价值。因为杨元庆从收购IBM中尝到了甜头。
当然，市场非常残酷，一点也不可怜你。柯達对社会做了多大的贡献，但是他在互联网、电子信息化市场方面跟不上，其实电子照相机就是他发明的，但他没有跟上，就被淘汰了，没有人会记得他们。汽车行业现在丰田做得很好，如果转型不成功他就会出问题。一个模式要颠覆另外一种趋势的时候很危险，不能按照传统的思维。但我仍然相信互联网不可能把所有行业颠覆。（编辑/高源）