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摘 要：为适应油田员工队伍来源多元化的新形势，推动来自不同油田的员工有效融合。以中石油采油六厂杨井作业区为例，对其实现长庆、华北两支队伍融合的方法、现状进行了分析，总结出“文化管心，制度管事”的融合经验，即“共组共建共享的家文化”的理念引领、“用心管理，管好人心”的班子带领、“标准化、体系化、个性化”的制度管理、“协作化、信息化”的措施支撑，为石油单位作业区员工融合树立了典型。
关键词：长庆；管理；文化；融合
中图分类号：C913 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2015）12-0059-02
近年来，中国石油产业快速扩张，油田员工多元化成为现代化大油田建设的大势所趋，实现好石油单位作业区员工融合成为石油系统关注的重心。长庆油田采油六厂杨井采油作业区作为迅速发展起来的新型采油区块。在严格控制用工规模的约束下，于2013年4月从华北油田借调员工以保证生产。作业区立足生产实际，实现了两支队伍的目标、文化、管理和技术融合，基本达到了思想同源、目标同向、发展同谋。文章以深入总结管理融合的成功经验、推动以原油生产为中心的“三步走”跨越式发展为出发点，在对杨井作业区融合内涵进行剖析梳理的基础上，依托SPSS软件，对作业区融合方法和现状、成效进行了分析，并总结出员工融合的基本经验。
一、石油单位作业区员工融合的内涵：目标、文化、管理、技术
（一）目标融合：助推石油企业持续发展
在现代化大油田建设的背景下，在探索不可再生资源企业可持续发展道路的过程中，研究资源逐步枯竭条件下如何保障员工利益和资源还有一定存量时提高生产效率的问题。在为其他具有技术、人员优势的国有企业提供转型及改革经验的同时，也为企业间以劳务派遣为代表的合作提供有益借鉴。
（二）文化融合：促进两代石油人、两个石油企业文化融合
一方面，针对同一作业区老新石油人比例成“哑铃型”，老石油人“年纪偏大、经验丰富、使命感强、规范严谨”和新石油人“年轻化、知识丰富、更具创新性”的特点，重点探索主要从事生产岗的老石油人与主要从事管理岗、技术岗的新石油人融合方式，推动两代石油人石油精神、石油使命的传承发展。另一方面，立足融入石油企业文化精髓，探索文化重构、价值整合的有益路径，推动石油事业与时俱进。
（三）管理融合：推动规范化管理与人性化管理融合
在“抓生产、保产量、促效益”的宏观目标引领下，在促进企业向心力、凝聚力的价值导向下，采取融合油田共组领导班子方式，按照现代化企业的建设要求，推动以组织建设、制度建设为核心的规范化管理；同时，重点针对援建员工，实施以人为本为核心的人性化管理，推动制度管理和情感管理的全面融合，建立经济实力雄厚、管理制度完善、文化魅力突出的新型石油作业区。
（四）技术融合：实现油田开采技术融合
一方面，依托核心技术攻关和对有形化技术的积累，通过技术会议、技术竞赛等方式，促进融合企业员工技术交流，特别是推动援建员工尽快掌握作业区技术；另一方面，加强双方员工技术培训，促进双方员工立足技术优势，共同解决作业区技术难题，助推油田开采技术创新。
二、杨井作业区员工融合的基本方法与现状成效
（一）杨井作业区员工融合的基本方法
1.加快党组对接，助力工团建设。一是加快双方党组织对接，由作业区党总支牵头，针对新到岗的华北员工，成立专门对接小组，领导完成华北5个临时党小组和杨井原4个党小组对接工作，并形成以“项目部临时党支部与作业区党总支月度对接”，“项目部党小组与生产单元党支部周对接”为核心的融合反馈制度；二是搭建党务飞信平台，为加强信息沟通，项目部党支部、生产单元党小组建立飞信短信平台，为传达工作信息、宣传正能量扩大了渠道。三是推动党群活动开展，组织开展座谈会、安全巡视活动、员工思想动态调查、大型文化活动等70余次主题教育、文化娱乐活动，为营造和谐人际关系创造了条件。
2.深化管理改革，推行整章建制。一是注重两级班子建设，明确分工、交叉、互补、目标一致、发挥合力；二是致力于基层自主管理能力的培养，把脉队伍特质，有效鞭策激励，在机关和生产单元推选华北油田骨干担任重要技术管理工作，突出“领头雁”，管好“火车头”，激发基层人员主观能动性。三是强调制度建设在人员生活、生产中的保障地位，通过制定完善的《全区平稳运行方案》《设备管理规定》《日产量应急预案》《持续推进现场整改、技能提升的暂行规定》《油井看护岗井数激励制度》《杨井项目部生产单元奖惩暂行规定》《岗位操作手册》等制度办法，从安全生产、绩效考核、日常管理、综合治理等方面为双方员工的融合发展提供基础保障。
3.狠抓业务培训，促进技术交流。一是印发《单井员工工作内容及要求》，组织“分解式”岗位标准化作业程序培训和陕北御寒课程，强化230名华北操作层员工的基本操作技能，推动优质岗位骨干培育。二是加强班站长的培训，采取以会代训、现场专题培训等方法，查找工作标准和作风差距。三是推动数字化进程，先后组织、参与油田公司和内部数字化培训班12次，受训人员106人，大幅提高了员工的数字化操作和运用能力。
4.突出文化引领，关注员工生活。一方面突出“家”文化感召作用，以油田公司企业文化示范单位长七转为样本，完善关爱机制，积极配合厂部开展员工职业健康体检，共计体检208人，体检率达98%，并定期对员工食堂、宿舍等后勤活动进行检查。另一方面，倡导井站互助，通过在全区推行领导干部、党员及管理人员和单井员工“一对一”结对帮扶制度，做到“10天上一次井、解决一个现场问题、代买一次生活物品，完成一次电话沟通”，为员工解决生产生活问题。
（二）杨井作业区员工融合的现状
作业区原有长庆员工247名，借调246名华北员工。问卷发放349份，经筛选最终保留341份，其中长庆员工问卷97份、华北员工问卷244份，整体有效回收率达到98.3%，能够满足数据统计分析的需要。 一是技术经验融合方面，双方员工认为技术交流较为经常，劳动生产率水平明显提升。42%的华北员工认为技术交流较为经常，92%对自己技术提升程度较为满意，72%认为遇到技术难题能够及时得到帮助。在工作量和工作强度的调查中，65%以上的长庆员工认为前后工作量和工作强度基本不变，而58.63%华北员工认为工作强度有所提升，可以说明，大量华北员工的到来，分担了长庆员工的工作压力，实现了劳动生产率的整体提升。
二是管理制度融合方面：双方员工认为作业区管理改进效果明显，华北员工较长庆员工更为满意。目前，26%的长庆员工认为作业区管理水平在华北员工到来后有所提升，65%的长庆员工对管理创新和改进持满意态度。其中，华北员工对领导能力、党建和工会管理的满意度均达到80%以上；对包括请假、作息时间和飞信平台建设在内的工作制度满意度也全部超过60%。
三是员工关系融合方面：双方员工认为领导、员工关系基本融洽，华北员工对长庆员工评价突出。94.9%的长庆员工、81.20%的华北员工认为双方人际关系融洽。其中，65%以上的长庆员工对华北员工行为礼节、配合协作、工作质量、工作效率、技术水平及经验表示满意，70%以上的华北员工对长庆员工行为礼节、配合协作、工作质量、工作效率、技术水平及经验表示满意。
综合看来，双方员工对融合情况基本满意，长庆员工整体满意度高于华北员工。据统计，73.96%的长庆员工、37.71%的华北员工对融合情况满意，62.39%的华北员工认为3个月以内就能适应杨井工作环境，且78%的华北员工表示在外派结束后愿意继续留在杨井作业区。
（三）杨井作业区员工融合的基本成效
一是原油生产大幅攀升。实现全年生产原油25.7924×104吨，完成年度任务的85.97%，其中，老井24.76×104吨，完成计划的99.05%。全区安全生产态势平稳，综合治理达标。二是技术交流成效显著。全年实现兼职教师、技术带头人累计培训960课时，培训2 980人次，基本实现作业区注水、污水处整理、井筒分析等生产技术全面提升。三是管理水平全面提升。在深入学习华北先进管理的基础上，有效推动了领导队伍建设、经营管理水平以及三基工作的全面提升。首先，在领导队伍建设上，全面落实“三重一大”制度和严格例行考核，明确机关两室一中心和基层管理人员的分工和职责；其次，在经营管理上，基本确定“事前有预算、过程有控制、实施有监督、绩效有评价、事后有考核”的“五有”管理法，理顺企业生产经营；最后，探索“一站五井”模式和设备专项整治、现场突击整治、井站交接班制度等管理方式，推动了一线生产安全有序高效运行。
三、石油单位作业区员工融合的经验启示：文化管心、制度管事
1.以“共组共建共享的家文化”理念引领，增强员工的主人翁精神。紧紧围绕“家文化”Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）四大内核，强化员工思想文化建设。一方面，以党、工、团等企业自律组织为依托，通过思想动态调查、宣贯会、合理化意见征集、动员会等形式，加强员工思想建设；另一方面，以员工个人、团体为载体，通过各级各类评先选优活动，再树石油精神，勇担“我为祖国献石油”、保障国家能源安全的崇高使命和历史重任。
2.以“用心管理，管好人心”的班子带领，提高作业区管理效率。一是关注组织机构、特别是领导层建设，通过合理安排双方管理人才，改善调整决策层人员结构，增加组织的稳定性和决策的科学性；二是增强经营意识，优化过程管理，通过严格控制成本、细化分级分类管理制度、推进现场管理精细化、深化班组建设等手段，促进各生产、管理环节的规范化；三是强调人是企业的根本，特别是对于外来人员，不仅要从办公环境、生活条件、福利待遇等现实要素方面保障物质需求，还要关心其成长与发展，激发员工潜力，实现企业和员工的双赢。
3.用“标准化、体系化、个性化”的制度管理，保障作业区稳步发展。一方面，通过组织整理汇编旧制度，建立健全新制度，设计开展标准化生产流程，全面提升生产、管理的科学化水平。另一方面，建立分级负责责任机制，完善安全例行检查、方案审批和施工监督等制度，推动安全生产平稳高效运行，促进企业健康发展。
4.以“协作化、信息化”措施支撑，推动作业区持续发展。一是以生产实际为基础，强化员工岗前安全技能培训、岗位培训与考核，特别是注重对外来员工的实地考核、再培训和环境适应工作，促进员工技能的整体提升；二是重视人员技术交流，通过技术比武、技术“一帮一”等方式，促进技术经验沟通，探索互助型发展模式；三是不断推动技术变革，严抓数字化平台管理，提高数字化系统运行功效，提升数字化站点员工水平，为老油田的深度开发提供技术支撑。
关键词：长庆；管理；文化；融合
中图分类号：C913 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2015）12-0059-02
近年来，中国石油产业快速扩张，油田员工多元化成为现代化大油田建设的大势所趋，实现好石油单位作业区员工融合成为石油系统关注的重心。长庆油田采油六厂杨井采油作业区作为迅速发展起来的新型采油区块。在严格控制用工规模的约束下，于2013年4月从华北油田借调员工以保证生产。作业区立足生产实际，实现了两支队伍的目标、文化、管理和技术融合，基本达到了思想同源、目标同向、发展同谋。文章以深入总结管理融合的成功经验、推动以原油生产为中心的“三步走”跨越式发展为出发点，在对杨井作业区融合内涵进行剖析梳理的基础上，依托SPSS软件，对作业区融合方法和现状、成效进行了分析，并总结出员工融合的基本经验。
一、石油单位作业区员工融合的内涵：目标、文化、管理、技术
（一）目标融合：助推石油企业持续发展
在现代化大油田建设的背景下，在探索不可再生资源企业可持续发展道路的过程中，研究资源逐步枯竭条件下如何保障员工利益和资源还有一定存量时提高生产效率的问题。在为其他具有技术、人员优势的国有企业提供转型及改革经验的同时，也为企业间以劳务派遣为代表的合作提供有益借鉴。
（二）文化融合：促进两代石油人、两个石油企业文化融合
一方面，针对同一作业区老新石油人比例成“哑铃型”，老石油人“年纪偏大、经验丰富、使命感强、规范严谨”和新石油人“年轻化、知识丰富、更具创新性”的特点，重点探索主要从事生产岗的老石油人与主要从事管理岗、技术岗的新石油人融合方式，推动两代石油人石油精神、石油使命的传承发展。另一方面，立足融入石油企业文化精髓，探索文化重构、价值整合的有益路径，推动石油事业与时俱进。
（三）管理融合：推动规范化管理与人性化管理融合
在“抓生产、保产量、促效益”的宏观目标引领下，在促进企业向心力、凝聚力的价值导向下，采取融合油田共组领导班子方式，按照现代化企业的建设要求，推动以组织建设、制度建设为核心的规范化管理；同时，重点针对援建员工，实施以人为本为核心的人性化管理，推动制度管理和情感管理的全面融合，建立经济实力雄厚、管理制度完善、文化魅力突出的新型石油作业区。
（四）技术融合：实现油田开采技术融合
一方面，依托核心技术攻关和对有形化技术的积累，通过技术会议、技术竞赛等方式，促进融合企业员工技术交流，特别是推动援建员工尽快掌握作业区技术；另一方面，加强双方员工技术培训，促进双方员工立足技术优势，共同解决作业区技术难题，助推油田开采技术创新。
二、杨井作业区员工融合的基本方法与现状成效
（一）杨井作业区员工融合的基本方法
1.加快党组对接，助力工团建设。一是加快双方党组织对接，由作业区党总支牵头，针对新到岗的华北员工，成立专门对接小组，领导完成华北5个临时党小组和杨井原4个党小组对接工作，并形成以“项目部临时党支部与作业区党总支月度对接”，“项目部党小组与生产单元党支部周对接”为核心的融合反馈制度；二是搭建党务飞信平台，为加强信息沟通，项目部党支部、生产单元党小组建立飞信短信平台，为传达工作信息、宣传正能量扩大了渠道。三是推动党群活动开展，组织开展座谈会、安全巡视活动、员工思想动态调查、大型文化活动等70余次主题教育、文化娱乐活动，为营造和谐人际关系创造了条件。
2.深化管理改革，推行整章建制。一是注重两级班子建设，明确分工、交叉、互补、目标一致、发挥合力；二是致力于基层自主管理能力的培养，把脉队伍特质，有效鞭策激励，在机关和生产单元推选华北油田骨干担任重要技术管理工作，突出“领头雁”，管好“火车头”，激发基层人员主观能动性。三是强调制度建设在人员生活、生产中的保障地位，通过制定完善的《全区平稳运行方案》《设备管理规定》《日产量应急预案》《持续推进现场整改、技能提升的暂行规定》《油井看护岗井数激励制度》《杨井项目部生产单元奖惩暂行规定》《岗位操作手册》等制度办法，从安全生产、绩效考核、日常管理、综合治理等方面为双方员工的融合发展提供基础保障。
3.狠抓业务培训，促进技术交流。一是印发《单井员工工作内容及要求》，组织“分解式”岗位标准化作业程序培训和陕北御寒课程，强化230名华北操作层员工的基本操作技能，推动优质岗位骨干培育。二是加强班站长的培训，采取以会代训、现场专题培训等方法，查找工作标准和作风差距。三是推动数字化进程，先后组织、参与油田公司和内部数字化培训班12次，受训人员106人，大幅提高了员工的数字化操作和运用能力。
4.突出文化引领，关注员工生活。一方面突出“家”文化感召作用，以油田公司企业文化示范单位长七转为样本，完善关爱机制，积极配合厂部开展员工职业健康体检，共计体检208人，体检率达98%，并定期对员工食堂、宿舍等后勤活动进行检查。另一方面，倡导井站互助，通过在全区推行领导干部、党员及管理人员和单井员工“一对一”结对帮扶制度，做到“10天上一次井、解决一个现场问题、代买一次生活物品，完成一次电话沟通”，为员工解决生产生活问题。
（二）杨井作业区员工融合的现状
作业区原有长庆员工247名，借调246名华北员工。问卷发放349份，经筛选最终保留341份，其中长庆员工问卷97份、华北员工问卷244份，整体有效回收率达到98.3%，能够满足数据统计分析的需要。 一是技术经验融合方面，双方员工认为技术交流较为经常，劳动生产率水平明显提升。42%的华北员工认为技术交流较为经常，92%对自己技术提升程度较为满意，72%认为遇到技术难题能够及时得到帮助。在工作量和工作强度的调查中，65%以上的长庆员工认为前后工作量和工作强度基本不变，而58.63%华北员工认为工作强度有所提升，可以说明，大量华北员工的到来，分担了长庆员工的工作压力，实现了劳动生产率的整体提升。
二是管理制度融合方面：双方员工认为作业区管理改进效果明显，华北员工较长庆员工更为满意。目前，26%的长庆员工认为作业区管理水平在华北员工到来后有所提升，65%的长庆员工对管理创新和改进持满意态度。其中，华北员工对领导能力、党建和工会管理的满意度均达到80%以上；对包括请假、作息时间和飞信平台建设在内的工作制度满意度也全部超过60%。
三是员工关系融合方面：双方员工认为领导、员工关系基本融洽，华北员工对长庆员工评价突出。94.9%的长庆员工、81.20%的华北员工认为双方人际关系融洽。其中，65%以上的长庆员工对华北员工行为礼节、配合协作、工作质量、工作效率、技术水平及经验表示满意，70%以上的华北员工对长庆员工行为礼节、配合协作、工作质量、工作效率、技术水平及经验表示满意。
综合看来，双方员工对融合情况基本满意，长庆员工整体满意度高于华北员工。据统计，73.96%的长庆员工、37.71%的华北员工对融合情况满意，62.39%的华北员工认为3个月以内就能适应杨井工作环境，且78%的华北员工表示在外派结束后愿意继续留在杨井作业区。
（三）杨井作业区员工融合的基本成效
一是原油生产大幅攀升。实现全年生产原油25.7924×104吨，完成年度任务的85.97%，其中，老井24.76×104吨，完成计划的99.05%。全区安全生产态势平稳，综合治理达标。二是技术交流成效显著。全年实现兼职教师、技术带头人累计培训960课时，培训2 980人次，基本实现作业区注水、污水处整理、井筒分析等生产技术全面提升。三是管理水平全面提升。在深入学习华北先进管理的基础上，有效推动了领导队伍建设、经营管理水平以及三基工作的全面提升。首先，在领导队伍建设上，全面落实“三重一大”制度和严格例行考核，明确机关两室一中心和基层管理人员的分工和职责；其次，在经营管理上，基本确定“事前有预算、过程有控制、实施有监督、绩效有评价、事后有考核”的“五有”管理法，理顺企业生产经营；最后，探索“一站五井”模式和设备专项整治、现场突击整治、井站交接班制度等管理方式，推动了一线生产安全有序高效运行。
三、石油单位作业区员工融合的经验启示：文化管心、制度管事
1.以“共组共建共享的家文化”理念引领，增强员工的主人翁精神。紧紧围绕“家文化”Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）四大内核，强化员工思想文化建设。一方面，以党、工、团等企业自律组织为依托，通过思想动态调查、宣贯会、合理化意见征集、动员会等形式，加强员工思想建设；另一方面，以员工个人、团体为载体，通过各级各类评先选优活动，再树石油精神，勇担“我为祖国献石油”、保障国家能源安全的崇高使命和历史重任。
2.以“用心管理，管好人心”的班子带领，提高作业区管理效率。一是关注组织机构、特别是领导层建设，通过合理安排双方管理人才，改善调整决策层人员结构，增加组织的稳定性和决策的科学性；二是增强经营意识，优化过程管理，通过严格控制成本、细化分级分类管理制度、推进现场管理精细化、深化班组建设等手段，促进各生产、管理环节的规范化；三是强调人是企业的根本，特别是对于外来人员，不仅要从办公环境、生活条件、福利待遇等现实要素方面保障物质需求，还要关心其成长与发展，激发员工潜力，实现企业和员工的双赢。
3.用“标准化、体系化、个性化”的制度管理，保障作业区稳步发展。一方面，通过组织整理汇编旧制度，建立健全新制度，设计开展标准化生产流程，全面提升生产、管理的科学化水平。另一方面，建立分级负责责任机制，完善安全例行检查、方案审批和施工监督等制度，推动安全生产平稳高效运行，促进企业健康发展。
4.以“协作化、信息化”措施支撑，推动作业区持续发展。一是以生产实际为基础，强化员工岗前安全技能培训、岗位培训与考核，特别是注重对外来员工的实地考核、再培训和环境适应工作，促进员工技能的整体提升；二是重视人员技术交流，通过技术比武、技术“一帮一”等方式，促进技术经验沟通，探索互助型发展模式；三是不断推动技术变革，严抓数字化平台管理，提高数字化系统运行功效，提升数字化站点员工水平，为老油田的深度开发提供技术支撑。